一线班组长培训资料[1]
班组长培训讲义(打印用)
生产要素：操作者、管理者、机组设备、原材料、工艺操作方法、环境、资金、能源、信息等。
班组现场管理：
船舶建造现场：指从船舶建造的设计、生产准备、组织生产、完工、试航、交船等过程的作业场所。
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船舶建造班组现场管理：
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针对船舶建造各班组的现场，运用科学管理的思路、方法和手段，对船舶建造的各个生产环节的生产要素，进行合理配置和优化组合。
一、班组长自我认知 1-1班组长的定义 班组长是指在生产现场直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因行业及企业区别而有所不同，其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。 1-2班组长的角色
模块一 认知教育
1-3班组长的职责与职能
3.要努力成为自我更新的学习型、适应型、创新型班组； 班组现场管理的基本原则
经济效益是企业存在的根本，而经济效益来自企业外部市场竞争，来自企业内部一个重要来源是班组现场管理，通过加强班组现场管理，生产出合格产品降低成本。
1.创新效益的原则
1
2.动态管理的原则
班组现场是一个随生产技术管理变化而变化的生产场所，产品结构调整了，班组现场管理也须相应调整，动态管理包括人员、设备、原料、工艺技术、管理机制等内容。
五、班组现场管理的要素
现代企业生产分工细化，配件、部件都是若干个部门同时运作，当某个零部件未完成时，整产品都不能组装，造成装配工序停止，每个班组都会有可能影响生产过程运作。
3.料（指原料、配件、部件）
包括：工艺指导书、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准及各种操作规程。 严格按照各项规章制度开展生产作业是保证产品质量和确保生产进度的条件。
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生产、如何生产的总体计划；
班组长培训资料1
班组长安全知识.班组安全教育的方法(一)组织学习安全技术操作规程结合事故案例，讲解违反安全操作规程会造成什么样的危害，启发大家进行讨论，采取什么措施才能做到安全。
要防止说教式的照本宣科、枯燥无味的就事论事，使学习流于形式。
这种学习可由班组长、班组安全员、工会小组劳动保护检查员组织，也可由班组成员轮流组织。
(二)结合安全生产检查进行安全技术教育根据日常安全检查中发现的问题，针对工人的生产岗位，讲解不安全因素的产生和发展，怎样做才能避免事故的形成和伤害。
(三)结合技术练兵，组织岗位安全操作的技能训练安全教育一定要坚持教育与操作实践相结合。
例如，岗位练兵、消防演习等。
这样，用理论指导实践，实践反过来又推动理论的提高。
(四)结合职工思想动态进行安全教育职工安全思想教育方法要讲究科学性，要抓住职工思想容易波动、情绪不稳定的时候，对症下药，深入细致地做好思想教育工作。
在抓安全思想教育时，应着重抓好以下十个环节：1．新进人员上岗，病假人员、伤愈人员复工和调换工种人员；2．职工精神状态、体力、或情绪出现异常；3．抢时间，赶任务和职工下班前夕；4．领导忙于抓生产或处理事故；5．职工受表扬、奖励、批评或处分；6．工资晋级、奖金浮动、分配住房、工作变动；7．职工受到天灾人祸；8．节假日前后(包括节假日加班)；9．重点岗位、重点操作人员；10．发生事故后。
1．要有认真负责的工作态度安全生产工作是人命关天的大事，而且安全管理工作又是一项非常实际的工作，来不得半点马虎和虚假。
因此，班组长要有高度的责任心和认真负责的工作态度，时时、事事、处处想到职工的安全和健康。
2．要有比较丰富的生产实践经验班组长要熟知本组的生产工艺，懂得本组主要生产设备的性能，并能解决生产上出现的一般技术问题，是本班组的多面手。
3．懂得有关的安全技术知识班组长应熟悉有关的安全法规，懂得劳动保护和安全技术知识，具备辨别危险、控制事故的能力。
4．要有一定的科学文化知识文化科学知识是掌握一切知识和提高业务能力的基础。
一线班组长培训资料
一线班组长培训资料1. 培训目标本次培训的目标是提升一线班组长的管理能力和团队协作能力。
