创建学习型组织的五大战略步骤
领导者如何建立学习型组织
领导者如何建立学习型组织领导者如何建立学习型组织导语：学习型组织是一个进步型组织，处于一直发展的过程中。
下面让我们了解一下领导者如何建立学习型组织吧！五步建立学习型组织1、自我超越（Personal Mastery）“自我超越”是不断理清并加深个人的真正愿望，观察现实，对客观现实正确地判断。
借助学习型组织，员工们可以不断学习、激发内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越，实现终身学习。
自我超越的方法：建立个人愿景，献上无限心力保持创造性张力，把现状拉向愿景看清结构性冲突，克服结构性冲突诚实面对真相，根除看清真相的障碍运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识管理2、改善心智模式（Improving Mental Models）“心智模式”根植于心中，影响着我们了解这个世界的方式、采取行动的假设，甚至是对事物的印象。
在团队中，改善心智模式十分重要，是保证团队合作成功的重要保证。
就是要把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，在打开自己的心扉，表达自己的想法的同时，也要接手别人的想法和意见。
3、建立共同愿景（Building Shared Vision）“共同愿景”指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标。
每个人将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，才会主动而真诚地奉献和投入。
共同愿景的建立策略：定义：愿景是什么普及：感召员工投入到愿景中反馈：了解员工对愿景的真实反映探讨：高层领导邀请整个组织来担当顾问创造：每个人为了实现愿景而工作4、团队学习（Team Learning）团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也会更快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。
“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的'假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。
创建学习型组织的五大战略步骤
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。
“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。
中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。
重新定义学习。
真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。
彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。
首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。
当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。
同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。
在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。
如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
将学习型组织活动与企业的战略相结合。
中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。
学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。
开展“创建学习型组织”活动的实施方案
开展“创建学习型组织”活动的实施方案
创建学习型组织是一项复杂且需要全员参与的任务。
下面是一个实施创建学习型组织活动的方案：
1. 设定目标：明确创建学习型组织的目标和愿景。
这些目标应该与组织的战略和价值观相一致。
2. 进行评估：评估组织现有的学习文化和学习能力。
这可以通过员工调查、面谈和其他评估工具来完成。
评估的结果将帮助你确定组织在哪些方面需要进行改进。
3. 制定计划：根据评估的结果，制定一个具体的实施计划。
这个计划应该包括具体的行动步骤、分配责任和时间表。
4. 建立支持系统：创建一个支持系统，包括培训、教育和工具，帮助员工发展他们的学习能力。
这个支持系统可以包括内部培训课程、外部研讨会和员工导师计划等。
5. 打造学习型领导团队：领导团队在创建学习型组织中起着重要的作用。
他们应该充当学习的榜样，并提供支持和培训给员工。
6. 鼓励知识共享：创建一个知识共享和合作的环境，鼓励员工互相学习和共享信息。
这可以通过创建内部知识库、团队合作项目和跨部门交流活动来实现。
7. 建立学习文化：培养一种学习的文化，使学习成为组织的一部分。
这可以通过赞扬和奖励学习行为、提供学习的机会和资源、建立学习目标和评估来实现。
8. 持续改进：学习是一个持续的过程。
定期评估和改进学习型组织的职业发展机会，确保组织保持在学习的前沿。
通过上述步骤，你将能够实施一个成功的创建学习型组织的活动。
