管理咨询师必备工具
管理咨询师常用分析工具
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点， 产品线、产品价格（消费者认同程 度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
商品开发 Marketing 制定 承 销 SyndicatioPnlacement Trading Pricing
客
外卖业的 Business System (例: Fast Food)
项目概念
原材料
的企划 业态开发 查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 促销
零售业的 Business
商品开发
机密
价值链分析
19
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间
内确定项目的方向性。
各种行业的Business System
制造业的 Business System
研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司 的外债发行)
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询方法和工具
管理咨询方法和工具管理咨询作为一项专业服务,在帮助企业解决实际问题、提高绩效方面发挥着重要作用。
不同的管理咨询方法和工具各有特点,企业需要根据自身实际情况和咨询需求,合理选择并应用。
一、管理咨询方法概述管理咨询方法通常包括问题诊断、方案设计、实施指导等环节。
其中,问题诊断阶段是关键,需要深入了解企业现状,发现问题症结所在。
在此基础上,管理咨询师将设计针对性的解决方案,并提供实施指导,确保方案顺利推进。
常见的诊断工具有SWOT分析法、问卷调查法、关键绩效指标法等。
二、常用管理咨询工具1SWOT分析法。
通过系统分析企业内部优势和劣势,外部机遇和威胁,找出企业发展的关键因素,为制定发展战略提供依据。
2、平衡计分卡。
从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度设定关键绩效指标,全面评估组织绩效。
3、六西格玛管理。
以提高产品和服务质量为目标,采用严格的数据分析方法,持续改进业务流程。
4、持续改进工具。
如卡诺模型、PDCA循环等,帮助企业建立持续改进的机制,不断优化管理。
5、项目管理工具。
如甘特图、PERT网络图等,有助于规划和控制咨询项目进度、资源配置等。
三、管理咨询方法与工具的应用在实际咨询过程中,管理咨询师需要根据企业需求和咨询目标,灵活选择合适的诊断方法和改进工具。
例如,针对某制造企业的产品质量问题,可以采用六西格玛方法进行系统分析;对于一家初创公司的战略规划,则可运用SWOT分析和平衡计分卡等工具。
无论采取哪种方法,管理咨询的最终目标都是帮助企业持续改进管理水平,提升竞争力。
四、管理咨询的注意事项在应用管理咨询方法和工具时,需要注意以下几点:1、充分了解企业实际情况,因地制宜选择合适的方法与工具;2、确保方法与工具的应用规范,并与企业文化相融合;3、重视实施效果的评估和反馈,持续优化管理咨询方案;4、尊重企业主体地位,充分考虑员工接受程度,增强变革的可行性。
总之,管理咨询方法和工具为企业诊断问题、制定策略提供了有效支持。
管理人员必须了解的100个工具
管理人员必须了解的100个工具第一篇：战略与组织工具1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具[编辑]第二篇：营销服务工具1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一8.服务金三角：服务组织管理的基石9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具[编辑]第三篇：人力资源工具1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具[编辑]第四篇：质量及生产管理工具1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一2.TQM：一项持续变革的有效管理体系3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具5.六西格玛：世界最先进的质量管理法6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具10.OPT：改善生产管理技术的新方式11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具[编辑]第五篇：财务管理工具1.阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法2.ABC成本法：企业控制成本的有力工具3.杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4.比率分析法：财务分析最基本的工具5.经济附加值：当今最热门的财务创意6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法9.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法10.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具[编辑]第六篇：项目与物流工具1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一[编辑]第七篇：决策思维工具1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具3.KT决策法：最负盛名的决策模型4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法。
管理咨询35种经典工具
通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。
企业利益相关者权力/利益分析图
05
【工具介绍】
1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。
3600评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由真分数和误差分的线性结合。3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。
企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
咨询师必备-管理分析工具
來自替代者的威脅
Factors:
Switching costs Buyer loyalty are likely to switch their business to a competitor.
determine the degree to which customers
來自現有競爭者的競爭
Product Life Cycle 產品生命週期
2.
3.
成長期(Growth stage)：到了成長期，可發現銷售曲線 明顯的上升；此時除了早期的採用者外，中期的消費者 也開始逐漸購買此產品；而其他的廠商看到有利可圖， 將會紛紛的加入市場。 成熟期(maturity stage)：此時產品的普及率會日趨普 遍，但是總体的銷售量則是趨於飽和，這一個階段維時 的時間會較前兩期來的更長一些，而公司在此時也會面 臨更大的挑戰。這時產品的銷售成長己減緩，雖然仍有 些落後的消費者進入市場，但總体的需求己趨於飽和， 再難開拓新的通路和客戶群。
貳、外部環境分析工具
五力分析
1. 2.
