华为铁三角pdf版
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”21页PPT
角”
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
Байду номын сангаас
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。
这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。
首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。
教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。
他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。
此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。
其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。
业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。
业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。
最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。
客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。
客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。
总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。
教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为铁三角管理方案
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。