绩效管理的“铁三角”
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。
1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。
每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。
2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。
同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。
3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。
华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。
4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。
华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。
华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。
它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。
因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。
团队铁三角管理模式
团队铁三角管理模式团队铁三角管理模式，又称为项目管理的铁三角，是指在项目管理过程中，通过合理平衡项目的范围、时间和成本三个要素，以实现项目目标的一种管理方法。
在项目管理中，范围代表项目的目标和需求，时间代表项目的进度和工期，成本代表项目的资源投入和费用控制。
这三个要素相互关联、相互制约，需要团队合理安排、协调管理，以保证项目的顺利进行和成功交付。
在团队铁三角管理模式中，范围、时间和成本之间的关系是密切相连的。
范围的确定直接影响时间和成本的安排，时间的合理安排会影响到成本控制，而成本的控制也会影响到范围和时间的变化。
因此，团队需要在项目开始之前就明确项目的范围和目标，制定详细的项目计划，并根据实际情况进行调整和优化，以确保项目的质量和效益。
范围管理是团队铁三角管理模式中的关键环节。
团队需要明确项目的目标和需求，制定详细的工作范围，防止项目的目标和需求模糊不清，导致后续工作的混乱和延误。
范围管理包括需求分析、目标设定、任务分解等工作，需要团队成员之间的密切合作和沟通，确保项目的范围明确且可控。
时间管理是团队铁三角管理模式中的重要环节。
团队需要合理安排项目的进度和工期，制定详细的时间计划，确保项目的进展顺利。
时间管理包括工作分解、进度控制、里程碑设定等工作，需要团队成员之间的密切配合和协作，确保项目按时完成。
成本管理是团队铁三角管理模式中的核心环节。
团队需要合理安排项目的资源投入和费用控制，制定详细的成本计划，确保项目的成本可控。
成本管理包括资源调配、费用控制、风险评估等工作，需要团队成员之间的密切配合和协作，确保项目的成本控制在合理范围内。
团队铁三角管理模式的核心是平衡。
团队需要在范围、时间和成本之间进行平衡，根据项目的实际情况进行调整和优化。
在项目管理中，往往无法同时满足三个要素的全部要求，需要团队在不同要素之间进行权衡和取舍。
例如，如果项目的范围发生变化，可能会导致时间和成本的增加；如果项目的时间紧迫，可能会导致范围和成本的压缩。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是指在华为公司中广泛使用的一种工作方法论，是华为员工在日常工作中所遵循的一系列原则。
它的概念源于铁三角这一决策理念，即“时间、资源和结果”三者之间存在着紧密的关系，而华为铁三角工作法的目的正是在这个铁三角中取得平衡，追求效率和结果，以实现公司的战略目标。
华为铁三角工作法注重以下几个方面：1. 时间：华为注重时间管理，要求员工能够高效地利用每一分每一秒。
在工作安排上，华为强调设置明确的时间节点和截止日期，以促使员工尽快完成任务。
同时，华为鼓励员工自我管理，优化工作进程，将生活和工作平衡起来。
参考内容：高效工作的技巧，如时间管理、任务拆解与分配、提高工作效率的方法等。
2. 资源：华为将资源管理视为保障项目顺利进行的重要环节。
资源包括人力、物力、财务等各种资源，而合理地分配资源能够最大限度地提高工作效率。
华为倡导合理分配资源，并注重战略调配，避免资源的浪费和过度负荷。
此外，华为还鼓励员工之间的合作与共享，以提升整体绩效。
参考内容：资源管理的重要性，如何合理分配资源、资源调配的策略、资源共享与合作等。
3. 结果：华为强调结果导向，即把目标和成果放在首位。
在华为的工作环境中，员工需要设立明确的目标，制定可行的计划，并积极努力去实现目标。
华为还提倡追求卓越，鼓励员工不断学习、创新和改进，以实现更好的工作成果。
参考内容：目标设定与达成的方法，如确定SMART目标、制定有效计划、衡量工作成果等。
除了以上几个方面，华为铁三角工作法还有以下一些特点和原则：4. 自我管理：华为强调员工的自我管理能力，鼓励员工自觉完成工作，并有能力合理安排时间，把握工作轻重缓急。
5. 风险意识：华为注重风险管理，鼓励员工在工作中察觉和防范风险，并及时处理和解决问题，以保证项目的顺利进行。
6. 管理层支持：华为管理层积极支持员工的工作并提供必要的资源和支持，为员工创造良好的工作环境。
7. 持续优化：华为倡导持续改进和优化工作方法，不断提高工作效率，完善工作流程和管理体系。
管理铁三角：制度、流程与机制
管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。
本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。
一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。
它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。
1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。
这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。
2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。
这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。
3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。
只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。
二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。
它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。
1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。
同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。
2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。
组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。
3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。
同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。
三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。
它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。
企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。
这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。
下面将分别介绍这三个环节。
1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。
目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。
在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。
目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。
目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。
同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。
2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。
绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。
绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。
绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。
同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。
3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。
沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。
沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。
沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。
同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。
总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。
只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。
同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
绩效管理的5个文化导向
绩效管理的5个文化导向绩效管理的5个文化导向绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。
那么绩效管理有哪几个文化导向呢?一、价值导向绩效管理体系的核心理念是价值导向。
比如，很多企业都会将经营目标(财务指标)作为绩效管理(目标考核)的基础，这是公司存在的基本价值。
如果说，不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。
那么，没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。
企业的价值来源于客户价值的满足。
客户的价值来自于员工价值的满足。
企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。
不难发现，被誉为“最好用的绩效管理工具”平衡计分卡(Balanced Score card)，其本质就是围绕企业战略目标进行价值导向管理。
在财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度中，财务维度强调了企业价值(营业收入、利润率等);顾客维度强调的是客户价值(员工满意度、退货率等);学习与创新指标则关注到员工价值(培训学习要求、知识分享情况等)。
另外，一些大型集团化企业可能还需要强调两种价值：股东价值(投资回报率等)、社会价值(社会责任履行情况等)。
二、效率导向价值导向就是“把蛋糕做大”，效率导向则是“把蛋糕做好”。
在“平衡积分卡”的“内部过程”维度(生产周期、成本、新产品开发速度、合格率等)中，体现的是“企业内部运营的好坏”，这就是一种管理效率导向。
无论如何，企业需要从研发、销售、生产、人力资源等多种管理领域中，寻找驱动企业价值的关键因素，形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。
另外，对员工实施绩效管理手段时，很多企业的“ABC模型”(根据评分将员工分为ABC等级)也是一种效率导向。
其性质类似于GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线法”，即以“业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图(见下图6-1)，区分出业绩排名前20%的(A类)员工、业绩居中70%的(B类)员工、业绩排在末位10%的(C类)员工。
绩效管理的铁三角
绩效管理的铁三角一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架绩效机制，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。
另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认可绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。
有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。
不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。
在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。
所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。
换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。
在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化，构建适配的绩效文化绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，带来的结果多数被现有文化的不良因素融合吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”被排斥。
绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。
如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。
比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果(而不是过程)负责。
如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。
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绩效管理的“铁三角”
“不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死”。
之所以很多管理者这么说，是因为在很多企业，花了很大力气建立实施了绩效管理体系，却未取得预期的良好实效。
天长日久流于形式，反而搞的公司上下怨声载道，人力资源管理者也颇为被动。
面对这样的情况，HR们苦心孤诣寻求改善却往往成效不彰。
导致绩效体系失败的原因很多。
作为一个支撑企业目标实现的系统性管理措施，绩效管理的建立不能仅仅着眼于建立“绩效指标”和“绩效循环”等“绩效机制”，绩效能力与绩效文化的构建也不可或缺。
举一个通俗的例子：我们要帮助某个人到达他的目的地，需要根据他的目的地远近等因素，为其配备合理的交通工具，并且确保交通工具本身能够有效运行，这个可以视为“绩效机制”；而我们帮助这个人掌握良好的驾驶技能，使其得以驾驭我们为其建立的“交通工具”，这个可视为培养其“绩效能力”;而未来在他开往目的地的路上，道阻且长，我们帮助他建立起不达目的不罢休的信念，使其能够正确看待路途中的困难，这个可以理解为“绩效文化”。
这三者，对于达到目的地来说，缺一不可。
对于企业来说，绩效管理体系也是支撑企业战略和目标实现的管理工具，并且管理的复杂性更高、难度更大，对于绩效“铁三角”中的三方因素更是缺一不可。
一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。
绩效机制，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。
另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级
绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。
有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。
不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。
在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。
除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。
此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。
所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。
换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。
在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。
绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，带来的结果多数被现有文化的不良因素融合吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”被排斥。
绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立
良好正向的绩效文化。
如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。
比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。
如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。
要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。
在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。
从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。
总的来说，绩效体系的建立与实施，不能仅仅关注“冰山”之上看得见的“绩效机制”，应当在构建合理的“绩效机制”的基础上，重视“绩效能力”与“绩效文化”的构建，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，并为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一
咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：“死生亦大矣。
”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。