任正非管理之道
任正非的管理智慧（职场经验）
任正非的管理智慧（职场经验）本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！任正非的管理智慧(职场经验)任正非坚信不先死去，就不可能活来。
华为的干部队伍培养就是死去活来辩证思维的集中体现。
华为公司好是好，就是我们学不了。
有不少人如此感叹。
实际上，华为管理体系的背后，是任正非的企业经营哲学。
理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。
外界普遍认同任正非是学毛标兵，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是福兮祸兮的辨证思维。
其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。
非和离本都意味着不好的一面，但正非则为是，正离则为合。
企业经营必须实事求是，但没有对非的充分认识和深刻反省，则是无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对离的深入剖析与大胆批判，则合也就貌合神离。
唯有惶者方可生存早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。
其实，当时任正非所遭遇的李一男兵变、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有12年之后的今天严酷，任正非的危言，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。
比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。
任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。
参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。
任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。
如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：三代人之内，华为不说要进世界500强。
这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验，唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格为王，比如IBM和GE。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非：管理的最高境界，就是“掌握灰度”
任正非：管理的最高境界，就是“掌握灰度”中国有句俗语：水至清则无鱼。
意思是说凡事有度，在管理上也是如此。
这个“度”体现在什么地方？用华为的管理方式来讲就是“灰度”。
从小我们被灌输太多“非黑即白”的事情，但长大后才发现，世上大多是灰色的。
灰色才是符合人性的颜色，而管理恰好就是基于人性的。
作者：吴春波来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）这个世界五彩缤纷，而灰，是世界的底色。
中国古代就存在对灰的认识，如“玄”与“玄学”。
“黑而有赤色者为玄”，“玄之又玄，众妙之门”。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。
不动生色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更内在的力量。
一管理的世界也是灰色的人类在观察世界时，更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
我们面对这个复杂的世界，简化并固化了自己的世界观与思维方式。
凡事皆分是非，凡人皆辨好坏，凡物皆判好恶，不管青红，只管皂白。
老司机都知道，夜间行车有一个定式：开车走灰不走白，见黑停下来。
原因是，灰色是正常路面，白色则是前方有积水的路段，而黑色则代表了坑洼甚至是断层路面。
也就是说，我们看到的并不是真实的，因为个人存在着认知误区，存在着认知偏差。
在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。
管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。
正如斯坦利.斯塔夫里迪斯所提出的：企业组织已经不是“复杂”的，而是“错综复杂”的，各个要素都是不确定的，要素之间的作用是非线性的，而其结果是难以预测的。
在这种错综复杂的系统中，采用极端的、假设的、抽象的或二分法的方法，是难以洞察问题的本质，更难以探索出解决问题的对策。
在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”、“蝴蝶效应”、“灰犀牛”引发的不确定性。
任正非的华为管理之道
任正非的华为管理之道提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。
如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。
这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。
因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。
任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？任正非希望华为的员工要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。
在他的号召下，华为的员工拼命努力。
1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。
华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。
在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的激情在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。
前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感染。
很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。
”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。
华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。
华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。
华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵达深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。
还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。
2005年4月的一天晚上，华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户，谁知航班竟晚点到次日凌晨。
任正非的管理哲学：自律永远是最低成本的管理
任正非的管理哲学：自律永远是最低成本的管理华为创始人——任正非，一个一手把华为带到世界500强，被人崇拜，称为国人骄傲的传奇人物。
如今，华为的年收入高达5200亿元，智能手机劲追苹果、三星，以11.3%的市场份额位居全球第三。
在耀眼成绩的背后，任正非又是怎样管理自己及其团队的呢？对此，任正非有其自己的一套管理哲学，本文节选自任正非在华为公司道德遵从委员会第二次代表大会上的讲话。
任正非的管理理念可见一斑，“自律，永远是最低成本的管理”理念贯穿始终。
