财务人员如何快速融入业务—任正非的三个方向
业财融合提升财务管理效能
加强业财融合提升本企业财务管理效能引言传统的财务管理模式已经不适应当前的建安行业市场要求，无法实现企业增值。
新的市场竞争环境下，建筑企业需要更加精细化、多元化的数据信息，优化创新的机制，提升财务管理水平一、加强业财融合的重要性在传统财务管理中，财务工作一般作为企业财务管理中一个单独环节，没有深入业务部门了解业务内容和现金流特征，造成财务工作无法体现出管理和监督的作用。
只有加强业财融合，让企业中的业务部门和财务部门实现工作管理上的有效融合，才能实现有效的企业风险控制、投资预警、业务规划等内容。
通过业财融合的加强，把财务管理渗透到企业业务的事前、事中、事后全过程，实现业财一体化，让企业的财务工作变得更加科学化，财务对于业务的监管和控制将能更好的执行。
二、业财脱节造成的影响在建筑企业的财务管理当中，资金的合理使用是企业发展中面临的重要问题。
在建筑行业中，由于受多种因素影响，所以进行财务管理时，很多时候由于财务和业务部门沟通不够，对于业务内容面临的情况认识和了解不足，导致对于项目施工过程中所需人力、物力成本和基础设施资金建设的估计不足，导致在实际财务管理工作中资金调配和使用不当，业务管理与财务管理脱节，给企业造成了一定的经济损失，影响企业长远发展。
三、通过加强业财融合优化企业财务管理水平的举措1.提升财务管理人员综合素质，加强业财融合复合型人才储备，促进建筑业企业传统的财务人员向业务财务、融合性财务、专家型财务转型。
第一，可以通过组织财务人员的专业财务知识培训第二，采取各项政策鼓励财务人员通过自学提高业务素质。
第三，实行岗位AB角制度或者轮岗制度，使财务人员在不同岗位得到锻炼，从而提高财务人员的整体水平。
举个例子，加大企业财务人员参与业务管理的力度，安排财务人员进入业务部门进行短期的业务了解和情况学习，增强自身对建筑行业情况和企业业务规划的了解；同时安排业务部门人员参与财务部门流程、规范制度报告座谈会，促进业务部门人员对于企业财务预算、规划、收支、报销、票据审核等流程的了解。
称职的CFO应随时可以接任CEO
CFO是CEO最有力的接班人选引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登的一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。
该文主要是说，华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。
文章部分内容如下：对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。
经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论，并最终引来了大Boss任正非。
任正非看到后，盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。
任正非在这份总裁办电子邮件中，简直就差指着鼻子骂了：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。
我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”在华为后来的一次节前座谈会上，任老板又发飙了。
这是华为的传统。
新年前，任总都会和各个部门坐下来，聊一下这一年的感悟得失，让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。
据说，这场和财务部的座谈会上，发言主要是二类：第一种，邀功求赏型。
花90%的时间来总结业绩，只有10%的时间来谈一个不痛不痒的问题，然后草草结束。
第二种，避实务虚型。
“人工智能”讲了好几遍，“财务共享”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿，但就是不讲实实在在的工作做的咋样。
忍无可忍，任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年！”任正非曾不止一次提到对财务人员的四点要求：1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；3、没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；4、称职的CFO应随时可以接任CEO。
从任正非与财务部分员工座谈会上的讲话理解融合性原则
2016年6月22日，财政部为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，根据《中华人民共和国会计法》、《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，制定了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），要求各单位在开展管理会计工作中参照执行。
全文共六章二十九条，其中第四条提出了单位应用管理会计应遵循四项原则，即：战略导向原则、融合性原则、适应性原则和成本效益原则。
笔者认为四项原则相辅相成，但融合性原则是根本原则。
没有战略导向原则，方向容易跑偏，就谈不上管理和服务；导向对了，如果财务不能适应企业的发展，管理会计也无法得到有效应用；战略导向原则和适应性原则都具备了，管理会计得到有效应用的根本原则就是融合性原则，只有做到了充分融合，才能体现成本效益原则，所以融合性原则是根本原则。
一、如何理解融合性原则《指引》中提到的融合性原则是指管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。
实务中我们不妨通过明星企业的成功案例来理解这四项原则，笔者从2018年1月16日任正非与财务部分员工座谈会上的讲话来谈谈个人的理解。
任正非说过，财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等，财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。