通过培训，班组长将能够有效地组织和管理团队，提高生产效率和员工满意度。
2. 培训内容2.1 班组管理2.1.1 组织能力•班组目标设定与规划•任务分配和跟踪•时间管理技巧2.1.2 沟通与协调•班组成员间的沟通技巧•纠纷解决与协调•上下级沟通技巧2.1.3 岗位培训与绩效管理•岗位培训计划制定•绩效目标设定与考核•激励与奖惩机制2.2 团队建设2.2.1 团队角色分配•定义团队角色与职责•鼓励主动性与创新•团队的扁平管理与分权2.2.2 团队协作•团队目标设定与推动•团队决策与冲突解决•团队合作与互信2.2.3 团队建设活动•团队建设活动的策划与组织•团队凝聚力的培养与提升•团队的持续改进2.3 沟通与领导力2.3.1 基本沟通技巧•听力技巧和表达能力•积极沟通与有效反馈•面对面与远程沟通的技巧2.3.2 领导力发展•领导力的核心素质与特征•领导角色与行为的研究•发展自己与激发下属的领导力3. 培训方法本次培训将采用多种培训方法，包括但不限于：•理论讲解：通过讲座与示范，传授管理知识和技能；•互动讨论：组织班组长团体讨论，促进经验交流与共享；•案例分析：分析真实案例，梳理问题与解决方案；•角色扮演：模拟实际工作场景，提高应对能力；•团队建设活动：通过组织团队活动，增强合作意识与凝聚力。
4. 培训考核与评估为了确保培训效果的达成，将进行以下考核与评估：•知识测试：对培训内容进行书面测试，检验学员对管理知识的掌握程度；•实际应用：要求班组长结合实际工作场景，提出解决方案并进行实践；•反馈与评估：培训结束后，进行学员反馈和满意度调查，综合评估培训效果。
5. 培训资料与资源培训资料和资源将包括以下内容：•培训课件：提供详细的理论知识和实例分析；•案例材料：提供实际案例供学员分析和讨论；•培训手册：总结培训内容和要点，供学员参考；•学习资源链接：提供相关领域的书籍、文章和视频等资源。
班组长管理能力提升培训资料
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•第二部分：班组的管理及技巧
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•第一节：班组长的管理原 则
•1、班组长的管理水平现状
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•2、班组长管理的五项工作
•◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计 划，做到有条不紊。
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•4、与部属的沟通
•（1） 参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能 让部属参与决策。 •（2） 授权──凡日常性管理工作或项目计划执 行﹐可充分授权给部属﹐班组长仅负定期查核之责 。 •（3）明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通 事务要明确﹐不要让下属无所依循 •（4） 关切──对人温和﹐对事守原则。口头上 关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」 与「管制」相辅相成。
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第一部分
班组长地位、管理职责及角色认 知
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•第一节：班组长在企业管理中的地位
•1. 1 班组建设发展的五个阶段
•第五阶段
•第四阶段 •第三阶段 •第二阶段 •第一阶段
• 以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显 性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班 组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的 能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力 的提升，同时实现了班组绩效的最大化 .
