我看任正非的管理制度理念

我看任正非的管理制度理念

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我看任正非的管理理念

今天看完了《顶级CEO管理智慧——任正非微语录》这本书。对于其中一些管理思想，我既有赞成的，也有不赞成的。

书的第一章讲的是知人善任，发挥华为人的价值。任正非的观点是人才一定要从一线选拔出来。优秀的管理人才一定要干过一线。其实我觉得这应该是很多企业的共同的管理思想，我本人也挺赞同的。一个没有经历过一线的人，在管理企业时很容易出现管理断层，即上层的人想的很好可下层的人根本做不到。很容易出现盲目下指令，“放卫星”、“说空话”。一线是最容易看到企业最真实运行状况的地方了。

华为企业的做法是招一个大学生，一定要他在一线工作，甚至是分配到偏远地方工作。其实我觉得一个大学生进入一个企业一定也是做好了从一线开始的心理准备，不过华为的一线工作时间长达好几年，这可能让一些大学生呆不住。毕竟大学生读了四年大学，总归来说还是有一定的优越感的。这也不能说谁对谁错吧，待一线时间长的确能让管理人员更好的感受企业的运营，体会一线的艰辛，为将来管理企业打下坚强的基础。但是也有可能让一些耐不住的人才流失。毕竟真正的才子总归是有点傲气的，在一线带一年半载还好，时间长了一定有屈才的感觉，很可能就会走人。这也是华为企业的一大损失。反正我认为如果我管理企业，我不会让与员工在一线干那么久的。我认为半年到一年是个合适的时间。一年时间其实是可以学习到很多东

西的。而且，我认为，如果我来管理企业，我会在暗中把这些人员与真正的一线人员（通常学历较低）区分开来。暗中区分的意思就是说，我不会让那些管理人员做与一线人员一样单调重复的工作，而应该是有目的性的安排其体验不同的工作，以便对企业各个部分了解更多。

这一章里面有一节叫做《实战高手胜过名校优才》，它讲了华为企业不喜欢甚至是不要名校的高才生，认为他们并没有能力，而且过于高傲。对于这点我不认同。我认为既然能在名校取得高分的学生，至少有一点他们是很强的，就是他们很有自制力和很懂得合理安排时间。在高校如此多形形色色的诱惑面前，他们能取得高分的成绩，证明他们是抵挡的住诱惑，能专心集中在一件事上的人。专注力这一点对于一个企业来说很重要，一个企业谁也不喜欢要三心二意而且不坚定随时准备跳槽的人。同时，名校的学习压力更是大的，而且名校中人才济济，能在其中出类拔萃，证明其心理素质一定是过硬的，而且很会学习，很懂得合理安排时间。而这些，都是现代社会所要求的优秀品质，也很符合现代企业需要的人才的品质。

其中还有两节叫做《主管想离员工近一点，直接沟通不能少》和《掌握管理的灰度，管理并不是非黑即白》。我觉得这两张才是真正的管理智慧。管理真的是一门很高深的智慧。管理者要学会掌握管理中间的“灰度”。有些事并不是非黑即白的、非对即错的，甚至有些事可能对于不同的人来说有着不同的评价标准。我的观点是：对于一个越有才能的人，应该给他越大的权利和越少的束缚。但同时，相应

的责任也就越大。

这也让我想起了ACCA课程中对于谷歌企业和中国的银行的区别。谷歌企业招揽的是真正的人才，他们被赋予了很大的权力（印象深刻的是一句话：谷歌企业对于员工的着装没有规定，员工只要有穿就行了，而中国的银行则要求正装）相应的员工的责任也就大了，出现什么问题都会是员工担当。但相反的，中国的银行采用的是官僚的管理方式，上级直接指示员工工作，员工工作只要带耳朵就好了。这带来的是对员工的束缚和权利的压缩，但同时带来了对上级命令坚决的执行（军队是最需要这个的了）。这种情况下出了问题通常只要员工操作无误，就是领导担责。

其实我个人是比较喜欢谷歌的管理方式的，可以让我发挥自己的才能，更多地有一种自豪感和认同感。不过这种管理方式对于人才的要求十分高。通常情况下企业采用的是不同的部门适用不同的管理方式，最经典的是研发部门采用谷歌的管理方式，生产部门采用官僚的管理方式。其实这说起来也是有道理的，毕竟只有在足够自由的环境中研发人员的才能才能得到充分地发挥。同时我想，谷歌之所以能采用如此宽松的管理方式，在于谷歌是一个知识集中型的企业，它的产品都是虚拟产品，并不需要生产部门，即研发即生产。

