战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理
企业管理中的策略规划如何制定和执行有效的战略
企业管理中的策略规划如何制定和执行有效的战略战略规划是企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业长期目标的设定、资源的配置以及行动计划的制定和执行。
在竞争激烈的商业环境中，制定和执行有效的战略对企业的发展至关重要。
本文将就企业管理中的策略规划如何制定和执行有效的战略进行探讨。
一、环境分析成功的战略规划需要对内外环境进行全面深入的分析。
外部环境包括市场竞争、政策法规、经济形势等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、技术水平等因素。
通过环境分析，可以识别出机会和威胁，为战略的制定提供依据。
二、明确企业使命与愿景企业使命和愿景是企业存在和发展的基石，是战略规划的出发点。
通过明确企业的使命和愿景，可以为战略规划提供指导和动力。
使命是企业为满足客户需求、为社会创造价值的宗旨和基本行为准则；愿景是企业未来的理想状态和发展方向，是对未来的期望和追求。
三、制定战略目标战略目标是企业长期发展的目标，是达成使命和愿景的关键。
战略目标应该具备可行性、可度量性和可追踪性。
在制定战略目标时，需要考虑到市场需求、资源情况、竞争对手等因素，确保目标的合理性和可实施性。
四、制定战略计划战略计划是实现战略目标的具体行动方案。
制定战略计划时，需要结合企业的资源和能力，确定关键任务、时间表和责任人。
同时，还需要制定相应的控制措施，确保计划的执行和效果的评估。
五、组织实施与监控战略规划的有效执行是关键。
要确保战略计划的顺利实施，需要合理安排资源、明确任务、建立绩效评估体系。
同时，要设立监控机制，及时发现和解决问题，确保战略规划的顺利推进。
六、持续学习和改进企业管理中的策略规划需要持续学习和改进。
随着市场环境和竞争态势的变化，企业战略规划也需要不断调整和改进。
通过持续学习和改进，可以及时应对市场变化，保持竞争优势。
总结：企业管理中的策略规划是一个复杂而又关键的过程。
通过环境分析、明确使命与愿景、制定目标与计划、组织实施与监控以及持续学习和改进，可以制定和执行有效的战略，推动企业的发展和壮大。
战略管理方案
战略管理方案一、概述战略管理是指组织或企业为了实现长期目标而制定的规划与管理方法。
本文将重点介绍一个具体的战略管理方案，以提供一个有效的指导框架，帮助组织实现其战略目标。
二、战略分析1. 环境分析在制定战略之前，需要进行环境分析来了解外部环境对组织的影响。
这包括政治、经济、社会、技术、法律和环境等方面的因素。
通过深入研究外部环境，组织可以更好地把握市场机会和应对潜在威胁。
2. 内部分析内部分析有助于组织了解其内部资源、能力和优势。
通过评估组织的核心竞争力、人力资源、财务状况等方面的因素，可以确定组织的核心能力和瓶颈，并找出改进的潜在方向。
三、目标设定1. 长期目标长期目标是组织未来三到五年内希望达到的主要目标。
这些目标应该具备一定的挑战性和可实现性，同时也要与组织的使命和愿景相一致。
2. 短期目标短期目标是为了实现长期目标而设定的具体、可衡量的目标。
这些目标可以根据具体的时间表和关键绩效指标来设定，以方便跟踪和评估进展情况。
四、战略选择在目标设定的基础上，组织需要选择适合的战略来实现这些目标。
根据环境和内部分析的结果，可以考虑不同的战略选择，如市场扩张、产品创新、成本领先等。
选择的战略应该能够发挥组织的优势和资源，并创造持续的竞争优势。
五、战略实施战略实施是将战略转化为具体的行动计划和组织资源的分配。
这需要明确责任和时间表，并建立有效的沟通和协调机制。
此外，还需要监控和评估战略实施的过程，及时调整和改进。
六、绩效评估绩效评估是为了确定战略实施的效果和结果，以便进行后续的调整和改进。
这可以通过设定关键绩效指标、定期报告和跟踪进展来实现。
评估结果应该及时反馈给相关的决策者和工作团队，以促进战略的优化。
七、总结战略管理方案是一个系统化的过程，可以帮助组织在动态竞争环境中保持竞争优势。
通过对外部环境和内部资源的分析，明确目标并选择合适的战略，有效实施并评估绩效，组织可以更好地应对挑战并取得可持续的发展。
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤引言制定战略计划是企业管理中至关重要的一环。
无论是小型企业还是大型跨国公司，都必须能够制定出明晰的战略计划，以便在竞争激烈的市场环境中取得成功。
本文将介绍制定战略计划的步骤，并重点讨论规划战略和实施策略的方法。
步骤一：明确目标在制定战略计划之前，企业首先需要明确自己的目标。
这些目标应该是明确、具体和可衡量的。
例如，一个零售企业的目标可能是在未来五年内增加20%的市场份额。
通过设定明确的目标，企业可以为制定战略计划提供方向，并在实施过程中进行衡量和评估。
步骤二：分析外部环境在制定战略计划之前，企业需要对外部环境进行全面的分析。
这包括市场趋势、竞争对手、政府政策和经济状况等因素的研究。
通过分析外部环境，企业可以获得关于市场需求和竞争态势的重要信息。
这有助于企业更好地理解自己的竞争优势，并为未来的战略做好准备。
步骤三：评估内部资源除了分析外部环境，企业还需要评估自身的内部资源。
这包括人员、资金、设备、技术等方面的资源。
通过评估内部资源，企业可以确定自己的优势和劣势。
这有助于企业确定未来战略中哪些资源可以利用，哪些需要进一步发展或改进。
步骤四：制定战略基于对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定出适合自己的战略。
战略是企业实现长期目标的方案和方法。
在制定战略时，企业需要考虑自己的竞争优势、目标市场、产品定位等因素。
战略应该具有可行性和可持续性，并与企业的核心价值观相一致。
步骤五：制定实施策略制定战略计划之后，企业需要制定出具体的实施策略。
实施策略是战略计划的具体行动步骤。
实施策略应该包括明确的时间表和责任人。