班组长管理能力提升培 训资料
2023年5月22日星期一
• 培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 • 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 • 第四节：班组长的素质要求
• 第二部分：班组的管理及技巧
班组长安全知识培训内容
中国建筑一局集团班组长安全培训内容安全部编二零一六年七月目录第一章班组和班组长安全概述 (1)第一节班组的地位和作用 (1)第二节班组安全工作的特点 (1)第三节班组安全工作的基本内容 (2)第二章班组安全生产工作制度 (5)第三章班组长应该具备的条件和安全工作方法 (19)第一节班组长应该具备的条件 (19)第二节班组长的安全生产工作方法 (20)第三节从业人员的权利与义务 (20)第四节基层班组安全活动 (21)第六节班组安全生产教育 (24)第七节班组安全管理的常用规范 (25)第四章作业现场安全标准化管理 (28)第五章个人劳动防护用品的使用和管理 (37)第六章现场安全检查和隐患排查 (39)第一节危险源的识别和控制 (40)第二节安全检查和隐患排查治理 (47)第七章事故预防与应急处置 (51)第一节事故应急救援基础知识 (51)第二节各类事故预防知识 (54)第三节事故现场应急与自救互救 (68)第八章十六种危险人 (78)第一章班组和班组长安全概述第一节班组的地位和作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。
企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长员工具体实施，设备设施都要由班组员工正确去操作和维护。
因此能够将安全管理的有效性深入到班组的安全建设，是大幅度降低伤亡事故，是想安全生产的关键。
无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用：第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
在企业里，绝大部分事故发生在班组。
班组长作为“兵头将尾”，对控制事故起着非常重要的作业。
一线班组长培训
一线班组长培训标题：一线班组长培训一、前言在当今社会，企业竞争日益激烈，提高生产效率、降低成本、提高产品质量已成为企业生存和发展的关键。
作为生产一线的班组长，他们是企业生产管理的重要环节，起着承上启下的作用。
因此，对一线班组长的培训显得尤为重要。
本文将探讨一线班组长培训的重要性、培训内容和方法。
二、一线班组长培训的重要性1.提高生产效率：一线班组长是生产现场的直接管理者，他们负责组织、协调、指挥生产活动。
通过培训，班组长可以掌握先进的生产管理方法，提高生产效率。
2.降低成本：班组长在生产过程中，要合理安排人力、物力、财力等资源，通过培训，他们可以更好地掌握成本控制的方法，降低生产成本。
3.提高产品质量：班组长要负责监控生产过程，确保产品质量。
通过培训，他们可以掌握质量管理的方法，提高产品质量。
4.提升员工素质：班组长要负责对下属员工进行培训和指导，通过培训，班组长可以提高自己的综合素质，更好地指导下属员工。
5.增强企业竞争力：一线班组长是企业生产管理的重要环节，他们的素质和能力直接影响企业的竞争力。
通过培训，提高班组长的素质和能力，从而增强企业的竞争力。
三、一线班组长培训内容1.生产管理知识：包括生产计划、生产组织、生产控制等方面的知识，使班组长能够更好地组织和指挥生产活动。
2.质量管理知识：包括质量管理体系、质量控制方法、质量改进等方面的知识，使班组长能够更好地监控生产过程，确保产品质量。
3.成本管理知识：包括成本控制、成本分析、成本核算等方面的知识，使班组长能够更好地控制生产成本。
4.人力资源管理知识：包括员工招聘、培训、考核、激励等方面的知识，使班组长能够更好地管理下属员工。
5.安全生产知识：包括安全生产法律法规、安全生产管理体系、事故预防等方面的知识，使班组长能够更好地保障生产安全。
6.班组管理技能：包括沟通协调、团队建设、决策能力等方面的技能，使班组长能够更好地管理班组。
四、一线班组长培训方法1.课堂培训：通过邀请专业讲师进行授课，使班组长系统地学习相关知识和技能。
一线班组长管理能力提升培训（5篇模版）
一线班组长管理能力提升培训（5篇模版）第一篇：一线班组长管理能力提升培训一线班组长管理能力提升培训课程收益此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。
丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。
培训对象：生产一线主管、班组长等前言：班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。
班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。
课程大纲：第一部分：一线主管的作用与角色1、企业需要什么样的基层干部2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识3、一线主管在组织中应发挥的主要作用4、领导和员工对基层干部的期望和要求5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变7、案例：班组长的作用认知8、一线主管的职业道德品质要求第二部分：生产车间现场管理1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进2、现场执行力是企业执行力的基本保证3、班组长提高现场执行力的基本要求4、如何规划现场5、做好现场定置管理的16句要诀6、案例学习：车间定置管理7、布局(layout)改善的基本原则8、生产线的精益布局及案例9、作业区域内布局改善的方法10、案例：某企业现场layout改善的过程11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项12、细节决定成败第三部分：班组长如何组织和控制生产过程1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作2、讨论与总结：怎样开好班前会3、什么是生产线平衡4、生产各环节平衡的重要意义5、如何调节生产的平衡性6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