3.
4. 5.
一九八○年， 波特 (Michael Porter) 教授在「競爭策 略」一書提出五力分析架構 五力分析乃是一種產業分析，從下列五個方面來評估 某一產業所具有的競爭優勢 來自潛在進入者的威脅 來自消費者的議價能力 來自供應商的議價能力 來自替代者的威脅 來自現有競爭者的競爭
管理分析工具
壹、行銷分析工具
SWOT 分析
SWOT為公司在做策略評估時，所最常使用的一 項分析工具SWOT分別為 Strength 公司內部優勢 Weakness 劣勢 Opportunity 外部產業環境之機會 Threat 威脅(壓力) 藉以評估策略實行的可能性。
常用的管理咨询工具
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
管理循环法（PDCA）
目标
PD
AC
现状
PDCA（循环）
PDCA（持续循环）
循环分析法——黑带培训计划
定义 • 6 Sigma 策略及解决方案
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP
企業組織 結構
任務 職掌
實施
全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
持續調整之業務 整合流程與組織
比對
調整
時續調整之工作 機能架構、流程
比對
調整
彙整之作業流程
Xij Yij 各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部
門
橫向協 調
門
Z2次部 門
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
組組組組組
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按照重要性复习一、SWOT分析（P24-28）（一）概念SWOT分析法，即优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。
要点掌握：（1）企业内部要素评价矩阵——SW（优势和劣势）分析；（2）企业外部环境评价矩阵——OT（机会与威胁）分析。
（3）企业战略选择（重点）（二）优势与劣势分析（SW）答题过程：1.计算优势得分2.计算劣势得分3.计算综合得分＝优势得分－劣势得分（P25表2-10）4.计算机会得分5.计算威胁得分6.计算综合得分（P26 表2－11）7.绘制SWOT图8.分析（1）SO （第一象限）：增长性战略（2）ST（3）WO（4）WT9.采取战略（1）优势得分计算；（2）劣势得分计算；（3）综合得分计算（P25表2-10）综合得分=优势得分－劣势得分计算机会得分=－1.6计算综合得分（P26表2-11）（4）定量分析企业的优势与劣势案例见教材P25表2-10某企业内部因素评价表表2-10某企业内部因素评价表（三）机会与威胁分析（OT）掌握：（1）机会得分计算；（2）威胁得分计算；（3）综合得分计算综合得分=机会得分－威胁得分（P26 表2－11）（4）定量分析企业的机会与威胁案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表绘制SWOT图（四）企业战略选择（重点，难点）〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。
随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%.电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。
BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。
其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表（五）本部分案例可能形式1.简单案例（1）优势与劣势（SW）得分计算；（2）机会与威胁（OT）得分计算。
2.综合案例（可能性较大）（1）计算SW和OT得分；（2）绘制SWOT分析图；（3）SWOT分析；（4）制定企业战略。
掌握：（1）绘制SWOT分析图；（2）利用SWOT分析图进行综合分析；（3）根据分析结果，制定相应战略。
SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。
1.增长性战略（右上角，SO）表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。
企业应采取增加投资，扩大生产，提高产量占有率的增长性战略。
2.多元化战略（右下角，ST）表明企业尽管拥有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战。
企业应利用自身的优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。
3.扭转性战略（左上角，WO）表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件。
企业应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。
4.防御性战略（左下角，WT）表明企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题。
企业应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。
二、波士顿矩阵（P28-30）（熟悉）答题过程：1.计算相对市场占有率（P29 图2－7横坐标）2.计算市场销售增长速度3.绘制波士顿矩阵（图2－7）4.判断分析5.战略分析企业投资组合分析：主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。
（一）概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源最佳组合。
（二）掌握要点（1）计算相对市场占有率（横坐标）（2）计算市场销售增长速度（纵坐标）（3）绘制波士顿矩阵（4）选择策略（三）计算市场占有率（横坐标）见教材P29（1）市场占有率=企业某项产品市场份额÷最大竞争对手市场份额（2）分区大于1：高区小于1：低区（四）计算企业所在行业的成长率（纵坐标）见教材P29（1）计算成长率：行业过去2年和未来2年的平均市场销售增长速度（2）分区大于10%：高区小于10%：低区（五）绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限：（1）"明星"业务（2）"金牛"业务（3）"瘦狗"业务（4）"问题"业务（六）四个象限分析见教材P29（分析：特点）（1）"明星"业务（第一象限）：产品市场占有率和行业增长率都较高。