企业可以将战略分解成具体的目标，然后为每个目标设定相应的行动计划。
步骤六：执行实施策略制定实施策略只是第一步，企业还需要将策略付诸实施。
执行实施策略是将战略转化为具体行动的过程。
在执行实施策略时，企业需要确保有效的沟通和资源配置。
管理层需要与员工进行有效的沟通，确保每个人都理解并致力于实施策略。
如何进行战略规划和决策分析
如何进行战略规划和决策分析在商业和组织领域中，战略规划和决策分析是非常重要的。
战略规划是指企业或组织设计和实施长期目标和计划，以适应外部和内部的变化并提高其竞争力。
决策分析则是指面对复杂问题时，通过整合和分析各种数据和信息，帮助企业或组织做出更理性和高效的决策。
本文将重点探讨如何进行战略规划和决策分析。
一、战略规划1. 建立愿景和使命首先，企业或组织需要确定自己的愿景和使命。
愿景是企业或组织的长期目标，指向组织希望在未来实现的状态。
而使命则是企业或组织的核心价值和发展方向。
这两个方面都是企业或组织制定战略和规划的重要依据。
2. SWOT分析SWOT分析是指“优势、劣势、机会、威胁”分析。
该分析能够帮助企业或组织识别自身的优势和劣势，同时评估外部环境中的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业或组织可以识别自身面临的困难和机会，并制定相应的战略规划。
3. 确定目标和战略在识别出自身的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁后，企业或组织需要制定明确的目标和战略。
目标应该是具体可实现的，而战略则应该考虑到资源、能力和市场需求等方面的因素。
4. 实施和监控最后，企业或组织需要将制定的战略和目标付诸实施，并进行相关的监控和评估。
这有助于企业或组织不断优化其战略和规划，并确保其实现长期目标。
二、决策分析1. 确定决策问题在开始决策分析之前，企业或组织需要明确决策问题。
这有助于企业或组织更好地理解决策环境和可用资源，并确保在整个决策过程中保持清晰的思路。
2. 收集数据和信息数据和信息是决策分析的关键。
企业或组织应该收集和整合可用的数据和信息，包括经济、市场、竞争、政治和社会因素等。
这有助于企业或组织更好地了解决策环境和自身的资源和基础。
3. 分析数据和信息收集和整合数据和信息后，企业或组织需要进行分析。
这通常涉及到一系列定量和定性分析技术，如统计分析、模拟和场景分析等。
通过分析数据和信息，企业或组织可以更好地了解其面临的挑战和机会，并做出更可靠和高效的决策。
如何制定和管理公司的战略计划
如何制定和管理公司的战略计划公司战略计划是指在特定时间范围内，为实现公司长期目标而制定的一系列战略性目标、方针和行动计划。
制定和管理公司的战略计划是企业成功的关键之一。
本文将从战略制定、执行和评估等方面探讨如何制定和管理公司的战略计划。
一、战略制定1. 围绕公司愿景和使命确定战略目标：首先，公司需要明确其愿景和使命，即公司所追求的长期目标和使命感。
基于这一愿景和使命，确定可量化和可实施的战略目标。
2. 环境分析和核心竞争力评估：详细了解公司所处的行业和市场环境，分析行业竞争对手的优势和弱点，评估公司自身的核心竞争力。
这一步骤有助于确定公司的机会和威胁，并为制定合适的战略方向提供依据。
3. 制定战略计划：在明确战略目标、了解环境和评估核心竞争力的基础上，制定详细的战略计划。
该计划应该明确战略方向、目标和关键策略，同时考虑资源和限制条件。
二、战略执行1. 沟通和激励：将战略计划有效地沟通给全体员工，并激发其积极性和工作动力。
通过明确战略目标和对员工作出贡献的期望，增强员工对战略计划的参与度和投入感。
2. 分配资源：根据战略计划的要求，合理分配资源，包括资金、人力、时间等，来支持战略实施。
资源的配置应考虑到各部门和项目的需求，并确保其有助于实现战略目标。
3. 建立绩效管理机制：建立有效的绩效管理机制，包括设定明确的目标、制定可量化的绩效指标和评估方法，并定期跟踪、评估和反馈绩效。
这有助于及时发现问题和调整战略执行的方向和方式。
三、战略评估和调整1. 监控关键绩效指标：建立有效的监控系统，通过跟踪关键绩效指标和进行趋势分析，评估战略执行的效果。
及时发现并解决偏离战略目标的问题，确保战略计划的顺利实施。
2. 完善反馈机制：与员工和各部门建立开放和及时的反馈机制，鼓励员工就战略执行的进展和问题提出意见和建议。
积极采纳合理的意见，并适时对战略计划进行调整和优化。
3. 学习与创新：认识到战略计划是一个动态的过程，应不断学习和创新。
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是指为实现组织或个人长期目标而制定的一系列综合性决策和行动。
战略规划和管理则是指在制定和实施战略时所需要进行的一系列活动和流程。
战略规划和管理的目标是确保组织能够在竞争激烈的环境中保持竞争优势和可持续发展。
战略规划和管理涉及识别和分析内外部环境中的机会和威胁，制定明确的目标和战略，并设计并实施相应的措施来达成这些目标。
战略规划和管理主要包括以下关键步骤：1.识别组织使命和目标：使命是描述组织为谁创造价值，目标是期望达到的具体结果。
在规划战略前，必须明确组织使命和目标。
2.分析内外部环境：在制定战略前，需要了解组织所处的内外部环境。
内部环境包括组织的资源、员工和文化，外部环境包括市场竞争、法律法规和技术变革等。
通过分析内外部环境，可以识别机会和威胁。
3.制定战略：基于内外部环境分析的结果，制定能够使组织实现长期目标的战略。
战略可以分为多个层次，包括总体战略、业务战略和功能战略等。
4.制定目标和指标：在制定战略后，需要明确具体的目标和指标，并为其设定时间表和责任人。
目标和指标应该是具体、可衡量，能够反映战略的实施结果。
5.实施战略：将制定的战略转化为具体的行动计划，并分配资源和责任，以确保战略的实施。
6.监测和评估：对战略的实施过程进行监测和评估，以确保战略的有效性和适应性。
监测可以通过建立关键绩效指标和定期进行评估来实现。