从任正非全部讲话的来看，我们可以从两个方面来理解华为财务的融合性原则。
（一）以“经纬线”为领域优化财务管理任总的讲话提到了财务管理“经纬线”的概念，概括来说“经”是各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍；“纬”是指建立对业务作战最实用的财务能力。
笔者认为华为“经纬线”的理念核心在于提升企业经营各个领域中财务服务的深度和广度，也即是业财融合。
正如任总讲到的一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。
业务和财务业务沟通技巧和方法
业务和财务业务沟通技巧和方法
业务和财务之间的有效沟通对于企业的运营至关重要。
以下是一些沟通技巧和方法，可以帮助业务人员与财务人员更顺畅地交流：
1. 明确目标：在沟通之前，明确沟通的目标和期望结果。
这有助于聚焦讨论的问题，从而提高沟通效率和效果。
2. 了解财务知识：业务人员了解一些基本的财务知识（如财务报表的阅读、关键财务指标的含义等）可以更好地理解财务部门的观点和决策，并能更有效地与财务部门沟通。
3. 清晰、准确的数据呈现：使用数据和事实支持业务观点和需求。
这不仅增加了说服力，还有助于财务部门更好地理解业务背景和需求。
4. 定期交流：定期组织业务和财务部门的沟通会议，以便双方及时了解彼此的关注点和需求，共同解决业务问题。
5. 建立信任：业务和财务部门之间应建立互信关系。
这需要双方在交流中展现诚实、透明和公正的态度。
6. 使用共同语言：确保使用双方都能理解的语言和术语进行沟通，避免因语言障碍造成的误解。
7. 倾听和理解：在沟通过程中，双方都要耐心倾听对方的观点和需求，并尝试站在对方的角度理解其观点。
8. 寻求解决方案而非指责：当出现问题时，应专注于解决问题，而不是指责对方。
提出建设性的解决方案，并共同寻找最佳的解决方案。
9. 文档记录：对于重要的沟通内容，建议进行文档记录，以确保双方的共识和决策被准确记录。
10. 持续培训和教育：组织定期的培训和分享活动，帮助业务和财务人员更好地理解彼此的领域和需求，从而提高双方的沟通和协作效率。
遵循上述技巧和方法，可以帮助业务和财务部门更好地协同工作，从而提高企业的整体运营效率。
任正非带来的启发
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1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性，并将其视为华为的核心竞争力。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，以推动公司的发展。
2. 重视人才：任正非认为人才是企业最重要的资产，因此他致力于吸引和培养优秀的人才。
他提倡员工自我学习和自我提升，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
3. 强调团队合作：任正非注重团队合作，并认为只有团队合作才能实现企业的成功。
他鼓励员工之间相互协作，共同解决问题，以提高工作效率和质量。
4. 勇于挑战：任正非勇于挑战传统观念和行业规则，不断探索新的商业模式和发展方向。
他鼓励员工要有勇气尝试新的事物，不怕失败。
5. 重视客户需求：任正非一直将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他鼓励员工要深入了解客户需求，不断优化产品和服务，以提高客户满意度。
总之，任正非的创业故事和领导风格给人们带来了很多启示，尤其是在创新、人才、团队合作、挑战和客户需求等方面。
这些启示对于个人和企业的发展都具有重要的指导意义。
关于财务与业务融合的思考
关于财务与业务融合的思考导读：本文是关于关于财务与业务融合的思考，希望能帮助到您！随着市场竞争加剧，科技迅猛发展，企业面临的经营环境更加复杂、多变，而财务管理作为一项全面综合的管理活动，与企业的经营环境密切相关，需要财务管理与业务高度紧密融合，在传统的财务管理、财务控制与业务融合方面，存在脱节、两张皮的现象，如何处理财务管理与实际业务的融合问题，值得我们思考。
正如任正非所说“财务唯有深入业务，才可能服务好业务”一样，作为财务管理人员，在以后的工作中需要做到以下几个方面。
首先，要突破传统财务思维模式，不再局限于财务核算与财务监督，而是要将财务工作延伸到业务的全流程中，结合公司经营管理目标，发挥财务有效资源，将财务工作深入业务最前端，在业务实施过程中贯穿财务，强化过程控制和监督，有效促进业务财务相融合。
其次，要改变工作方式，提前根据不同业务需要，针对业务发生具体事项进行预测、研判，将财务传统的会计服务、事后核算、关注过去的职能，转化为财务价值创造、事前算账、规划未来的职能。
如原燃料采购节奏的把控，公司库存经营、公司套期保值等等业务，财务部门可以通过与业务部门共同计算资金占用成本，存货周转率、流动资产周转率、销售利润率等指标全过程参与到业务中，也只有通过参与才能促进公司的经营管理和可持续发展。
再次，要抓住业务关键点，学习业务服务业务，抓住业务的关键需求，真正渗透到业务中，解决业务过程中的问题。
如财务人员积极参与目前公司ERP流程的讨论，通过重新梳理公司各业务流程，一方面财务人员学习业务，更加熟悉业务，另一方面根据业务特点，运用相关财务知识规范业务流程，明确部门职责，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。
总之，财务要建立对业务作战最实用的财务能力，必须要建立如任正非所说的“财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行”的理念。
任正非培养干部的10个秘诀
任正非是华为公司的创始人之一，也是华为公司的领导人。
他在长期的领导经验中培养了众多的优秀干部。
以下是一些被认为是任正非培养干部的秘诀：
1. 重视学历和素质：任正非注重员工的学历和综合素质，鼓励员工不断学习和提升自己。
2. 实际操作锻炼：他倡导通过实际操作和项目锻炼员工，让他们在实际工作中获得经验和成长。