例7、如何进行生产进度的控制8、生产进度控制的基本思路和实务看板9、正确处理生产异常的思路和方法10、提高生产效率的方法总结如何进行交接班管理12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点13、讨论与总结：如何实现快速换模换线14、换线后干部控制现场的基本思路15、案例：现场快速换线案例第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策1、如何面对急单、插单和短交期的挑战2、案例分析：王厂长应该怎么办?3、紧急订单的常规解决办法4、如何有效地缩短生产周期5、单元生产方式具有的明显特点6、单元生产方式的独特作用7、单元生产的不同类型与实际布局8、单元生产方式的实施注意事项第五部分：设备使用效率的改善1、阻碍设备效率化的主要损失2、设备损失的计算3、设备故障原因分析4、减少设备磨损的对策5、异常操作的对策6、非法改变用途和超负荷使用的对策7、如何制定设备维护手册8、健全设备岗位责任制的方法9、设备的交接班应注意的事项10、设计和使用夹具的要点11、如何健全设备台帐管理第六部分：车间员工管理的艺术1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信3、案例：如何解决“我过一会再去”4、优秀的一线干部应该达到的标准5、如何培养下属6、激励员工的基础知识和实用方法7、表扬的技巧和批评的注意事项8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工9、有效沟通的知识与技巧10、如何正确地引导不同类型的员工11、关爱部属的技巧12、案例模拟讨论：如何关心部属第二篇：一线班组长管理能力提升实训《一线班组长管理能力提升实训》课纲讲师：赵又德课程安排：12小时/2天课程内容第一讲班组长的角色认知1、班组长的管理水平现状【自测】：你是那种类型的班组长？【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状2、班组长的地位与使命【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利3、班组长的角色认知【自测】：你对自己的角色认知有多深？4、班组长的职责与权限【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误？5、班组长应有的空杯心态【故事】：拜访老阐释什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴第二讲班组文化与班组建设第一节班组文化1、班组文化的重要组成【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路2、班组文化的升级之路3、执行力三要素分析【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同4、班组执行力短缺原因分析【寓言故事】：三只老鼠5、提高班组执行力的两大方法6、高效团队的建设【现象】：关注四种现象及成因分析（1）日常生活中常见的三种团队【寓言故事】：三只老鼠偷油喝（2）团队及团队的特征【练习】：团队、团体、群体的区分第二节班组建设１.生产六大要素２.设置班组六大员３.“机动部队”与“职务代理人制度”４.班组九大制度建设５.高效团队的建设第三讲班组长的一日管理【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、如何开好早会【案例演练】：如何成功地开好生产早会？【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤第二节班中控制1、生产主管在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的？3、进度控制与横向协调【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析第三节班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？【案例分析】：班组现场管理四步法【案例演练】：某班组长的一日工作安排第四讲：有效沟通，高效协调【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗？1、有效沟通中要遵循的四大原则【哲理故事：赶牛】：学会换位思考：2、PAC理论――找准自我状态【故事】：女王的故事【自测】：属于哪种自我状态？3、沟通的两大技巧：“听”与“说”（1）“听”的艺术【哲理故事－金人】：听比说更重要【自测】：改变自己的习惯（2）“说”的艺术【故事：麦肯锡30秒电梯理论】：讲话要有重点【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评4、沟通实务【故事】：沃尔玛的员工沟通（1）与下级沟通的技巧【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析（2）与上级沟通的技巧第五讲员工教导、培育与激励1.刚性管理与柔性管理【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法2.根据员工性格类型进行管理【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式？3.新人需要耐心指导4.发出指令不可抽象5.调动每一个人的积极性6.褒贬部下要看时机7.要经常巡视8.指导部下的基本方法——OJT9.建立鲜明的奖惩制度10.抓紧每天八小时11.下道工序就是客户12.鼓舞难以管理的员工士气的三个原则【案例分析】：员工为什么士气低落第六讲一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等【自我评估】：自我授权评估2、授权的四大好处【案例】：三星管理变革的启示3、权利下放的四个层次4、授权不力的主要因素【案例】：授权的障碍5、何种工作可以授权【案例】：两项工作能否授权？【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权？6、授权的程度【案例】：张主管是如何分配工作的？【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权？