7.调整和更新：战略规划和管理是一个持续的过程，需要根据内外部环境和实施结果的变化进行调整和更新。
组织应该灵活，及时地调整战略，以应对环境变化和实现最佳结果。
在进行战略规划和管理时，还需要注意以下几点：1.参与和沟通：战略规划和管理应该是一个跨部门和跨层级的过程，需要广泛地获取利益相关者的参与和意见，并及时地沟通战略的制定和实施进展。
2.风险管理：在制定和实施战略时，需要充分考虑各种风险和不确定性，并制定相应的风险管理策略。
风险管理是确保战略成功的关键因素之一3.创新和学习：战略规划和管理应该是一个创新和学习的过程，不断地寻找新的机会和方法，并及时地学习和积累经验教训，以提高组织的能力和反应速度。
战略管理如何制定并实施成功的战略计划
战略管理如何制定并实施成功的战略计划战略管理是一项关键性任务，它涉及制定和实施战略计划，以确保组织达到其长期目标。
一个成功的战略计划必须在全面分析外部环境和内部资源的基础上建立，结合明确的目标和目标，并且能够灵活应对变化的市场条件。
本文将探讨如何制定和实施一项成功的战略计划。
一、战略制定在制定战略计划之前，组织必须对其内部和外部环境进行全面的分析。
对外部环境的分析包括市场趋势、竞争对手、技术创新等因素的考虑。
而对内部环境的分析则包括组织的资源和能力、核心竞争力等方面的评估。
基于这些分析结果，组织可以确定其战略定位和目标，并明确其核心竞争优势。
在战略制定的过程中，组织需要明确其长期目标，并将其分解为短期目标和行动计划。
明确目标和计划的过程需要广泛的内部参与，以确保各个部门和员工都理解和认同战略计划，并能够为其实施提供支持。
二、战略实施战略计划的实施是一个复杂而动态的过程。
为了确保成功的实施，组织需要有效地组织和管理资源，并建立一个有效的监控和反馈机制。
首先，组织需要明确责任和权限。
将战略目标和计划转化为具体的任务和责任，并为其指定相应的责任人。
同时，组织需要给予责任人适当的权力和资源，以确保他们能够顺利地完成任务。
其次，组织需要建立一个有效的沟通和协作机制。
在整个实施过程中，各个部门和员工之间的沟通和协作至关重要。
只有通过有效的沟通和协作，组织才能及时解决问题，避免资源浪费，提高工作效率。
第三，组织需要建立一个监控和反馈机制。
在实施过程中，组织需要定期监测和评估实施的进展，并及时调整和修正战略计划。
同时，组织需要建立一个反馈机制，以便员工能够及时了解他们的工作成果，并作出相应的调整和改进。
三、成功的战略实施的关键因素成功的战略实施依赖于多个关键因素。
首先，组织必须具备强大的领导力。
领导者应该能够明确战略目标，激发员工的积极性，并为他们提供必要的支持和资源。
其次，组织应该具备灵活性和适应性。
市场条件和竞争环境的变化可能导致原有的战略计划失效，因此组织需要能够灵活调整和修正战略计划，以适应环境变化。
战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理战略是一个组织或个人在特定环境中达到设定目标的长期计划和行动方案。
它是一种优势的选择，通过充分了解内外环境、熟悉竞争对手、定义目标和制定适当的战术，以达到长期成功和可持续发展。
战略规划是一个组织制定并实施战略的过程，它包括对内外环境进行分析，确定并定义组织或个人的使命、愿景和价值观，制定长期目标，并通过战术和措施来实现这些目标。
进行战略规划和管理通常包含以下步骤：1.分析环境：对内部和外部环境进行详细分析，了解组织所处的市场、竞争对手、政治、经济、社会和技术等因素对其影响。
这可以通过SWOT分析（优势、弱点、机会和威胁）或PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）等方法来进行。
2.确定使命、愿景和价值观：明确组织或个人的使命是什么，也就是其存在的目的；愿景是未来的预期状态，即组织或个人希望达到的目标；价值观是在实现使命和愿景过程中需要遵循的原则和价值观。
3.设定目标：基于使命、愿景和价值观，制定长期目标，这些目标应该是明确、可衡量的，并且与组织或个人的使命和愿景相一致。
目标应该具体、可实现、有时间限制，并考虑到内部和外部环境的因素。
4.制定战略：根据环境分析和目标设定，确定可行的战略选择，这些战略可以包括市场扩张、产品创新、成本优化、竞争策略等。
战略选择应该考虑到组织或个人的优势和弱点，并与目标相一致。
5.制定战术和行动计划：根据战略选择，制定具体的战术和行动计划。
战术是实现战略的具体步骤和行动，而行动计划则包括确定任务、资源分配和时间表等。
6.实施和监控：执行战略和行动计划，并进行监控和评估。
这包括确保资源的有效分配、任务的及时完成以及目标的实现度，同时不断对内外环境进行监测和调整。
7.反馈和修正：根据监测结果进行反馈和修正。
这可以包括对目标进行调整、战略进行修订，并根据市场和竞争环境做出相应的变化。
战略规划和管理的关键是全面分析和有效决策。
这种过程需要对内外环境进行深入了解，并将其与组织或个人的使命、愿景和价值观相结合。
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战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理Revised at 2 pm on December 25, 2020.战略是什么和如何进行战略规划和管理一、关于战略的五种定义中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。
对任何事物作定义是必要的，又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。
（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；把战略看成是定位，如Michael Porter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。
这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（Peter Druker,1970）。