另外，我想，如果对于不同部门采用不同的管理方式，可能导致企业内部不同部门之间的不公与歧视。通常来说，假如采用不同的部门适用不同的管理方式，很可能导致研发部门看不起生产部门，同时

导致生产部门人员的不满。毕竟人都是渴望自由不喜欢被约束的。所以，怎样协调各部门的关系，是一个企业高管应该思考的问题。

同时，为了避免管理的断层，特别是管理层数过多带来的信息的失真，管理者应该多和下级直接沟通。甚至高层管理者应该多和基层直接沟通，只有这样，才能尽可能地减少由于管理中由于信息失真带来的决策错误。

第二章是《学习是管好企业的唯一途径》。这也是我很认同的一个管理理念。这一章里面各小节的题目都是任正非管理理念最好的概括，在这里我就直接引用：《不被淘汰的唯一办法就是学习、再学习》、《不经磨难何以成才，烧不死的鸟才能称凤凰》、《想要成为佼佼者，先学习佼佼者》、《不要满足自我，自我批判是进步的利器》、《只要一天不进步，就有可能出局》、《事后回顾，不善于总结就没有什么前途》。我很赞成这些，特别的，我认为管理者也应该有一定的专业知识。不然你怎么判断下级汇报的内容的正确与否，怎么在下级的汇报中找到问题所在，抓住机会让企业腾飞呢？也许有人会说马云并不是一个专业人士，他还是带起了阿里巴巴这个庞大的帝国。但我想说，马云并不是一个“小白”，他只是对于IT的不懂而已。对于英语、经济、电子商务马云绝对是一个专家（不然他也就不可能创办湖畔大学并担任教授）。通常来说，一个高层所要具有的是一种大局的眼光和对形势的把握能力，这绝对是专家级的知识。而对于技术类的知识，通常汇报内容到了高层那里都会被“去技术化”，所以并不要求高层需要有

多高的技术水平（当然还是要懂一点的，不然马云也就不会再一开始就决定做中国黄页了）。但是，对于一个中层人员来说，自己所管部门的专业知识是必要的，也是十分重要的。而且，不止自己所管的部门，通常来说，于自己交集较多的部门的专业知识也要懂得一些，这样子才能更好的协调工作。

第三章的内容是《规范化管理是必经之路》。这一点我也是很赞同，因为一个企业要想发展壮大，一定要做到的是——少了企业中任何一个人，这个企业仍然照常运作下去。而要想做到这一点，就要做到规范化管理，让一切都有规定可循。这样子企业当中对于员工的考核也有了规章可以参照，更容易服人心也更加公平。《制度第一，总裁第二》是我最欣赏的一点，同时也是最难做到的一点。因为规定是总裁作出的，一个人要做出限制自己自由的决定总归是困难的。但是，也只有总裁有魄力做出这个决定，企业才有可能发展壮大，长久生存。我记得基础教育学的老师说过：“中国为什么有些法律迟迟没法出台？因为这些法律限制了制定者的自由。越不详细的法律越是给了执法者更大的自由和权利，同时也容易造成更大的不公。”

但是，这一章的最后一节——《人是活的，但制度必须是死的》这一点我并不赞成。任正非认为规定必须规定死，而且我记得他在引进国外先进管理方式并聘请顾问后，规定了十年内不准下面的人对顾问提出质疑，顾问说什么便是什么。虽然我很相信顾问一定水平非常之高，但是我并不认同这样子的说法。我认为应该鼓励每一个人对企

业的管理提出意见，不管是老员工还是新员工，然后高层认为合理的便采用。而且这个做法和书本前面说到的华为的高层是从一线诞生的有点矛盾。顾问毕竟是从别的企业请来的，虽然他不是直接管理层，但是对他的命令不折不扣执行的做法还是和前面的矛盾了。其实这本书里还是有很多的观念自相矛盾的。不过说起来管理本来就是一个充满了矛盾的存在，不同的对象可能适用完全相反的方法，还是得因人而异。不过这也从另一个方面反映了这本书的编辑水平并不高。

