第二讲：生产效率管理
现场七大效率的改善及提升
第一讲微利时代到来企业竞争主题的演变（上）（一）企业竞争主题的历史演变从世界范围来看，自二战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
虽然时间要比其他国家晚几年甚至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上也是沿着这条道路行进的。
两相比较，如图1-1所示：图 1-1 企业竞争主题的演变过程1.产量竞争时代在此阶段，整个生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例1】美国的成功二战后，全球各个国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建的时候，它的产品只要做出来，基本上都能够卖出去。
【案例2】中国企业的“好日子”中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。
企业只要有产品，就不愁卖不出去。
在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。
中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的“好日子”。
2.质量竞争时代1978年，《日本第一》这本书出版之后，伴随着日本经济的腾飞，全球生产运营管理的思想产生了一些变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例1】日本的经济“奇迹”日本在战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场的排名跃居世界第一。
日本之所以能够在短短30年内取得如此成就，原因就是它懂得利用产品的质量、性能、功能等特征来创造差异化，寻找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，它是用夹缝中求生存的策略去提升产品的品质、质量，创造差异化的。
【案例2】诸多企业为什么会集中垮台1995～1997年的三年间，众多著名企业象多米诺骨牌一样陆续垮台。
生产管理PPT课件
作为企业的最基层管理者，每天面对的就是生产
一线的员工，当生产出现差错或发生生产事故时， 某些车间领导往往第一要务就是归咎操作者的责任， 对于自己的管理责任则一句话轻描淡写的带过，久 而久之车间领导在职工心中失去威信，带来的后果 是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁 不止。所以车间领导应正视管理中存在的问题，敢 于向职工检讨问题，诚恳地承担相应的责任，是基 层领导树立威信的基础，一旦管理者有威信就可以 认定该管理者是最适合的。
内容提要
第一讲 生产管理 第二讲 如何做好车间管理 第三讲 尊重员工 人性化管理 第四讲 PDCA循环管理法 第五讲 建设企业文化 第六讲 仓库管理
第一讲 生产管理
1.计划精神:
每月生产计划，月中还应根据需要进行修订计划，相应地 有第二版、第三版、第n版。
2. POWERPOINT的应用
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明 了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向）， 管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。 4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、 流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶 化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要 任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的 稳定性来达到保障管理结果的目的。
3.敢于承担责任是车间主任树立管理威信的基础
一个好的基层管理者总是应该承担责 任.承担责任意味着无论是什么原因导致了 失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是 第一个站出来正视失败并检讨自己的存在 的过错,在实际工作中我们看到这些勇于承 担责任的管理者反而获得了别人的尊重。 从管理角度来看管理者没有最优秀的，只 有最合适的，车间领导应如何做到最合适， 值得管理人员深思。
降低工厂成本和生产效率提升课件(PPT 97张)
工厂常见八大浪费
不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 管理的浪费（事后补救）
工作流程价值率： VT/ET
生产作业中的作业改善
一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化1制品的产量计划实绩2制品的内容品质的标准3检查的标准4设备的配置5流程的种类分歧合流6使用的原料平面流向图检查台检查台研磨机切断机七ie改善与应用之二产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化工艺工程切断切断搬运起重搬运起重搬运起重搬运起重产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化保管1360暂时放12合计搬运装入检搬运外径测搬运外径研搬运暂时放搬运切断15起重101020起重20起重15研磨10起重70工作10双脚20起重60切断工艺工程七ie改善与应用之二产品工艺分析工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化项目工程数量时间75298228587310检查25992130516合计132528510021七ie改善与应用之二产品工艺分析步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化作业名称保管搬运外径测定装入检查搬运外径研搬运尺寸检搬运切断15起重20起重15研磨10起重10双脚20起重60切断工艺工程平面流向图检查台装入检查台检查台研磨机切断机项目工程数量时间距离米比例人数加工75694搬运18167检查15139停滞合计108100案例分析均衡化均衡化要求物流的运动完全与市场需求同步即从采购生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍
第二讲 管理的内涵
组织 进行安置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
指挥 • 指挥是指领导者指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织目标。
• 协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是专业化分工条件下将各自的工作行为成果有序
经验主义学派（案例学派）
代表人物：彼得·德鲁克、亨利·福特、斯隆。 主要观点：应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验
为研究对象，通过研究各种成功和失败的管理案例，学习怎 样管理。
约翰·杨的管理艺术
1981年1月，惠普新上任的CEO约翰·杨提出：10年内， 产品故障率缩减到当时的1/10。
1、动态性 2、科学性 3、艺术性 4、创造性 5、经济性
2 管理的特性
科学性：熟悉管理理论、原理与方法。 艺术性：注重实践，灵活运用。
泰罗的科学管理理论
管理的核心是提高生产率。 挑选和培训第一流的工人。 使工人掌握标准的工作方法。 实施刺激性的工资制度（计件工资制度）。 雇佣双方需要一次“精神革命”。 计划和执行职能分开。 实行职能工长制。 管理实施例外原则。
协调 统一的活动。
• 控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作并实现预想的成果
控制 或业绩。
管理与组织的关系
组织的两种含义 组织是由人构成的集体。 组织是某种活动。 管理与组织的关系 组织是管理的载体。 组织是管理的一项职能。
第二讲 管理的内涵
内蒙古大学经济管理学院 刘静
1 管理的定义
管理（Management）：对组织的资源进行有效整合以达成组织既 定目标与责任的动态创造性活动。 目的：实现组织目标。 核心：对资源的有效整合（协调人际关系）。 职能：计划、组织、领导（协调、指挥 ） 、控制
精益生产与现场管理教材
Fluctuations in work schedule 工作方案的波动