3. 注重创新和实践：任正非强调创新和实践，鼓励员工勇于尝试新的工作方式和方法，推动公司不断创新。
4. 以身作则：任正非以身作则，为员工树立了榜样。
他本人一直在公司中发挥着重要的领导和指导作用。
5. 培养团队协作：他注重培养团队协作的意识，强调合作与共赢，鼓励员工之间形成良好的合作关系。
6. 关注员工的个人成长：任正非注重员工的个人成长，鼓励他们在职业生涯中找到自己的定位和发展方向。
7. 奖惯并重：他提倡通过奖励和惩罚的方式来激励员工，鼓励他们在工作中取得优异的业绩。
8. 坚持自主创新：任正非鼓励员工进行自主创新，推动公司在技术和业务上的不断发展。
9. 注重公司文化：他强调公司文化的重要性，认为公司文化是塑造员工价值观和行为的关键。
10. 培养国际化视野：任正非鼓励员工培养国际化的视野，关注全球市场动态，推动公司在国际舞台上的发展。
这些秘诀体现了任正非在领导团队和培养干部方面的一些核心理念，同时也反映了他对员工成长和公司发展的关切。
这些经验对于任何企业和领导者都具有一定的启示和借鉴意义。
推进财务业务一体化的思考
推进财务业务一体化的思考伴随着经济社会的发展、信息技术的进步，传统财务管理模式已经无法与集团公司建设国际一流企业的目标相适应。
我们深刻地认识到，财务管理是企业管理的中心，建设一流企业离不开一流财务的支撑。
这就要求未来的财务工作不仅能切实地发挥“反映和监督”职能，还要参与全产业链价值管理，增强预判能力，牢牢把握大势、顺应大势，向做好财务支撑、财务引导、财务服务、财务监督的“四个服务职能”全方位转变。
一、财务业务一体化概述从实践上看，财务业务一体化是在企业资源有限的前提下，要发挥部门间的通力合作，全面提升企业发展质量和效益。
一方面要求财务主动融入业务, 学会用业务语言说话,通过财务大数据的对比分析，找出业务流程中存在的问题，协同业务部门提出改进措施，帮助企业实现有效的资源配置；另一方面要求让业务人员走进财务，学会用财务思维做事，处理业务时既要考虑业务实际，也要考虑对效益的影响。
二、财务业务一体化背景多年来，财务工作一直延续会计记账和财务管理两方面的职能，而财务共享的出现，为新时期财务工作转型提供了新的契机，财务业务一体化也已成为财务系统工作人员高度重视的课题之一。
财务共享前：企业内部财务工作职责分为会计核算和财务管理两部分，主要职能是“反映”和“监督”，工作重点是既要做好会计基础工作，又要对企业的经济行为进行分析、评价和监督。
财务共享后：财务共享是“会计工厂”，负责财务信息标准、高效、合规的集中处理，取代了企业原来的会计核算职责。
这就要求未来企业财务工作的重点是在做好财务会计工作的基础上，逐步转向经营决策支持、效益预算预测、资金计划统筹、税务综合筹划、运营控制评价等工作。
随着财务业务一体化建设进程的逐步深入，财务管理中以记账、报账为主的岗位职责逐步被弱化，与业务管理工作融合的趋势进一步增强。
财务人员将积极推进“四个转型”，为财务业务一体化创造有利条件，即财务会计向管理会计转型、资产管理向资本运营转型、财务管理向价值引领转型、决策执行向决策支撑转型。
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财务人员如何快速融入业务：任正非指出的三个方向
在华为内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下的话：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；
称职的CFO应随时可以接任CEO。
财务人员融入业务，是华为对财务人员的基本要求。
为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。
任正非明确要求，“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。
有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。
”
从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。
用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
任正非给财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。
基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。
一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。
财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。
具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。
这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。
计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。
地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。
只有计划做
好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。
”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
《华为基本法》第81条规定，“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。
”财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。
准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。
预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。