新官上任三把火——企业战略管理
也说管理：新官上任三把火？初当领导者应该这样做
也说管理：新官上任三把火？初当领导者应该这样做身为领导者，你都管理些什么呢？如果你开始扳着手指，一一细数“我管A、B和C……”那么你将犯下管理大师彼得所说的两大误谬：第一，错以为要管的只有人；第二，过度简化管理，错以为把下头的人管好就好。
实际上，管理的重点不在于“人”，而在“关系”。
而管理的难度，不单单只有向下，还包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部关系。
还有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理不管你是真情还是假意，外在形象是大家与你接触的第一线，你希望在别人眼中是什么样子，那就让自己往那个方向努力吧！最简单的作法就是要有威严，时间久了就变真的了。
德鲁克认为，我们其实一直在表演，对待父母是一种方式，对待老板、朋友又是另外一种方式。
只是某些时刻，必须要学会有意识地“装模作样”。
想要显示你的热情，可以抬头挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展现积极态度；与人握手时，想要强调你的真诚，就多握一会儿；想要营造亲民意象，那么或许可以尝试幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老板与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：1.自信，不自傲；2.尊重，不卑下；3.服从，不盲从；4.决断，不越权；5.亲近，不亲密；6.多听，但不等于闭嘴；7.不居功；8.勇于表现自己，但不可锋芒毕露；9.坚定不移地支持长官；10.无私、顾全大局。
第三、向下管理：管理你的部属有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。
搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。
在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。
赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。
第四、横向管理：管理你的同事部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。
但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。
新官儿上任三把火
新官儿上任三把火第一篇：新官儿上任三把火我论“新官儿上任三把火”古代人们对庸官常常用“新官儿上任三把火” 形容；其实，我却觉得新官儿上任必须三把火，任何一个集体、一个组织乃至一个国家，没有没问题的；无论前任多么优秀，都难免有遗漏；新官儿就是应该用新的眼光、新的思维看自己刚刚任职的单位、集体，如果一个人到一个单位也犹如水煮的青蛙，没了感觉，那这个单位就危险了；即便有了感觉，没有思维、没有行动，也同样不解决任何问题，也就是即便发现了问题，不能行动起来解决问题，那问题依旧，结果可想而知！我理解的新官儿上任三把火，就是一个领导新上任之后，必须经过广泛而独到的调查、研究、分析---知道自己即将任职领导的团队集体问题、问题的根源是什么？进而再与幕僚广泛谋划，如何才能解决这些问题，如何才能预防这些问题的再次出现，形成统一的共识之后。
就快速行动，直至彻底解决问题。
一个新官儿，也向前任那样，按部就班的因循守旧，而大千世界却在变化万千，你说这个团队怎么会因为你的到来而赢取胜利呢？又怎么会在竞争中获胜呢？假如这个单位前任已经弄得破烂不堪，你还在因循守旧，那不是在带领大家前进，而是带领大家倒退，带领大家走向深渊---------我倡导我们的新老领导，统统把自己看成新官儿，对自己来一次思想大革命，清清自己陈旧的思想，让自己旧人新思维、新人新面貌，这样你会蓦然发现你的团队原来有那么多问题，原来哪些问题解决起来并不苦难！为了让自己的三把火烧的准确、烧的猛烈，我们应该首先进行内部调研、调查分析团队的问题所在、再分析问题的根源，这样你就会有一种强烈的使命感：怎么这么多问题啊？这时候你应该和你的团队精英一起：认真研究如何解决这些问题。
如何能够预防这些问题的再次发生。
想好了、分析明白了，就大胆行动，如果认为方案不是特别理想，那就一边实施、一边修正，直至形成解决问题的最佳方法。
任何大小领导不信你就试试，按照我的想法来一次新官儿上任三把火，你会让自己惊喜的！当领导就是解决问题的，如果不能解决自己团队的问题，这样的领导应该主动辞职，别人自己为难、团队失望，而其实，这样按照我的思路，来一次三把火，有哪些问题是真正不能解决的呢？由于你不会当领导，由于你不会调查、研究、分析，导致你对问题不能驾驭，你发现的问题都是皮毛，这样的领导对问题不能彻底解决！有些领导发现问题敏锐，但是没有集思广义研究解决问题的办法，复杂问题简单方法来解决，这同样会使问题难以解决。
谈“新官上任三把火”
谈“新官上任三把火”作者：薛文玉来源：《中国教师》2008年第10期俗话说：“新官上任三把火”。
大凡新任领导，都想在上任之初“点好三把火”，打开工作局面，调动好员工的积极性，树立起自己的威信，以展示自己的领导风格、处事原则和工作思路。
新任领导这“三把火”若想烧出效益，一定要烧得恰到好处。
作为一名校长要想烧好“三把火”，笔者认为一定要立足学校实际，挖掘出学校急待解决的问题，深入群众做充分的调查研究，掌握大量的第一手资料，了解新单位的工作情况和下属的真实愿望，即一线教职工的心声、怨声和呼声。
笔者到北京市房山区琉璃河中学报到后并没有发布什么施政纲领和治校思路，而是先做充分调研。
首先，校内年级组长以上干部要谈三个问题，一是对自己所主管工作的认识，二是制约发展的问题，三是解决问题的想法；其次，各科教研组长也谈三个问题，一是本学科教师情况，二是学科教研的实效性，三是制约教师专业化成长的问题。