第四章的内容是《甲方至上，客户至上》。我觉得这个应该是很多企业的共识了。的确，客户就是上帝。现代社会每个行业的竞争越来越激烈，这也让消费者能享受到越来越好的服务了。毕竟如果一个企业没有好的服务，在激烈的竞争中就很可能别淘汰。不过任正非的一个观点倒是挺新颖的——《宁愿放弃一些市场，也要和友商合作》。不得不说这的确是个很具有智慧的决定。也许和友商合作会牺牲一部分的市场，但是合作所得带来的是多方的管理理念和更大的市场、更大的利润。另外，书中提到的一个案例让我对华为的印象很好。某天客户给华为驻青海代表处打来电话说一台设备故障，然而华为发现这台设备不是华为公司的。但是华为客服还是积极帮助对方联系相关公司。帮助友商的顾客，这的确需要一个企业有很大的魄力才能做到。

第五章是《谋定而后动，知之而有得》。这一章包含了许多内容，我便直接引用他的小标题吧——《项目决策要“先瞄准，再开枪”》、《凡事预则立，不预则废》、《没有大胆的假设，就不会有所突破》、

《光有胆量是不行的，还要谨慎地求证》、《小事没有了，才没有什么大事》（“关注细节，小事关乎成败”、“用过程控制保证效能”）、《机遇偏多于踏踏实实工作者》、《尽职尽责地完成本职工作就是英雄》。不过最后一节我不太同意，华为鼓励员工做好本职工作不要眼比手高。据说有一个员工给任正非进了一封关于华为管理的万言书，后来被任正非骂了一顿。但是就我个人而言我是很希望各个员工都能为企业的发展提建议，所以我并不会骂这个员工，相反的我还会大力赞赏他。

第六章讲的是《队形不乱才是最后的胜利》，其中包括了《求助是参与群体奋斗的最好形式》（取长补短，发挥各自优势）、《公平是人类社会发展进步的保证和目标》、《胜则举杯相庆、败则拼死相救》、《有牺牲精神的人，才有可能成为将军》、《注重个人成就感的人不能当领袖》。

第七章是《善用激励，催生工作活力》。其中让我印象深刻的是《工作本身就是一种激励》和《不能让工作太舒服，太舒服容易没有追求》这两节。说实在的，这两个观点让我感到眼前一亮。的确，如果能让员工把工作当作一种激励，那么这不愧为最顶级的管理智慧了。同时我也十分赞同工作不能太舒服，而且不能不断重复千篇一律，而应该让工作更具有挑战性。同时《华为不是养老所，不打粮食的管理者要下台》这一节让我印象深刻。我记得华为之前在一个管理混乱的时期，采取了“全部清零”的策略，让所有人全部下岗，竞争上岗。

不得不说这的确是个很有效的方法，但同时也是个很困难的实施方案，因为侵害了很多管理者的利益。所以说任正非能成功实施这个策略，的确需要他本身有很大的决心和很坚决的品质，还有很大的个人魄力。

第八章是《做个改良者，坚持向管理要效益》。的确，管理是必须追求效益的。只有创造了效益的管理才是有效的管理。同时任正非认为制度应该保持相对的稳定，不应该过多的改革，而应该走改良的道路。这一点我也是很赞同的。不过改良还是改革还是要看情况而定，就比如前面讲的情况，华为就毫不犹豫的推行了强有力的改革。

第九章是《不创新才是最大的风险》。这个毋庸置疑，任何企业都要形成自己的核心竞争力，都需要企业努力去创新，特别是对于华为这一种高技术型的企业来说。同时这里有一节《技术开发只能领先竞争对手半步》让我印象深刻。的确，一个企业最终追求的目的是获得更大的利益，而不是专门搞研究，所以企业的创新要结合实际，不能脱离实际搞出无法实现商用转变为商业价值的创新。华为当时最痛的一次教训就是没和联通谈成3G的合作。因为当时3G市场还不成熟，华为过早地进行创新以至于脱离了市场需求。

第十章讲的是《唯有文化生生不息》。的确，一个企业想要发展壮大，一定要形成自己的企业文化，不然一切都是空谈。企业要让自己的企业文化深深植入每个员工的心理，让他们发自内心的为自己的企业感到骄傲。特别的，《除了自己，没有人能贬低我》。

第十一章是《生于忧患，死于安乐》。繁荣的背后是危机，特别是IT与华为这种高技术型的企业。我想诺基亚是最好的例子了。

第十二章