7、反授权【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套8、授权的跟踪与监控【案例介绍】：著名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下【启示】：“放风筝”给我们的启示【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤第七讲一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力1、目标和目标管理【案例1】：日本松下公司的一句口号2、目标的SMART五大要素【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作3、目标衡量的四个维度【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素？4、怎样设定好目标【案例】：市场部小李克服下属阻力方法5、目标卡和计划【案例】：某公司部门主管每月工作计划表6、如何进行目标追踪第八讲辅助上司，提高管理能力1、分派任务的能力2、培养部下的能力【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会？3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何?4、善于使用技巧批评人【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事5、批评要讲究方式方法【故事】：小夫妻的争吵【小锦囊】：批评人的技巧6、持续改善的工作品质【故事】：日本企业管理水平的快速提升【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈7、上司眼中的下属8、处理好与上司的关系第九讲一线班组长应有的管好自己部门的管理能力1、不断地完善所在部门的制度及流程【故事】：制度的改变解决了所有的问题2、像老板一样关心细节【案例介绍】：给人印象最深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节3、招聘最适合的人才【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到最适合的人才4、与协作部门精诚合作5、提高会议效率的简单方法6、高效管理者变身之术7、把部门发展与企业发展相挂钩【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点第十讲一线班组长应有的问题解决的管理能力1、何为问题和问题意识【案例介绍】：应对挑战2、问题解决流程【智力测试】：“河内塔”问题如何解决3、科学地发现问题的方法（三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法）4、分析和解决问题的技巧【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识υ分析和确认问题的原则υ分析和确认问题的方法（五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法）5、解决问题的技巧υ创造性解决问题应遵循的四大原则υ创造性解决问题的方法（头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法）6、标准化的技巧υ何为标准化？υ标准化需要注意的问题？υ标准化的三个方法第十一讲一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力1、主管人的自我设计【案例介绍】：态度决定一切2、成功公式探讨【故事】：新时代的愚公移山3、三级光明思维【故事】：塞翁失马4、从主动到卓越5、个人职业生涯的四个阶段6、不断学习才能让你睡得更香【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段7、你的理想，决定了你能否成功及成功的高度【试验】：认识目标的调查试验【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的？8、一线班组长的职业生涯管理【自我演练】：自我职业生涯规划第三篇：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)《一线班组长管理能力提升培训》课程课纲――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主讲讲师：赵继红先生课程安排：2天12课时――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 第一讲、班组长的地位和职责1．班组在企业中的地位和作用2．班组长的角色认知3．班组长的作用和职责4．对企业的认知5．班组长必备的管理技能6．领导和下级的期望值7．班组长的管理水平现状8．案例：新官如何上任9．动动手：给自己定位第二讲、生产现场管控1．何谓生产现场2．生产现场管理的核心要素3．5S的起源和含义4．推行5S的目的5．5S的八大作用6．5个S之间的关系7．整理的作用和推进步骤8．整顿的作用和推进步骤9．清扫的作用和推进步骤10．清洁的作用和推进步骤11．素养的作用和推进步骤12．经常持有问题意识13．规范和细节决定成败14．案例：小兰的不好意思15．案例：忽视现场管理造成的损失第三讲、班组长常用的管理工具1．什么叫PDCA循环2．PDCA循环的八个步骤3．五个“为什么”发问法4．QC七大手法介绍5．5W1H分析法6．目视管理的常用工具7．看板管理8．头脑风暴法9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤第四讲、班组人员管理技巧1．理念：能人为本和以人为本的管理思想2．什么是激励，如何激励下属3．表扬下属的正确方式4．员工性格分类5．批评员工的技巧6．班组长如何树立威信7．选择领导方式的技巧8．培训员工的四种基本方法9．如何纠正下属的不良行为10．什么是沟通11．沟通的六个重要事项12．车间沟通的常用方式13．正确运用非语言沟通14．案例：如何给下属授权15．案例：我听到下属在说我的怪话16．案例：人员的优化组合第五讲、生产过程管理1．如何进行生产准备2．作业标准的种类3．如何编写作业标准书4．作业标准时间的构成5．什么是生产节拍6．生产线平衡的目的7．生产线平衡的改善方法8．什么是制造周期9．“一个流”生产方式介绍10．动作经济原则11．生产现场常见的八大浪费12．案例：多能工的培养13．案例：作业中断的管理14．案例：生产线效率最大化第六讲、班组日常管理1．日常管理的主线：生产计划2．生产计划的类别3．班前班后会4．三级检验制度5．全面质量管理6．设备的目视化管理7．先入先出制度8．多余物料的处理9．常用的盘点方式10．物料大盘点的步骤11．班组安全管理要点第七讲、班组长的自我超越1．自我成长的六种方式2．班组长的自我评价3．增强危机意识4．如何有效利用时间5．如何面对领导的批评6．如何进行自我塑造7．驾驭情绪，驾驭工作8．职业生涯的规划第四篇：班组长管理能力提升培训心得班组长管理能力提升培训心得班组长管理能力提升>培训心得卢瑞香近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。