这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。
案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。
一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。
同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。
（二）战略的共同点：战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略影响组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。
（三）战略的作用：积极的和局限性战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。
二、战略的10个学派战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。
盲人摸象是一个寓言故事。
故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。
三、设计学派设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。
确定匹配（establish fit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。
其基本模型见下图。
（一）设计学派的特点是：战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；强调实施控制；战略能够形成一个完整的观念；战略是明确的、简单的。
图1 战略的设计模型（二）评价：思想与行动相分离我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。
案例：市场营销近视症的近视症1960年哈佛大学营销专家Thoedor Levit指出：企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；但是George Steiner 说：能将马车鞭子看成是马车启动器吗？四、计划学派计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。
1965年Ansoff 出版了《公司战略》一书。
它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。
因此，计划作为一种管理职能得到发展。
对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。
（一）基本模型图2 计划学派的战略规划模型关于目标：是与战略分离的。
因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查：体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。
内部审查：对企业的优势和劣势做出评估。
战略评价战略运用（二）分析和评价重视方案的制定：方案是战略家的兵工厂。
重视控制：战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。
通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。
（三）计划学派的缺陷1980年代，Jack Welch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。
Wilson指出计划学派的7个致命错误：（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。
（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。
Jack Welch批评说：书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。
（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。
（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。
（5）忽视组织内部文化要求。
（6）在不稳定时期，预测更加不准确。
Ansoff（1965）说：我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。
（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。
因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判断。
但不是每一件东西分解之后还能组装起来。
“战略规划”这个词本身就错了。
总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。
个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。
五、定位学派1980年，Michael Porter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。
（一）基本前提和特点只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。
占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。
战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。