Current Process Methods:目前的工艺方法
Using unchallenged and unimproved processes使用没 有挑战性和开展性的工艺方法
4. 精益意识培养
1. 何谓精益？
回忆制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
Frederick Taylor
2. 新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶 颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明 显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用 进行改善，也不见得会有效果。
要动则动，该停则停，则效率最高
负荷率与可动率
• 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，消耗了 相同的能力，但结果……。
精益Lean
• 高度多样化 • 小批量 • 六西格玛质量 • 参与 / 授权的劳动力
1875 1900 1925 1950 1975 2000
From JIT To TPS To Lean
1943 - 1978
1978
S h in g iju ts u
1992
1996
Lean
典型的精益定义
• 什么是精益? • 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包
工序时间 5 4 3 2 1
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 工序
第二讲：管理的基本原理和方法案例
1.职工是企业的主体。 把人视作主体，而非客体。管理既是对人的管理，也是对 人的服务。管理不是单纯的商品生产，还包括人与社会的和 谐发展。 泰罗：把人视作机器的附属物，视作生产过程的要素， 实现最大效率。 梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
陈光标说，这是2003年以来，企业最困难的时候。还好，企业抗击风 险的能力还是比较强。因为企业没有贷款，以前每年赚的钱，50%捐了出 去，企业账户上还有50%的留存。“这些钱，还在那里。没有业务做。员 工收入减半，1个月2000元左右。”陈光标说，这样的话，员工吃老本， 能维系3年。 “但这样毕竟不是办法。企业需要发展，而且是慈善事业的强力支撑。” 但这并不影响陈光标的善举继续。他说，一方面，自己准备抢抓业务， 恢复以前的元气。同时，自己将继续做环保、慈善，继续坚持守法经营的 理念。 “我一家人的名字现在都改了。我叫陈低碳，两个儿子叫陈环保和陈环 境，妻叫张绿色。不会改变的是，企业50%的利润捐赠。”陈光标说。 迄今为止，我已捐赠14多亿元，帮助70多万人次。但我们还是有一个 大的原则，就是救急不救穷。
第二讲：管理的基本原理和方法
本讲你将学到： 华为在公司治理中如何体现效率和效益？ 宜家是如何进行人性化服务的？ 曹操割发代首等中外管理故事
管理中应该坚持的系统原理、人本原理、责任原 理、效益原理。 管理的法律、行政、经济、教育等方法。
案例：华为的时间管理
1.华为 的时 间管 理培 训指 出， 企业 目标 要达 到 SMAR T标准。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律， 取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与， 使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成 本管理、现场管理等）等。 思考：“三拍”干部的危害。
精益生产培训课题
精益生产实践IE生产效率提升高级研修班培训对象：厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入一、工业工程(IE)基础理论①工业工程(IE)的基础概念及工作职责②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则④改善团队成员的组成及活动形式⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施⑦工业工程与精益生产的关系第二部分：现场改善手法（工具）一、宏观改善手法1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础2.仓库改善方法3.生产现场改善方法1）产品价值流分析－识别增值与浪费2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法二、中观分析手法1.工序作业分析1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析1.3 快速换模（SMED）三、微观分析手法1.动作分析及防呆、防错假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析第三部分：作业测定一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）生产一线主管的管理技能提升培训对象：生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员学习费用：3880元/人课程背景：一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。
他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。
本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。
第二讲 生产方式与生产管理模式的变革
在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全 处于被动地位。下级只有服从和执行上级指 令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余 地。企业内实行严格的等级制，每级组织只 对其上一级组织负责。 在协调方面，强调通过正式的组织结构，同 级之间一般不发生直接联系。分工越细，协 作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心 设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个 工人的操作的。
但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这 就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具 有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理 人员具有较高的素质。 由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令 性的，有部分计划只能是指导性的。 要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形 成多功能团队。组织从效率型的“机械组织” 向适应型的“有机组织”转变
生产管理 模式
企业为中心 的管理
顾客为中心 的管理
人与环境和 谐的管理
生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系
四、生产管理模式的变革
企业为中心的管理 顾客为中心的管理
（一）企业为中心的管理
企业为中心的管理的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强 调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率 地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞 争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中 心
因素 价格
竞争的方式 基于成本的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势 基于 基于 基于 基于 基于 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 品种
环保
信誉 时间
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
主要竞争因素与消费水平的关系
主要竞争 因素
价格
质量 基 质 于 量 的竞争