“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训PPT课件
02 班组长的工作内容
班组长工作内容-2：五项基石工作
安全管理
01
质量管理
02
交付管理
03
成本管理
04
人员管理
05
02 班组长的工作内容
1、安全管理：
02 班组长的工作内容
A
B
C
D
当班首件确认（参数记录、质量记录等）
班中抽检的实施
变更点的实施跟踪
班后末件检查
2、质量管理：
一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表。作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
04 基层管理认知延伸
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。这是衡量管理水平的唯一标准！
2、如何衡量管理水平？
基层管理者要能够躬身入局
4、躬身入局：
04 基层管理认知延伸
躬身入局
管理就是通过他人完成任务
讨论--下列两项是否矛盾？你怎么看？
5、管理格言分享：
04 基层管理认知延伸
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。一头狮子带领的一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
THANK YOU
什么是班组长？
01 班组长的角色定位
工厂
班组长的位置-1：
01 班组长的角色定位
基层管理者
中层管理者
高层管理者
决策层
执行层
总经理
部长
部长
工程师/专员等
班组长
员工
员工
班组长的位置-2：兵头将尾，承上启下
员工
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他的专长: 学历: 工作中最擅长的項目: 平常表現的特色: 个性评断: 目前需求是什么:
生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?: 有什么嗜好?喜欢什么运动?: 喜欢吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老几?:
薪资分配的状况?:
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2. 班组长拥有的管理资源
A. 班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权；
4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制
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基层主管的职责之二
5）.防止工伤和重大安全事故发生 负责安全管理
6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质
7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理
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4、班组管理特点
3、没有几家公司可以完全做到： 令行禁止，说一不二
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放弃主导权的管理者
1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪， 而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过 去。。。
2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主 管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”
3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或 者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去 处理某事。
责任大、事务杂、人难管
5、组长的重要使命
1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施, 2、班组长是承上启下的桥梁。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者。
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6、班组长使命完成靠管理 ,管理是什么?
有效运用（ ），通过他人完成工作， 以达到企业的（ ）
资源
运用
目标
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下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，
生产一线主管训练
1
课程主要内容
第一部分 一线主管的作用与角色 第二部分 车间人员管理的艺术 第三部分 班组日常管理实务 第四部分 生产过程浪费的控制 第五部分 生产过程质量的控制 第六部分 车间班组现场管理 第七部分 一线主管的提升与超越
2
理念
不是做不到， 只是暂时没找到方法!
