motorola BCG矩阵分析
一、战略模型介绍：波士顿(BCG)矩阵法
一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
小米手机竞争战略之波士顿矩阵分析
据腾讯科技报道，2013年6月28日，仅仅1分钟的时间，2万条小米 耳机销售一空。
小米内部产品所属产品类型分析
高
明Hale Waihona Puke 产品问题产品小米3系列手机和红米
小米移动电源、小米盒
手机，可以视为高速成 长市场中的领导者，它
子、小米耳机、小米电 转变 视，它们目前属于相对
销
们将成为公司未来的现
高的市场成长率、相对
售
金牛业务。
增
资
低的市场份额的业务。
转变
长
金
率
供
现金牛产品 应
瘦狗产品
小米手机2S系列,由于市场
小米手机2系列、小米
结合以上数据，从小米手机整体品牌运营情况可知，它本身销 售增长率很高，而市场占有率低，应该属于问题类产品。
小米其他产品数据统计结果
据中关村在线统计，小米移动电源推出以后，仅仅在短短3个月内 层层击败品能、羽博、飞毛腿等市场老牌移动电源产品，2013年销 量有望达240万台，目前已来到移动电源排名第二位，大有直逼老 大罗马仕之势。
三、开拓年轻人市场，在如今年轻化社会，娱乐化至上的消费时 代，想要在激烈的市场竞争中突围，时尚和娱乐是本土品牌不可 避免。小米手机致力于全面拓展产品线，完善产品矩阵。小米手 机当初设计生产的时候也主要是针对发烧友也就是很多的年轻人 设计的。所以，可以从年轻人身上开始去逐步拓展市场。
四、开发低收入人群市场，随着手机的逐渐普及，越来越多的人 喜欢在休闲娱乐的时候随手拿出手机上上网，玩玩游戏，但是， 有好多一部分人并不会甚至不懂怎么去操作手机，所以，小米可 以在低端入门机上面搞研究开发，高配低价，像红米手机，设计 并生产出十分低廉但很有用的低端高性价比手机，打开低收入人 群的市场。
3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)
按对实际问题的了解程度
白箱模型 灰箱模型 黑箱模型
按建模目的 描述模型 预报模型 优化模型 决策模型 控制模型
3
按建立模型的数学方法
按模型的应用领域
几何模型、微分方程模型
经济学模型
图论模型、规划论模型
社会学模型
回归模型、结构
相关链接3-1：三个理想模型
然而，GEM模型忽视了资源动员的嵌入性和产业集群内部的合作竞争关系，以及集群 创新网络的特殊作用，没有把上述方面作为重要的要素考虑进去
2019/6/12
19
GEMN模型构建：从创新网络视角对GEM模型的改进
GEMN 模型增加了“网络（Networks）”因素对，由“内网”和“外网”两个因素组 成。其中，“内网”指集群区域内部的企业之间、集群内部的企业与集群内部的机构 之间所构成的网络关系的总和；“外网”指集群内部的企业与集群外部的企业、集群 内部的企业与集群外部的机构所构成的网络关系的总和。
- 模型与原型不同，从模型中得出的结论是否适用于原型，需要进行必要的检验
经济学的市场模型
民事法律关系模型
亚里士多德的民主模型
2019/6/12
2
3.1.2 模型的分类
按替代原形的方式
物质模型（形象模型） ---直观模型 ---物理模型
2019/6/12
理想模型（抽象模型） ---思维模型 ---符号模型 ---数学模型 ---历史模型
2019/6/12
外部市场的距离
集群产品主要目标市场距离集群区域的远近 21
GEMN 模型一方面突出了创新网络在形成产业集群竞争力中的作用, 另一方面强调了构 成产业集群各主体及要素之间立体网络型的相互关系与动态联系。因此, 与GEM 模型 比, GEMN 模型更能反应产业集群竞争力的内在本质
BCG矩阵——精选推荐
BCG矩阵按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
这种方法假定一个组织又两个以上的经营单位组成，每个单位产品又明显的差异，并具有不同的细分市场。
在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。
以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1.市场/行业吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市场成长(Market Growth)被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
2.竞争实力(Competitive Strength)代替了市场份额(Market Share)作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
局限性对各种不同因素进行评估的现实程度。
指标的最后聚合比较困难。
核心竞争力(Core Competences)未被提及。
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。
BCG矩阵
BCG矩阵简介或者这个图两个图讲的一样但是重点不一BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
决定产品结构的基本因素波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和2 0%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。
它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。
波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。
相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。
市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。
通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。
第一个象限被称为“明星”（Stars）。
这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。
明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。
企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。
第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。
金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。
企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。
第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。
问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。
这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。
企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。
最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。
瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。
它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。
企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。
波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。
它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。
不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。
分析工具LV3BCG三四规则矩阵
分析工具LV3BCG三四规则矩阵BCG矩阵的三四规则是指明星和问题儿童象限的规模应该超过现金奶牛和瘦狗象限的规模。
这是因为明星和问题儿童象限代表着高增长高市场份额的产品或业务，具有更大的发展潜力和投资价值。
而现金奶牛和瘦狗象限则分别代表着低增长高市场份额和低增长低市场份额的产品或业务，具有较少的发展潜力和投资价值。
明星（Stars）象限代表着市场份额高、市场增长率高的产品或业务。
这些产品或业务通常需要大量投资，但有着极高的发展潜力。
它们是公司未来的希望，可以通过持续的投资和资源配置来支持其发展。
在BCG矩阵中，明星象限通常占据较小的比例，但它们是战略重点的领域。
问题儿童（Question Marks）象限代表着市场份额低、市场增长率高的产品或业务。
这些产品或业务有着较高的发展潜力，但面临较高的市场竞争和不确定性。
问题儿童象限需要大量投资来争取更多的市场份额，以便将其转化为明星象限。
在BCG矩阵中，问题儿童象限往往是最具挑战且具有较高风险的区域。
现金奶牛（Cash Cows）象限代表着市场份额高、市场增长率低的产品或业务。
这些产品或业务已经成熟，市场规模稳定，具有较高的利润率和现金流。
现金奶牛象限通常不需要大量投资，而且可以通过资源的优化配置来提高利润率。
公司可以利用现金奶牛象限的稳定现金流来支持其他象限的发展。
瘦狗（Dogs）象限代表着市场份额低、市场增长率低的产品或业务。
这些产品或业务通常处于竞争激烈的市场中，无法获得足够的市场份额和利润。
瘦狗象限往往需要考虑是否维持或退出。
如果产品或业务不能够实现利润增长或市场份额提升，公司可能需要考虑削减投资或者退出该领域。
BCG矩阵的三四规则强调了明星和问题儿童象限的重要性。
明星象限代表着公司未来的增长动力，而问题儿童象限则代表着公司需要投入更多资源和努力才能够实现增长的机会。
现金奶牛象限和瘦狗象限则代表着公司当前的现状，需要根据市场情况和公司战略来决定是维持还是退出。