第25期：培训经理年底这些事儿(上)

变革管理这个事情比较复杂，一般认为是CEO的事情，培
变革领导者
训管理者该起什么作用呢？我们举GE的例子吧，GE前任CEO 杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，主要是因为他在GE推动了 全面性的组织变革，他也是为数很少的公开说人力资源管理者
（包含培训管理者）比财务管理者更重要的CEO，因为人力资源管理者帮助他全面成功的推 动了组织变革，而成功推动变革的主要方法就是行动学习-WLP培训解决方案的经典模式之 一。 所以杰克·韦尔奇说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速 转变组织’的主要策略”。 培训管理者以及更大范畴内的人力资源管理者，在组织中的最重要的定位应该是CEO 的战略合作伙伴。战略是一个集体决策与沟通的流程，决策者肯定是CEO，而所谓战略伙 伴的角色其实就是流程专家，WLP要引导战略决策和沟通的流程，这个流程可以是行动学 习，WLP就要成为行动学习促动师（facilitator）。 在阿里巴巴，人力资源管理工作者（包含培训管理者）被称为政委，政委就是要在组织 变革起到推动者和辅导员的作用，靠什么？靠专业的人力资源技术和流程，行动学习是方法之 一，教练也是WLP专业人士必须掌握的核心技术。
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前沿视角
方案设计者/开发者的职责包括以下活动：（1）组织和领导项 目小组；（2）在全公司范围内与相关经理人员合作设计学习解决方 案；（3）确定和获得培训所需的内外部资源；（4）确定学习目标 并根据学员需求定制学习项目；（5）教学；（6）将学习项目整合到 组织学习系统或知识管理系统中去。
后勤工作的正常运作；指导者负责学习小组的团队建设；组织发展专员的任务是从企业文化层面协 调解决项目关键问题；职业发展专家的任务是将解决方案与项目参与者职业发展结合起来。
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前沿视角
前沿视角
编者按：培训管理者转型为WLP专 业人士，自然成为企业和企业管理者的必 然选择，这赋予了培训管理者一个更酷 的名称，但名称的变化其实意味着培训管 理者的定位发生重大的变化，不只是一个 事务性的管理工作者（排课、请老师、安 排场地等等），而是一个能通过学习提升 组织绩效的专业人士。
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前沿视角
者 析 分
业内一直有培训是保健品还是药品的争 论。保健品的比喻意味着：培训是一项长期 投资，其效果不能马上呈现；药品的比喻意 味着：培训要有效果，而且不能只是长期 的。 WLP的概念显然更支持“培训是药品” 的比喻，培训当然可以是长期投资，但不能 遥遥无期，要通过开发或引入培训解决方案 直接提升组织业绩，参照GE(通用电气)对 于培训解决方案的要求，这个时间周期一般 是4-12个月。保健品很难在这个时间周期 内生效。 当然，任何事情都不能绝对化，培训很 多时候确实也需要起“保健品”的作用，为 组织的长期发展奠定基础。可以说“培训既 是药品，也是保健品”，只是从组织的任务 和培训管理者的责任出发，培训管理者要强 化“培训是药品”即“培训要直接产生绩 效”的意识。 培训既是药品，培训管理者就应是医 生： （1）医生要有生理学知识，了解人的 基本生理结构。培训管理者要理解企业的商
第25期
2012/12/06 双周刊 成 就 卓 越 的 培 训 管 理 者
培训经理年底这些事儿（上）
WLP：培训管理者专业时代的来临 文/刘永中 “绩效考核+360度评估+人才测评” 年终盘点新模式
文/北森测评
2012年会，我们来了！！ 培训预算谁说了算？
文/邹文强
刊首语
近来的气氛很是欢乐，从PSY的江南style红遍全球，再到航母 style“走你”的一夜走红，整个世界似乎都欢快起来。这甚至让本来 忙碌不堪的培训经理们，也怀着一颗雀跃的心而轻快着。 娱乐是一种精神，平时在职场中紧绷着神经的我们，偶尔在生活 中找到调剂的乐趣是必须的。这不，年会也在这个当口，即将悄然来 临，让职场人对年末的好感又加了几分——去年拿了好多丰厚大奖， 今年还能捧点啥回家？那几个同事一直神神秘秘地彩排，是不是要江 南一把？ 年会无限好，培训经理们就无限忙，摩拳擦掌的同时，也对年会 捏了几分冷汗——今年年会哪里办？何种形式？篝火还是温泉？今年 又如何胜出往年？…… 问题多得如此焦虑，再配合着年度人才盘点和培训计划的制订， 似乎凭空让培训经理的情绪又落了几分。别急！这不，本期的期刊就 专为你们而做—— 年会主题，从盘点十大年会奖品和形式，再到各类年会小游戏的 列举，定当让你从中找到今年年会的新思路； 23期编辑部曾做过年度培训计划制订的主题，很多会员反馈很 实用，但他们对之后的争取培训预算还不是很有把握——本期便将预 算的话题涵盖在专题策划栏目中，希望可以对各位的预算争取点拨一 二； 同时，来自本森测评的“绩效考核+360度评估+人才测评”则 为我们带来了年终人才盘点的新模式，这一模式如何走出传统盘点的 误区，欢迎了解。 同时，来自ASTD10年前的WLP概念，近期越来越被中国培 训管理者的身份与角色所验证。众行总裁刘永中先生的撰文，更是确 定了我们的信念。无论如何这是一个好消息，随着企业对培训管理的 重视，培训管理者也越来越展现自己的专业能力和前途。 这是一个好消息。希望我们的朋友都有美好的前途。年终岁首， 祝各位幸福。 ——本刊编辑部 / 1