再次，向一些熟悉琉璃河中学情况的校外人员了解情况，征求他们对学校发展的建议，在做了大量调研后，笔者确立了自己心中的“三个火把”。
一、点燃教职工的心声在调研中，笔者发现教职工具有强烈的主人翁意识，希望学校能够规范管理、严格管理。
其中较为突出的问题是住宿生晚自习秩序混乱，原因是每个年级只安排两个值班教师，学生分布在6～8个班上晚自习，管理密度太小造成学生处于自管状态，结果是室内、楼内、校内均是学生，让值班领导和教师感到无可奈何，又忍无可忍。
面对这种局面，学校成立了晚自习行政班，对班级进行集约管理。
每班安排一名值班教师，对学生和教师都作了具体规定，晚自习纪律立即好了起来，这极大地增强了学校领导和广大教师的信心。
学生管理规范了，但个别教职工的劳动纪律问题，却日益凸显出来。
针对这种情况，班子成员做了充分讨论，最后大家形成“发展需要规范，规范促进发展”的共识，为了保证公平、公正，引入指纹签到机。
指纹签到机不会因私废公，也不会因情废理，既照顾了早来的教师，又兼顾到了晚走的教师，此举使教职工的劳动纪律得以规范。
新官上任需要三把火
新官上任需要三把火
俗话说：“新官上任三把火”是讲新上任的官员，开始履新有些劲头，必先做两三件事于百姓有意之事，这里的“三把火”指的是一种比喻，如程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出了他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。
如果没有这三把火，就无法做好官，做好工作。
就美国现任总统奥巴马而言，第一天上任就签署了行政命令，提出所有的白宫工作人员需要遵守的一系列新的道德准则。
包括冻结白宫高层工作人员的薪水，更加严格地限制游说团体的作用，并限制他们向政府公务员提供的礼品，提出要做一个廉洁的政府，奥巴马还打电话给四位中东领导人，埃及总统穆巴拉克、以色列总理奥尔默特、约旦国王阿卜杜拉和巴勒斯坦民族权力机构主席阿巴斯。
他利用这一机会向这些领导人转达他对寻求阿拉伯国家同以色列之间的和平所做出的承诺。
他还让军事指挥官下达命令，要他们结束伊拉克战争。
在美军入侵伊拉克五年后，仍有14万美军驻扎在伊拉克。
奥巴马一直反对攻打伊拉克的行动。
他发誓在16个月内从伊拉克撤走所有战斗部队。
所以我方的结论就是新官上任必须要三把火。
新官上任没有热情、思路、措施，能当的好官，做的好工作吗？
新官上任难道不需要有所作为吗？。
新官上任：放好你的三把火
新官上任：放好你的三把火第一篇：新官上任：放好你的三把火新官上任：放好你的三把火俗话说“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常都会拿出一套自己的管理方式，以展现能力和决心。
但这三把火是“三昧真火”还是“星星之火”，不同领导管理能力的人燃烧出来的完全不一样。
不管是老板还是你的下属，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。
笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出了他的“三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。
程东的“三把火理论”程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。
该营销部门面临的主要问题是：1.人员涣散，业务员积极性不高。
2.在外人员缺乏有效管理。
3.业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难。
4.部分代理商开始动摇。
5.各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。
程东冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底。
在上任第七天程东即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详细而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。
然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。
并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。
因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，程东在讲课当场就征服了很多区域经理，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。
会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。
同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。
因为总人数减少了近1/3，所以程东很容易就说服了老板调整薪资。
新官上任 慎烧“三把火”
⑨ 新 上 后对 臣 满 时不 将 调 原 位就 官 任 。老 不 意 。是 其 离 职 。是
炒 其鱿鱼 。这 时 ． 企业 内部 极易形 成“ 朝天 子一 朝 臣” 人 人 自 一 、 危 的氛 围。 留下 来的 员工很 难再 以轻 松的 心情去 工作 。
性．让大家发挥 出更大的能量为企业创 难适应。 李新则 明确表示 ． 以前 的散漫局
陈浩没想到李刚竟然如此意气用事 ． 人人自危的氛 围．留下来的员Ｔ很难 再
沈阳 ． 上任东北分公司总经理 一职 。 曾 只顾 自己部门的利益而不服从大局 不 以轻松 的心情 去工作 他 过． 换个角度想想 ． 李刚的话也有一定道 表面 上看． 陈浩如果选择裁人 ． 既将 是 Ｂ公司在广东地区的产品销售经理
部耗损． 严重影响企业的健康发展。
一
陈浩：每 标， 现在我们东北