如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。
SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；市场是存在利润的，但是也是竞争的；战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；战略产生于深思熟虑的过程。
（二）定位学派的历史军事学说：孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
Von Clausevitz：《战争论》。
18世纪以前的战争模式是：强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。
拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。
军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。
奎因说：有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。
咨询之路与战略商店定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。
咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位波士顿咨询集团创始人（Bruce Henderson）提出增长率-市场占有率距阵。
（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。
一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。
明显产品：高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。
金牛产品：提供企业发展资金；问号产品：增加投资可以变成明星瘦狗产品：应该淘汰。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。
经验曲线（learning curve）分析随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。
据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。
Porter 的市场竞争模型有五种市场竞争力量构成竞争新进入者的威胁：对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力：那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力：议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。
替代品的威胁：这是对整个行业的威胁。
替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度：指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择：企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。
因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。
Porter 的通用战略一个企业只能拥有两种竞争优势：低成本和产品差异化。
与某一特殊的业务范围结合，可以得出三种战略：低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。
Porter 的价值链Porter （1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。
辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。
博弈论（三）评论强调经济学而忽略政治学过分强调了行业竞争摆弄数据没有观念，只有位置六、企业家学派战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。
战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。
远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。
它是思考的产物，但也是灵活的。
战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。
（一）企业家的思想渊源企业家最早在古典经济学作为一种生产要素Joseph Schumpter：企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。
在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。
企业家是墨丘利式的人物：狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。
随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。
（二）企业家模式和特点企业家模式：制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；企业家一心一意地、着迷般地发展远见；战略是变化的；组织是受领导人控制的。
（三）弱点评价不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；组织只有依靠伟人才能摆脱困境；一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；对企业家素质的要求，维护着一个神话：组织依赖于作为天才的企业家。