记住，这是一个持续的过程，需要全员参与和支持。
建立学习型组织讲义
中层经理管理技能与领导力研修培训课程讲义【建立学习型组织】一、学习型组织的建立应根据以下几个步骤逐步展开：●首先要检验你所在的组织是怎样一个组织●认清建立学习型组织的障碍●构建一个适宜组织学习的组织架构●在组织内营造学习和组织学习的氛围●学习和整合五项修炼二、组织的学习智障在实际工作与生活中，学习型组织往往很难予以建立起来，这主要是因为在我们的学习思维中，存在着很多建立学习型组织的智障。
这些智障不仅妨碍了我们创建学习型组织，而且也是我们进行有效地组织学习的一大桎梏。
●局限思考●归罪于外，不追究自身的原因●缺乏整体思考的主动积极性●专注于个别事件、短期事件●煮青蛙的故事，不能察觉来自渐进变化的威胁●经验学习的错觉●管理团体的迷思局限思考多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，把自己的责任局限于本职范围之内。
当组织中的人只专注于自身职务上时，他们便不会对因所有职务互动而产生的结果有责任感。
归罪于外归罪于外其实是局限思考的副产品。
如果只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。
当有些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认为这些新问题是由外部引起的。
“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就变成了“内”，所以，当我们将问题归罪于外时，我们已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
专注于个别事件思考充斥着短期事件，创造性的学习在一个组织之中便难以持续；如果我们专注于个别事件，最多就只能在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
煮青蛙的故事把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。
把青蛙放进温水中，慢慢加温，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。
虽然没有什幺限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。
青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢、渐进的变化，则没有作用。
创建学习型组织方案
创建学习型组织方案随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视员工的学习和发展。
为了更好地满足员工的学习需求，提高员工的业务能力和素质，企业需要创建具有学习型组织文化的企业。
本文将从以下几个方面入手，讨论创建学习型组织的方案。
一、组织文化企业组织文化是企业核心竞争力的体现，也是企业发展的基础。
在创建学习型组织的过程中，需要建立以“学习”为核心的企业文化。
这种文化应该鼓励员工在日常工作中持续学习和不断进步，赋予员工更多的自主权，允许员工犯错并从中吸取教训。
企业可以通过员工培训、制定学习计划、开展学习活动等多种方式来构建学习型组织文化。
此外，企业还应该定期对组织文化进行评估和调整，确保其保持与时俱进。
二、学习资源学习资源是创建学习型组织的重要保障。
企业需要提供多种学习资源，包括课程、讲师、学习材料等，以满足不同员工的学习需求。
此外，企业还可以通过与合作伙伴合作、开发内部学习平台等方式，扩大学习资源的范围。
为了更好地管理学习资源，企业可以建立内部知识库、智库等，以便员工能够更快地获取有用的信息，并将其转化为实际的业务成果。
三、学习氛围学习氛围是企业学习型组织的重要组成部分。
企业需要创造一个积极的学习氛围，以激发员工的学习兴趣和动力。
学习氛围可以通过多种形式来营造，例如：寻找学习的机会，鼓励员工在学习中自我挑战等。
此外，企业还可以建立内部学习小组、内部论坛等，促进员工之间的知识分享和交流，进一步提高学习效果。
四、学习评估企业需要对员工的学习效果进行评估，以便更好地了解员工的学习情况和需要。
评估可以通过开展学习测试、评估学习成果、记录员工学习轨迹等方式来实现。
通过评估，企业可以更好地识别员工的学习潜力，为员工提供更有针对性的培训和发展，并为企业的人才战略提供参考。
总的来说，创建学习型组织需要企业在组织文化、学习资源、学习氛围和学习评估等方面进行有针对性的投入。
只有在不断努力和优化的过程中，企业才能够打造一个具有高效学习能力的组织，提高员工竞争力，更好地满足企业发展的需要。
以五项修炼建立学习型组织
以五项修炼建立学习型组织众所周知，“第五项修炼”是创建学习型组织的重要理论和工具。
但“第五项修炼”的理论体系和工具、方法高深莫测，如果没有专业的研修和专家指教，很难理解和掌握，更别谈灵活加以运用了。
而一般的讲座或培训课程，只是涉及皮毛，难以深入。
因此，这么好的工具往往被“束之高阁”，真是“明珠投暗”，难以发挥其应有的效力。