分公司排名倒 数第一．这种局面必须扭
◆支 招
陈浩的难题是很 多新官郡 曾遇到的
朝天子一朝 臣
转ｌ 否则． 被裁掉的就不止几个业务员了！ 问题 新官上任后 ， － ． 对老 臣不满意时 ． 不
路遥知马力． 日久见人心 同时． 别人 越 多． 给 每周的工作总结也不见 了踪影 月 新官经过考察后 ．如果发现企业运 机会 也是给 自己机会 ．陈浩也 可趁 此机 底 ． 全体采编人员都被罚了款 ． 两名记者 作良好 ． 竞争优势明显 ． 明前任领导 已 说 会寻觅、 培养新的人选． 至于 固炒掉老 提 出辞职 ． 不 编辑部人心惶惶 ． 士气低落。 经很合格 ．此时即使 自认 为比前任更 加 员工而影响到企业 的正 常工作 。 优秀 ． 也应以少动企业 为妙 ． 改革 的事 来
◆支 招
心 急 难 吃 热 豆 腐
新官上任，不要急着烧三把火
新官上任，不要急着烧三把火俗话说，新官上任三把火。
也就是说新任管理者总要搞点事情，原因有两个：第一，新上任管理者要在下级团队里树立权威；第二，新上任管理者要快速得到上级组织的肯定；不过，新官烧好三把火，并不容易，一不注意，没烧着别人，把自己给烧了。
有一新主管，刚上任的时候，就给团队立规矩。
没几天发现团队里有几个人聚众赌博，一瞅“烧火”的机会来了，一股脑开掉了五个人。
没有后备人员，团队一下子缺5个人，新主管只有亲自上阵顶替，结果手忙脚乱，人心涣散，弄出许多问题。
所以，新官上任，三把火要烧，但不要急，要先了解整个团队的基本情况，再开始你的计划。
有经验管理者刚上任的时候，不会急着在团队中做任何决策，等到对团队了解透了以后，才会行使自己的霹雳手段，三下五除二，把遗留的问题一次性解决，把团队带往一个新的方向。
不过，新任管理者往往带着使命和目标而来，通常上级组织不会给他太多时间，新任管理者必须快速摸清楚团队的基本情况。
如何快速摸清团队情况呢？有三个方法：第一，从数据上挖掘关键信息。
1.一个团队通常会涉及到很多的指标，也有很多历史的数据。
新任管理者可以通过团队的历史数据，了解团队的目标、业绩达成情况，通过数据看到背后的哪些是弱项？影响业绩达成的关键因素是什么？长期的增长点在哪里？短期的增长点在哪里？2.从客户的数据维度去挖掘关键信息，有多少家客户？这些客户有多少收入贡献波动比较大？top客户收入贡献有多少？有哪些客户已经开始流失？对客户做一个分层，ABC层级客户分别有多少？3.从区域的数据维度去分析，有多少个业务单元，每个业务单元的业务占比分别是多少?给业务单元做一个分类，哪些是业务贡献最大的区域？哪些是业务潜力最大的区域？哪些是困难区域？都有什么困难？哪些是问题区域？主要问题点是什么？4.从人员数据的角度去分析？从员工的工龄去看，把员工分类分析，看员工的过程数据和结果数据？对每个过程项进行加权赋分，排名，找到哪些员工是绩优员工？哪些员工是拖后腿的员工？第二，到现场去观察，看到关键信息，记下来。
新官上任的三把火应该怎么烧？给你4点建议,定让下属服服贴贴
新官上任的三把火应该怎么烧？给你4点建议，定让下属服服贴贴一、做好沟通。
新官上任会影响到员工的工作方式、工作数量、工作流程等等，也可能会动摇员工的地位，员工最初对新官保持一种不信任、观察的态度，这时新官要及时获得老员工的信任，及时做好沟通，彼此进行了解，明白对方的诉求，使双方对未来的工作方向达成统一的认知，尽量的消除隔阂。
并且因为彼此不了解，员工对于新官的一些做法可能不了解，如果发生误会，新官要及时说清。
二、用实力说话。
新官上任，不要总是提自己过去的“丰功伟绩”，也不要总是拿过去工作和现在做对比，过多谈及自己过去的工作，这样容易让老员工觉得这是对他们工作的否定。
但是新官一定要在工作中体现自己的个人能力，用实力说话，还有新官不能只要求员工做到，自己也要起到标杆的作用，这样才能让员工心服口服。
三、稳中求进。
新官上任总是想烧好“三把火”，帮助自己站稳脚跟，刚刚到任，还没有对新环境做出了解，就开始带着事先想好的计划，进行大刀阔斧的改革。
但是过于冒进的行动，一方面对新环境的实际情况不了解，判断很容易存在误差，另外本来就是新官刚刚上任，彼此还没有磨合，改革动作过大，会加大老员工的不稳定感。
因此，新官上任，首先要保证“稳”，世事洞察之后，循序渐进的进行改变，根据实际情况逐渐调整变改变的力度，实现稳中求进。
四、不要着急破旧立新。
新官上任，直接带有个人主观色彩，不断的抨击以前的领导，以及对以前的工作不断的贬损，这种做法是不可取的，很容易使老员工反感，直接失了人心。
也不要上来就给“下马威”，直接废除曾经的条文规定，大规模的破旧立新，一个公司的规章制度是在不断探索中建立的，有其一定的合理性，新官上任就破旧立新，非常容易出现问题。
总而言之，新官上任，心中总是有满腔的抱负，总是迫切的想去点那三把火，但这火得慢慢的点，心里有谱的点，稳当的点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
C,下属员工及你的前任调研 你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属 中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否 具有凝聚力和战斗力？…… 你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下 属员工，以方便你的管理。 你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还 是离开这个工作领域了？下属们对前任的评价如何？ 下属们是否喜欢前任的管理方式？上级是如何评价你 的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越？…… 认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。
要善于维持火势和效果
