许浩明：华为铁三角作战的启发
许浩明：华为何以成为世界第一的？--揭秘华为管理的道法术
《华为何以成为世界第一的？--揭秘华为管理的道法术》课程背景与目的：华为从2 万块钱的小公司经过不到30 年的发展，现在营收达到近6000 亿，累计纳税3000 多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。
本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。
授课方式：实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验课程收益：1、深入了解华为；2、“他山之石可以攻玉”，向华为学习其优秀的管理实践经验；3、许浩明老师适当解答您企业的管理疑惑。
课程大纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：一、深入剖析华为1、华为的过去、现在和未来2、华为的业务构成简介3、华为全球化组织4、华为的核心价值观5、华为的核心企业文化6、熵增定律--热力学第二定律7、华为如何运用熵减来激活组织活力【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。
读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。
二、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）3、解决方案销售or 产品销售，及它们的区别？4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作6、流程的僵化固化再优化7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？三、基于销售流程的销售方法与手段1、何为狼性文化？2、初次拜访客户该怎么做3、客户的分类4、如何攻陷不友善客户的防线5、研究分析客户，提升客户关系水平6、如果客户直接索贿怎么办7、销售的那几个隐秘手段8、如何有效防止友商的进攻9、新客户的开发，老客户的维系10、如何处理客户的投诉11、常用的谈判手段和技巧【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。
许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0
许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景：您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
老师介绍，老师核心优势：1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。
在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。
二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。
四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。
2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。
3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。
4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。
五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是指在华为公司中广泛使用的一种工作方法论，是华为员工在日常工作中所遵循的一系列原则。
它的概念源于铁三角这一决策理念，即“时间、资源和结果”三者之间存在着紧密的关系，而华为铁三角工作法的目的正是在这个铁三角中取得平衡，追求效率和结果，以实现公司的战略目标。
华为铁三角工作法注重以下几个方面：1. 时间：华为注重时间管理，要求员工能够高效地利用每一分每一秒。
在工作安排上，华为强调设置明确的时间节点和截止日期，以促使员工尽快完成任务。
同时，华为鼓励员工自我管理，优化工作进程，将生活和工作平衡起来。
参考内容：高效工作的技巧，如时间管理、任务拆解与分配、提高工作效率的方法等。
2. 资源：华为将资源管理视为保障项目顺利进行的重要环节。
资源包括人力、物力、财务等各种资源，而合理地分配资源能够最大限度地提高工作效率。
华为倡导合理分配资源，并注重战略调配，避免资源的浪费和过度负荷。
此外，华为还鼓励员工之间的合作与共享，以提升整体绩效。
参考内容：资源管理的重要性，如何合理分配资源、资源调配的策略、资源共享与合作等。
3. 结果：华为强调结果导向，即把目标和成果放在首位。
在华为的工作环境中，员工需要设立明确的目标，制定可行的计划，并积极努力去实现目标。
华为还提倡追求卓越，鼓励员工不断学习、创新和改进，以实现更好的工作成果。
参考内容：目标设定与达成的方法，如确定SMART目标、制定有效计划、衡量工作成果等。
除了以上几个方面，华为铁三角工作法还有以下一些特点和原则：4. 自我管理：华为强调员工的自我管理能力，鼓励员工自觉完成工作，并有能力合理安排时间，把握工作轻重缓急。
5. 风险意识：华为注重风险管理，鼓励员工在工作中察觉和防范风险，并及时处理和解决问题，以保证项目的顺利进行。
6. 管理层支持：华为管理层积极支持员工的工作并提供必要的资源和支持，为员工创造良好的工作环境。
7. 持续优化：华为倡导持续改进和优化工作方法，不断提高工作效率，完善工作流程和管理体系。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
华为销售“铁三角”原理解读
此刻流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也特地有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
从前有本书叫“海底捞你学不会”，此刻又出了一本“华为你学不会”。
想说：学华为大家都可以。
我“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家构成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的论述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为何华为运转“铁三角”的成效是杠杠的，其余企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！假如将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售受权，让他们来呼喊炮火，进行决策，第一步你就误入歧路了。
让听得见炮声的人来决策第一要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：年光为在苏丹项目输得连底裤都没有，以前参加该项目的一位华为员工说，我们不仅输了项目，还输了“人”。
输的原由是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低营运成本（为客户创建价值），华为输得没有性情。
华为客户线的人员原来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传达给产品人员。
而产品人员因为遇到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推行到全公司。
从这一事例可以看出，项目输的要点原由是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传达给产品人员时却遗漏了。
为何会遗漏？这其实不是销售人员责任心或其余什么原由。
而是因为任何销售人员关注的要点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要地点的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
可是，假如产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策第一要解决让哪些人听得炮声。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
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《华为铁三角作战的启发》课程大纲
第一讲：华为作战队形的变迁
1、从单兵到狼狈
1.1 大客户销售一定要团队作战
1.2 压力传递，目标一致
1.3 竞争中一定要体现差异化
2、从狼狈到铁三角
2.1 市场拓展一定要有战略定力
2.2 服务的在作战中的价值越来越凸显
2.3 团队作战要匹配业务流程
3、华为铁三角雏形
1. 华为北非地区的苏丹代表处
2. 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形
第二讲：日渐成熟的铁三角管理
1. 著名的华为四十亿咨询费
2. 线索到回款的流程变革项目
3. 变革后的华为铁三角模式
1）项目铁三角团队（一线经营作战单元）
2）系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）
第三讲：项目铁三角
1. 华为项目铁三角体系图示
2. 项目铁三角的核心成员
1）核心成员的AR的责任与职责
2）核心成员的SR的责任与职责
3）核心成员的FR的责任与职责
3. 项目铁三角的扩展项目角色成员
1）角色成员的组成
2）内部项目赞助人
4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员
1）角色成员的组成
第四讲：华为铁三角模式的有效运作要求
1. 基于一线铁三角的以客户为中心的内核
2. 铁三角团队需要与客户组织匹配
3. 传统职位的角色转换要求
4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权
5. 独立经营单元运作的制度性落地
第五讲：系统部铁三角组织的构成
1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵
2. 系统部铁三角的职责内容
3. 项目铁三角的支撑体系图示
第六讲：华为铁三角组织应用的核心
1.铁三角组织的能力要求
1）面向客户的能力
2）面向公司内部的能力
2.铁三角组织能力提升责任体系
1）铁三角组织的整体运作能力
2）铁三角成员角色能力
3.铁三角责任体系的构成
1）代表处责任人关联表
2）代表处责任人涉及的职责
3）地区部责任人关联表
4）地区部责任人涉及的职责
第七讲：任总的华为铁三角精髓
1. 让听得到炮声的人来呼叫炮火
2. 以技术为中心向以客户为中心转移
3. 以项目为中心的团队运作模式
4. 组织运作机制从推向拉转变
案例：任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事。