方案设计者/ 开发者
这些活动要求培训管理者熟悉公司业务和内外部资源、具备良好的沟通能力、同时还要懂得 学习方案设计的专业知识和优秀的项目管理能力。
方案实施者是多重角色，可以看作是讲师、行政人员、指导者、组织发
案 方 者 施 实
展专员、职业发展专家的综合体，实际上培训管理者也可以是一个团队，团队 成员分工合作扮演这些角色。 讲师的任务是传递知识和引导学员学习；行政人员的任务是确保场地设备和
ຶৰᑗ
在培训评估领域，柯氏四级评估是公认的标准。1997年培训 专家杰克菲利普斯在这个基础上发展了五级评估，即投资报酬率评 估 (ROI )。之 后柯氏又提出了一个更新的概念，即预期回报 率
（ROE-ReturnofExpectation），也有人称之为六级评估。培训评估的方法很多，但争议更多。 一级评估最普及，面对的挑战也最大：学习的目的是什么？是想让学员行为改变，焦点应 该在学员身上，而一级评估的焦点放在培训师和组织者的课程服务上面，会导致培训师一味取 悦学员，学员不关注自身的改变而过多关注培训师的培训技巧甚至空调午餐等非学习因素，很 阅读原文 多公司的培训娱乐化跟这有很大关系。基于这个原因，培训管理者开始反思，有一些优秀的公
业模式或盈利模式，知道企业如何赚钱。 （2）医生要有药品知识。培训管理者 要有管理学知识，知道一大堆管理技术、管 理概念、管理方法适合什么企业，适合企业 的什么阶段。 （3）医生要会对症下药。培训管理者 要根据企业的商业模式和管理学知识，善于 分析，找到可能的培训解决方案。 不对症下药，听说好药贵药新药就吃， 这样的医生很滑稽；可惜这样的培训管理者 还挺多的。
WLP: 培训管理者专业时代的来临
文/刘永中众行集团总裁 《CEO期望的公司培训》是WLP（WorkplaceLearningandPerformance，译为“职 场学习和绩效管理”）专著中的经典之作，摩托罗拉大学于2006年专门组织翻译项目组将 该书翻译引入中国，该书译者在序中提到：多年以来，从事企业培训的人总是将自己定位于 培训师、培训提供者、培训协调人。他们关注于每年组织了多少培训，有多少人接受了培 训、讲了多少课，很少会主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好 地与公司的整体业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用。在很 多企业，培训变成了“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。 WLP专业人士在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择 者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。这 7种角色之间相互关联，下文将逐一介绍。
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前沿视角
司开始放弃或者淡 化一级评估，将焦 点更多放在学员的 知识掌握程度和行 为改变。 培训评估方面 的另一个挑战来自 美国SandyAlmeida博士的研究，她对培训效果的四个层次做了定量研究，结果发现：层次一 （反应）和层次二（学习）之间是正相关，层次三（行为）和层次四（结果）之间是正相关，然 而层次二（学习）和层次三（行为）之间没有明显的正相关关系。 也就是说，对课程满意的学员会学到更多东西，在工作中学以致用的学员会给组织带领一 定的成果。但问题的关键是学员满意及学到东西并不必然带来行动，也就不会有组织成果。结 论是我们要更多关注培训后的跟进和行动。 而对与更新的五级评估（ROI）和六级评估（ROE）的探讨和争论，不仅仅是在中国，就 是在每年的ASTD大会上都还在如火如荼地进行着。 在ROI的评估流程中，培 训效果的分离是最复杂，难度最 高，也是最受业界争议的一个环 节。ROI备受争议，除了培训效 果能否真正被分离，分离出来的 价值数据是否可信外，另外的原 因在于ROI评估法的理论假定： 在促成业务结果达成的众多因素 中，培训这个因素能够独立于其 它因素，单独创造出业务价值。 如果说ROI是以硬数据，即 货币形式来计算培训的贡献值，
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前沿视角
方案 方案 选 选 的定义是“选择合适的WLP或非WLP 解决方案去解决人员绩效差距产生之 根本原因的角色”。这里面有几个关 键词“绩效差距”、“选择”、“解 决方案”。 “绩效差距”方面的关键问题是： 培训管理者了解业务吗？我们知道企 业的关键绩效问题是什么吗？这些关 键绩效问题是我们以为的还是我们亲 耳听到我们的客户反馈的？我们的客 户是谁？是所有员工还是核心经营管 理者？我们到底要解决谁的问题？ 问这些问题的原因是我们现在选 择培训往往是因为：往年的培训计划 有某个课程所以今年延续、员工调查 表反映希望有某个课程、听说某个课程 不错、我们的同行也在上某个课程等， 而不是根据绩效差距来选择的。 “解决方案”分为WLP解决方案和 非WLP解决方案。WLP解决方案是通 过学习提升绩效，如培训与开发、职业 发展、知识管理、组织发展解决方案 等；非WLP解决方案是通过非学习为 主的管理手段提升绩效，如改变绩效管 理系统、改变薪资和奖励制度，员工关 系项目等。 对于各种各样的解决方案，培训管 理者要懂得根据实际情况来“选择”。