本文将分项深入讲解如何以第五项修炼来创建学习型组织，内容目录如下：第一讲时间滞延的学习智障第二讲局限思考的屏障第三讲改善心智模式、突破学习障碍第四讲改变生命的结构第五讲以愿景引导代替控制第六讲团队学习突破成长的限制第七讲建立学习型组织的架构第八讲设计全新的组织－学习型组织------------------------------------------------------- 第一讲时间滞延的学习智障自从人类有历史以来，我们都不断的在追求安全的生存环境，如何使自己或家人求得温饱、不虞匮乏；一旦有危机出现，我们会尽一切手段保护自己及家人，至于如何治理国家，如何使社会更祥和，那是少数几个“有德有能、才智过人”的将相王侯要去思考的事，一般老百姓是没有机会也没有能力处理这些事情，只能在设计好的制度内生活，而改变环境只有在危机出现时，才被迫发动革命；这种问题解决的模式在我们的历史上不知重复发生过千百次，造成了无数的悲剧与不幸，但是我们仍然不断看到历史在重演，这就是我们人类的学习障碍。
大家都知道从错误中学习是千古不变的道理，古有明训：他山之石可以攻错，看别人犯错可以警惕自己。
然而为什么我们无法记取前车之鉴呢？原来千古不变的道理是有所限制的，行动与结果之间的时间滞延超出我们的预期，甚至超过我们生命的长度时，我们几乎无法从错误中学习，以致我们不断的重复犯错。
例如环保问题、都市生活品质问题、教育问题（爱的教育是否有效？），乃至于企业或组织内的案例俯拾皆是，员工流动率过高、产品利润太低、组织没有活力、员工不愿学习等问题，其实我们大部份都知道最佳的对策，而过去也有人花费昂贵的时间与金钱去换取解答，也给我们许多的忠告，而最佳的对策往往需要相当长的时间才能有效果，而关键在于我们是否相信这个对策有效，一旦我们没有办法说服自己，就不会坚持此一根本的对策。
公司学习型组织创建方案百度文库
学习型组织创建方案一、学习型组织概述“学习型组织”这一概念是由美国学者彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼》一书中提出的管理观念，他认为企业应建立学习型组织，其涵义为面临剧烈变化的外部环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、所有成员要终生学习、不断进行组织再造，以维持竞争力。
知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
“学习型组织”包含五项要素：1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。
5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
二、公司现状分析现结合彼得·圣吉的关于学习型组织构成要素的理论，来对我司目前现状进行分析：1、建立共同愿景企业愿景是由公司决策层根据公司业务特点及远期发展战略所制定的，成为所有人共同为之奋斗的目标，且经过近10 年的发展，在家居建材行业已形成一定的影响力和知名度。
因此，这一要素公司目前已经具备。
2、团队学习团队学习区别于个人学习的核心是分享，自2017 年开始，公司大力倡导分享精神，由行政人力部和创新委员会牵头，开展了一系列分享活动：（1）有奖征文演讲比赛针对公司2017 年企业宣言的制定和正式宣布，开展了“我眼中的2017 企业宣言”有奖征文演讲比赛活动，引发了全体员工对于企业宣言的思考，随后通过撰写征文、晨列朗读展示、微信转载的形式进行了分享和传播，此活动无论从员工参与热情、对内对外宣传方面均取得了不错的全员学习分享效果。
创建学习型组织的五大战略步骤
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。
“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。
中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。
重新定义学习。
真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。
彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。
首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。
当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。
同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。
在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。
如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
将学习型组织活动与企业的战略相结合。
中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。
学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。
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创建学习型组织的五大
战略步骤
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。
“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。
中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。
重新定义学习。
真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。
彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是
