华为用人之道的启示

华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。

返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。

现将学习心得归纳如下：
一、华为的用人之道
（一）员工的培养
（1）富有活力的用人机制。

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。

发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。

通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。

包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。

（2）有效的长短期激励机制。

华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。

华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。

“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。

内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。

（4）不惟学历，注重实际才干。

华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。

有学历是优势，没学历也不用自卑。

这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（二）管理者的选拔
1.优秀管理者的三个衡量标准：
（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。

（2）具有献身精神，不能斤斤计较。

（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。

2.选拔管理者的六大原则：
（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。

在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。

在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。

同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。

要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。

对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。

在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。

在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。

同时，要允许持不同意见的人存在。

华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。

对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。

华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。

管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。

当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。

不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。

（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。

企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。

变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。

在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，
管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。

公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。

等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。

华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。

对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。

二、成都人才引进工作的借鉴尝试
近年，成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了《成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法》；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区（市）县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见（或办法），积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才，取得了显著成果。

但“引才”仅仅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点。

我们的一些做法或尝试，隐约带着华为的影子：
（1）丰富选人渠道和用人机制。

除各级人事部门组织的公开招
考外，2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才，并为人才提供事业编制或年薪制两种选择，为丰富用人机制做大胆尝试。

各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式，促进人才流动。

（2）创新人才收入分配方式。

除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外，还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励。

今年，蒲江县通过各单位主动申报的方式，已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。

（3）主动外出揽才，发挥产业聚集优势。

双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县，主动前往北京、长三角等高校聚集区，进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲，结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才，并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。

（4）以“才”为本，让“才”扎根。

我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措，用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才，让人才没有后顾之忧。

总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，优化人才结构。

我们常说：“人才是第一生产力”，成都市在这一方面还应深入实践，积极探索，向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。

这将是优化各级政府人力资源结构，持续提高行政服务效能，推进国家治理体系和治理能力现代化的根本。