3
第一部分、一线主管的作用与认知
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接受命令的三个步骤
步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止 注意点2 复核，向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问
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员工良性关系的开端---认识员工
同仁来多久:
一只狮子带领一群绵羊的团队 可以战胜一只绵羊带领一群狮子的 团队。
—西点名言
4
1、班组长的地位
管理层
执行层
经营层
5
2、工厂班组所处的环境
直
人
接
技
品
生
物
设
力
上
术
质
管
控
备
资
司
源
班
组
6
3、基层主管的职责之一
1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制
2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量
3）.通过有效组织生产各要素 提高生产效率
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4、班组长对下属讲话十忌
我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大? 你不服从，就别干了/两条腿的人多的是 随时可以让你走人/我是主管,我会怕你 不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过 不关我事 你怎么这么笨/一听就知道是撒谎 最讨厌的就是你/早就不想要你了 我也没办法 老板都这样，天下乌鸦一般黑 他们这些人怎么总是找我们的毛病
B. 班组长的影响力（信任 爱护 尊重） 技术专长；个人魅力；管理风格；
力服为下,才服为中,德服为上
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班组人际关系总原则
德为源、尊为本、善于表达 没有不好的士兵，只有无能的将军 公平、公正、公开
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损害员工关系的杀手
－－－－不公平、不公正、不公开的表现： 1) 以自己的标准待人 2）以直觉或有色眼镜看人 3) 一棍子打死 4）以权压制员工，不够宽容、理解 5）情绪化、易冲动
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公平：
同一标准衡量所有适用的人、事、物
公正：
所用标准适合吗？
标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响
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公开
公开规则 公开信息 公开结果
以身作则
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3、如何处理好与间接主管的关系?
尊重、建设性态度 站在公司大局立场、不推诿 控制好自己情绪 以公司规则与流程为沟通依据 与间接主管相关事项需及时向其反馈 涉及变动、异常事务需及时提报直接上司 记得要求直接上司协助
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10、典型的几类班组长
1、专业技术型
2、官僚主义型 3、自由散漫型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
传声筒 讲困难 吃力不讨好
■ 谈谈新上任的干部如何进行角色转换
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第二部分：车间人员管理的艺术
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1、班组长如何与上司相处？
1、下属的天职就是协助上司工作 2、理解上司的立场 3、服从上司的工作安排,支持上司的工作 4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常 5、向上司提出自已的工作建议 6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果 7、不当面顶撞上司 8、不威胁、不谩骂上司
请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进 行评价。
工作现场
一天的工作量
类 别 作业
人员
班组长
总 人数
作业人员 平均量/人
总产量
全体 人员 平均量
你的 评价
班组长徒
A
10人
有虚名和 作业人员
10人
1个
一样
10个 1个
B
9人
专职班组 长1人
10人
1个
9个 0.9个
C
9人
专职班组 长1人
10人
1.4个
有所关注、瞳孔打开、精神尤在
2 似有所见 目光略有开启、瞳孔似未关闭
1 视而不见 麻木不仁、目光呆滞、面无表情
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9、下属对你的期望值
1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养
■结合实践谈谈上司对你的期望值
13个 1.3个
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7、管理的目的就是达到
1+1＞2
的效果
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8、管理的本质-主导
当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。
你
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在工作任一环节上都有如下几种异常：
1、人不是机器 人不一定能说一就是一，说二就是二
2、人会无意识地对工作打折： 惰性，忘记，水平有限，异常出错
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管理三境界
就好
第二境界 第三境界
“等一下，我 你讲。”
跟 过得去
“不好意思，等我
差
，半小时后我
打电话给你。”
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对现场关注的制度
6 醉心
不能自拔 ，全部价值所在，以此为大
5 用心
不但神行兼备，更得潜移默化，所思 所想均系之
4 关心
全力关注，心念所系，牵一动万
3 注意