指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。
首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。
当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。
同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。
在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。
如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
将学习型组织活动与企业的战略相结合。
中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。
学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。
成为学习型组织的动机和动力来自于改进绩效，从提升企业员工层面开始，进而提升企业内部运营能力、市场综合能力到提升财务综合能力，最终促进企业可持续发展。
近年来，中国经济飞速发展，在发展的过程中，企业不但有发展经济的任务，还要肩负社会责任。
为了在财务上获得健康的现金流，不得不考虑客户和市场，考虑是否有合理的流程和最大化使用资源的能力来支持市场发展，学习有效与否是能否合理地设计好最有效的流程和合理使用资源的基础。
所以，学习型组织是造就更多的高素质人才的基础，也是支持企业整个发展方向的基础。
同时，通过学习达到绩效管理的合理化，在这个过程中客户获得效益，企业也获得发展，客观上对社会效益也有正面影响。
要从战略系统和运营的角度去考虑如何提高胜任力和领导力。
通过小组和团队之间互相交流学习来提高员工的岗位胜任力，也可以引入终身学习和自我发展的系统，然后通过知识的管理来选择最有效的知识，实践于整个工作改进过程中。
或者考虑绩效系统，通过绩效系统改进来提高效率，同时还可以改变企业的文化。
很多老总说:“看了半天的学习型组织材料，总觉得对我的工作没有任何实际的帮助。
”提出这类问题的人，可能已是学习型组织的一部分，但没有将这些部分更好地跟企业的发展战略联系在一起。
江淮汽车可以算是学习型组织的样板。
江淮汽车非常积极地组织员工学习，但最初并没有将之称为学习型组织，只是针对企业工作绩效有针对性地进行学习和改进，希望员工能学得更好做得更好，通过学习增加员工的胜任力，这便是最初的学习目的。
之后江淮汽车逐渐步入了学习型组织的正轨。
江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能
力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程，也成为学习型组织的样板。
衡量学习型组织的产出。
学习的效果通常需要通过一个客观的标准来衡量。
一般在学习之前需要做一个测评，通过测评结果判断需提高的内容，这样才知道改进什么，如何改进，做到有的放矢。
也可以通过学习前和学习后的测评，来衡量学习型组织的真实效果。
要测评学习型组织的学习能力，首先是考虑在战略过程中对绩效的意义，同时通过对绩效的考评来看学习型组织是如何支持战略发展的。
有很多企业对建立学习型组织非常有兴趣，但理解不够透彻，以为组织学习就是给大家多做一些培训，做一些施加学习。
构建共同愿景。
彼得·圣吉先生常说，激发大家的热情，把企业发展的方向和个人的工作生活结合在一起有两个重要的方法:一是产生共同的愿景;二是个人资源的培养。
把这两项实施于发展学习型组织，首先要将共同愿景植入企业当中，进而将整个愿景跟各个层级结合在一起，跟企业战略结合在一起，并将这些观念导入学员的思想。
在这个过程里，可以让个人与企业一起理解共同愿景，学员也可以根据企业大方向和总体愿景勾画自我愿景，从而使个人与企业产生共识。
在中国，组建学习型组织最大的挑战就是如何将个人的学习跟企业的发展统一起来。
企业想提高员工的素质，首先要让员工学习自我超越，让员工清楚地认识到如何将个人和企业的共同愿景、战略发展结合起来。
通过个人成长积分卡分析个人成长愿望后，根据分析结果将个人发展目标与企业终极目标结合在一起，与企业共同成长。
在这过程中，要帮助员工建立个人学习计划，制订好学习内容，并教授个人成长和组织发展相结合的实用工具。
培养学习型领导。
在学习型组织发展和推进过程中，领导是非常重要和关键的人物。
很多企业的CEO或者主管说，员工有很多问题，想要对他们进行培训以提高其素质，改进企业的绩效。
其实不管是高层领导还是基层领导，他们的胜任力都应提高。
作为一个企业领导或者高管，应该通过建立学习型组织，在从上到下的组建过程中帮助自己和员工提高学习能力。
同时，领导也应作为一个“标杆”来影响员工，而不是作为旁观者只关注下属的提高。
企业领导可以尝试成为农夫型领导，像农夫一样把学习型组织栽培到企业当中去。
要使学习型组织健康发展，领导需要拥有五个方面的重要能力：激励人员的能力，管理流程的胜任
力，高效运用资源的能力，良好健康的人际关系和合作关系，自我提升和管理能力，最后一点尤为重要。
有这样的领导才能促使真正的学习型组织在企业中出现并发展。
真正的学习是行动式的学习，而不仅仅是坐在教室里培训。
大家常说“好好学习，天天向上”，这两句话是学习型组织的精髓。
虽然学习型组织是个“舶来品”，但在中国落地生根成长得枝叶茂盛之后，中国成为世界组建学习型组织的一个典型，学习型组织在中国可以变得更有效，更独特。
多年以后，“中国制造”的学习型组织很有可能向全世界输出，使学习型组织的内容更充实更实用。