火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。 解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下 笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能 会比较多，所以，贵在坚持和魄力。 员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提 升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了 上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说 是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的 距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾 及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。 在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。 还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门， 给你带来后患
燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。 点火要拿紧要问题入手，着力解决学校最迫切需要的 问题。往往一些最敏感的问题最能体现你的能力，树 立你在师生心中的的威信，但处理不好也会引火烧身， 导致出师未捷自己先下课。 火用什么来烧？是先树声威，还是先祛痼疾或是 先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催 焰？ 所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的 情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及 时拿出解决方案。
讨论主题
我的“三把火理论”： 第一把火树声威 第二把火去痼疾 第三把火暖人心
“火”前调研必不可少
A,行业、上司及领导调研 首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉 你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方 式有哪些共性和特点？以及，你了解你的学校 吗？你是否了解学校的过去，现在的状况？学 校的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？ 你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的 风格？……
点火还需借东风
好风才能助火势，万事俱备，别 欠东风，所以一定得把握风势，让火 烧得更有效。如果当年“东风不与周 郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二 乔”了。 解决问题是要适当借助外力和环 境因素。比如市场环境的变化，社会关 系资源等等。
第一把火树声威
严格要求自己；严格要求教师：严格要求学生； 严格要求我们的合作者。
第二把火去痼疾
改革官员人事制度，让想干事的有机会、能干 事的有舞台、干成事的有位置。
第三把火暖人心
“近山知鸟音，涉水识鱼性”给员工加工资或 福利；改善工作环境；做员工调查。 比如，新建教工专用食堂，热水进学生宿舍， 宿舍拉网线，建立校务会、校友会、基金会， 设立校史馆、档案馆等等
总结
我们的目标：一是着眼未来谋发展，二是立足 当前抓实事。我们都是历史的过客，但要做负 责任的过客，就要特别关注走什么样的路，有 了正确的路才可以致远。
B.明确学校及你部门的发展目标 上级选你来作为管理者的目的是什么？上司对你 的期望值是多少？ 通常上级选择一个管理者肯定是希望管理者能带 来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现 了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂 澜。 总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。
新官上任三把火
介绍
俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领 导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总 经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自 己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自 己的工作方针、展现自己的能力和决心。 但这三把火是三昧真火还是小打小闹的星星之火， 不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不 一样的了。太猛可能会酿成火灾，造成不可收拾 的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树 立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚 至把自己也熄灭了。
D.学校各学院关系调研 你的学院在大学中地位如何，和其它学院的关 系处理得怎么样？学校最要害的部门是哪一个？ 以及学校各部门的整体运行是否流畅等？各部 门领导的特点是什么？…… 有调查才有发言权，及时收集好相关方面 的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼， 才能让你在新的环境里游刃有余。
点火一定要选择好的燃料