（2）"金牛"业务（第二象限）：产品市场占有率较高，但行业增长率较低。
（3）"瘦狗"业务（第三象限）：产品市场占有率和行业增长率都较低。
（4）"问题"业务（第四象限）：行业增长率较高，但产品市场占有率较低。
（七）策略见教材P29（分析：策略）（1）"明星"业务（第一象限）：采取追加投资、扩大业务的策略。
（2）"金牛"业务（第二象限）：采取维持稳定生产、不再追加投资的策略。
（3）"瘦狗"业务（第三象限）：采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。
（4）"问题"业务（第四象限）：采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定（八）策略应用见教材P30（1）发展策略：适用于："问题业务"和"明星业务".（2）稳定策略：适用于："金牛业务".（3）撤退策略：适用于："瘦狗业务"和"问题业务".三、通用矩阵（P30-32）（熟悉）答题过程：1.计算企业实力参数（横坐标）（P25表2－10）2.计算行业吸引力（纵坐标）3.绘制通用矩阵4.选择战略（P31）（一）概念通用矩阵——在波士顿矩阵的基础上，考虑更多因素而形成的一种用于比较不同业务的工具。
（二）计算企业实力（横坐标）见教材P31和P19表2－6采用企业内部评价矩阵（P25）评价企业实力（三）计算行业吸引力（纵坐标）见教材P31和P19采用行业吸引力评价方法（P19）评价市场吸引力（四）绘制通用矩阵（五）三部分分析见教材P31（分析：特点）（1）右下角（三个方格）：产品吸引力很低。
（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：产品吸引力中等。
（3）左上角（三个方格）：产品最具有吸引力。
（六）策略分析见教材P31（分析：策略）（1）右下角（三个方格）：企业采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。
（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：企业采取区别对待、适当盈利策略。
（3）左上角（三个方格）：企业采取积极投资发展战略、选择重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。
（七）策略应用见教材P31（1）企业战略选择：见教材P31图2-10.（2）企业业务单元可能的战略方向：见教材P31图2-11.四、竞争能力分析（P14-22）（熟悉）（一）行业竞争结构行业竞争结构——行业内企业数量和规模的分布。
（二）行业竞争结构分析模型1纵向竞争◆供应商讨价还价能力◆购买者讨价还价能力2.横向竞争◆潜在的进入者◆替代品的威胁◆现有竞争对手之间的抗衡计算表：见P17表2-5.表2-5行业竞争结构分析表（三）行业吸引力分析（1）影响因素。
P18.（2）计算行业吸引力。
重点案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鉴于家电市场的逐步饱和和市场竞争日趋激烈，某家电企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域。
对手机制造行业的吸引力进行了分析，如下表所示。
行业吸引力评价标最后得出手机制造行业的吸引力分数为3.74，具有较高的进入价值。
（四）竞争态势矩阵1.步骤（共5步）。
见：P20（1）首先确定行业中的关键战略因素。
（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。
（3）筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。
（4）将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。
（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。
2.计算过程。
见：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家电市场的逐步饱和，市场竞争日趋激烈，带来了上游彩管企业和玻壳企业的利润下滑。
为了制定企业的竞争策略，某玻壳企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了比较，如下表所示。
表2-8XX公司竞争态势矩阵分析结果显示，XY公司较A公司和B公司综合竞争能力强EBIT与EBITDA的含义咨询实务考试中往往会出现资本收益方面的计算，如果不详细理解其含义，就会无所适从。
一下仅供参考：EBIT，全称Earnings Before Interest and Tax，即息税前利润，从字面意思可知是扣除利息、所得税之前的利润。
计算公式有两种，EBIT＝净利润＋所得税＋利息，或EBIT＝经营利润＋投资收益＋营业外收入－营业外支出＋以前年度损益调整。
EBITDA，全称Earnings Before Interest，Tax，Depreciation and Amortization，即息税折旧摊销前利润，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润。
计算公式为EBITDA＝净利润＋所得税＋利息＋折旧＋摊销，或EBITDA＝EBIT＋折旧＋摊销。
EBIT主要用来衡量企业主营业务的盈利能力，EBITDA则主要用于衡量企业主营业务产生现金流的能力。
他们都反映企业现金的流动情况，是资本市场上投资者比较重视的两个指标，通过在计算利润时剔除掉一些因素，可以使利润的计算口径更方便投资者使用。
EBIT通过剔除所得税和利息，可以使投资者评价项目时不用考虑项目适用的所得税率和融资成本，这样方便投资者将项目放在不同的资本结构中进行考察。
EBIT与净利润的主要区别就在于剔除了资本结构和所得税政策的影响。
如此，同一行业中的不同企业之间，无论所在地的所得税率有多大差异，或是资本结构有多大的差异，都能够拿出EBIT这类指标来更为准确的比较盈利能力。
而同一企业在分析不同时期盈利能力变化时，使用EBIT也较净利润更具可比性。