自律永远是最低成本的管理1.制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。
如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，最终只会以失败告终。
历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。
2.自律永远是管理的低成本，各级干部应把自律作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。
“促进自律，完善他律”形成一个良好的的内部场，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。
敢于接受群众监督，形成他律。
二者相结合，形成正向、积极的的组织氛围。
3.团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。
华为经营三十余年，公司经营上没有绝对的对与错，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。
团结就是力量，这是过去、现在、将来应该践行的保持持续胜利的法宝。
物质激励的边际效用是递减的，精神才是激发人性积极进取的最重要力量1.公司前三十年，我们以物质激励，来促进精神文明，让绝大多数骨干脱离了贫困。
现在，我们要一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。
建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。
我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。
2.激发人性中积极进取的力量。
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”物竞天择，适者生存。
IBM、微软为什么会成为业界巨头？其原因不仅体现在技术上，更体现在管理上。
从某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是因为没有重视管理，或者说没有很好地管理。
什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
未来要战胜竞争对手，靠的不是人才，不是资金，不是技术，而是管理，只有管理将它们整合到一起，才能形成力量。
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。
华为与竞争对手比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
没有优良的管理，就难以做到高效和低成本，难以保持超过竞争对手的速度。
不能缩短与竞争对手的差距，最终客户就会抛弃华为。
企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，会面临死亡。
管理是内部因素，是可以努力改善的。
规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是不以人的意志为转移的，必然扛不住风暴。
因此，只有加强管理，在这条“不归路”上，才有生存的基础。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。
因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。
华为公司未来的生存和发展靠的是管理进步。
如果竞争对手不断地管理进步，而华为不改进的话，就必定衰亡。
要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈的习气，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。
如果华为在领先的几年中，占据非常大的市场，从而将成本摊薄，并在持续追求高质量的同时也能控制得住成本，这个市场就可能继续是华为的。
这个成本并非单指产品本身的成本和制造成本，还包括运作成本。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
任正非培养干部的10个秘诀
任正非是华为公司的创始人之一，也是华为公司的领导人。
他在长期的领导经验中培养了众多的优秀干部。
以下是一些被认为是任正非培养干部的秘诀：
1. 重视学历和素质：任正非注重员工的学历和综合素质，鼓励员工不断学习和提升自己。
2. 实际操作锻炼：他倡导通过实际操作和项目锻炼员工，让他们在实际工作中获得经验和成长。
3. 注重创新和实践：任正非强调创新和实践，鼓励员工勇于尝试新的工作方式和方法，推动公司不断创新。
4. 以身作则：任正非以身作则，为员工树立了榜样。
他本人一直在公司中发挥着重要的领导和指导作用。
5. 培养团队协作：他注重培养团队协作的意识，强调合作与共赢，鼓励员工之间形成良好的合作关系。
6. 关注员工的个人成长：任正非注重员工的个人成长，鼓励他们在职业生涯中找到自己的定位和发展方向。
7. 奖惯并重：他提倡通过奖励和惩罚的方式来激励员工，鼓励他们在工作中取得优异的业绩。
8. 坚持自主创新：任正非鼓励员工进行自主创新，推动公司在技术和业务上的不断发展。
9. 注重公司文化：他强调公司文化的重要性，认为公司文化是塑造员工价值观和行为的关键。
10. 培养国际化视野：任正非鼓励员工培养国际化的视野，关注全球市场动态，推动公司在国际舞台上的发展。
这些秘诀体现了任正非在领导团队和培养干部方面的一些核心理念，同时也反映了他对员工成长和公司发展的关切。
这些经验对于任何企业和领导者都具有一定的启示和借鉴意义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任正非的用人之道：
砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋
提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。
华为的团队奋斗精神是如何打造的？
要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。
这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。
一砍：砍掉高层的手和脚
任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。
二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。
任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。
坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。
中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
任正非本
人也经常下一线体察民情，巡回督战。
据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。
华为的核心价
值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。
凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
三砍：砍掉基层员工脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。
任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。
基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了
解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。
基层员工必须按
照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。