一线班组长培训资料
一线班组长管理能力提升培训（5篇模版）
一线班组长管理能力提升培训（5篇模版）第一篇：一线班组长管理能力提升培训一线班组长管理能力提升培训课程收益此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。
丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。
培训对象：生产一线主管、班组长等前言：班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。
班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。
课程大纲：第一部分：一线主管的作用与角色1、企业需要什么样的基层干部2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识3、一线主管在组织中应发挥的主要作用4、领导和员工对基层干部的期望和要求5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变7、案例：班组长的作用认知8、一线主管的职业道德品质要求第二部分：生产车间现场管理1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进2、现场执行力是企业执行力的基本保证3、班组长提高现场执行力的基本要求4、如何规划现场5、做好现场定置管理的16句要诀6、案例学习：车间定置管理7、布局(layout)改善的基本原则8、生产线的精益布局及案例9、作业区域内布局改善的方法10、案例：某企业现场layout改善的过程11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项12、细节决定成败第三部分：班组长如何组织和控制生产过程1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作2、讨论与总结：怎样开好班前会3、什么是生产线平衡4、生产各环节平衡的重要意义5、如何调节生产的平衡性6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例7、如何进行生产进度的控制8、生产进度控制的基本思路和实务看板9、正确处理生产异常的思路和方法10、提高生产效率的方法总结如何进行交接班管理12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点13、讨论与总结：如何实现快速换模换线14、换线后干部控制现场的基本思路15、案例：现场快速换线案例第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策1、如何面对急单、插单和短交期的挑战2、案例分析：王厂长应该怎么办?3、紧急订单的常规解决办法4、如何有效地缩短生产周期5、单元生产方式具有的明显特点6、单元生产方式的独特作用7、单元生产的不同类型与实际布局8、单元生产方式的实施注意事项第五部分：设备使用效率的改善1、阻碍设备效率化的主要损失2、设备损失的计算3、设备故障原因分析4、减少设备磨损的对策5、异常操作的对策6、非法改变用途和超负荷使用的对策7、如何制定设备维护手册8、健全设备岗位责任制的方法9、设备的交接班应注意的事项10、设计和使用夹具的要点11、如何健全设备台帐管理第六部分：车间员工管理的艺术1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信3、案例：如何解决“我过一会再去”4、优秀的一线干部应该达到的标准5、如何培养下属6、激励员工的基础知识和实用方法7、表扬的技巧和批评的注意事项8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工9、有效沟通的知识与技巧10、如何正确地引导不同类型的员工11、关爱部属的技巧12、案例模拟讨论：如何关心部属第二篇：一线班组长管理能力提升实训《一线班组长管理能力提升实训》课纲讲师：赵又德课程安排：12小时/2天课程内容第一讲班组长的角色认知1、班组长的管理水平现状【自测】：你是那种类型的班组长？【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状2、班组长的地位与使命【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利3、班组长的角色认知【自测】：你对自己的角色认知有多深？4、班组长的职责与权限【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误？5、班组长应有的空杯心态【故事】：拜访老阐释什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴第二讲班组文化与班组建设第一节班组文化1、班组文化的重要组成【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路2、班组文化的升级之路3、执行力三要素分析【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同4、班组执行力短缺原因分析【寓言故事】：三只老鼠5、提高班组执行力的两大方法6、高效团队的建设【现象】：关注四种现象及成因分析（1）日常生活中常见的三种团队【寓言故事】：三只老鼠偷油喝（2）团队及团队的特征【练习】：团队、团体、群体的区分第二节班组建设１.生产六大要素２.设置班组六大员３.“机动部队”与“职务代理人制度”４.班组九大制度建设５.高效团队的建设第三讲班组长的一日管理【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会管理4、如何开好早会【案例演练】：如何成功地开好生产早会？【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤第二节班中控制1、生产主管在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的？3、进度控制与横向协调【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析第三节班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？【案例分析】：班组现场管理四步法【案例演练】：某班组长的一日工作安排第四讲：有效沟通，高效协调【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗？1、有效沟通中要遵循的四大原则【哲理故事：赶牛】：学会换位思考：2、PAC理论――找准自我状态【故事】：女王的故事【自测】：属于哪种自我状态？3、沟通的两大技巧：“听”与“说”（1）“听”的艺术【哲理故事－金人】：听比说更重要【自测】：改变自己的习惯（2）“说”的艺术【故事：麦肯锡30秒电梯理论】：讲话要有重点【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评4、沟通实务【故事】：沃尔玛的员工沟通（1）与下级沟通的技巧【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析（2）与上级沟通的技巧第五讲员工教导、培育与激励1.刚性管理与柔性管理【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法2.根据员工性格类型进行管理【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式？3.新人需要耐心指导4.发出指令不可抽象5.调动每一个人的积极性6.褒贬部下要看时机7.要经常巡视8.指导部下的基本方法——OJT9.建立鲜明的奖惩制度10.抓紧每天八小时11.下道工序就是客户12.鼓舞难以管理的员工士气的三个原则【案例分析】：员工为什么士气低落第六讲一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等【自我评估】：自我授权评估2、授权的四大好处【案例】：三星管理变革的启示3、权利下放的四个层次4、授权不力的主要因素【案例】：授权的障碍5、何种工作可以授权【案例】：两项工作能否授权？【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权？6、授权的程度【案例】：张主管是如何分配工作的？【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权？7、反授权【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套8、授权的跟踪与监控【案例介绍】：著名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下【启示】：“放风筝”给我们的启示【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤第七讲一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力1、目标和目标管理【案例1】：日本松下公司的一句口号2、目标的SMART五大要素【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作3、目标衡量的四个维度【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素？4、怎样设定好目标【案例】：市场部小李克服下属阻力方法5、目标卡和计划【案例】：某公司部门主管每月工作计划表6、如何进行目标追踪第八讲辅助上司，提高管理能力1、分派任务的能力2、培养部下的能力【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会？3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何?4、善于使用技巧批评人【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事5、批评要讲究方式方法【故事】：小夫妻的争吵【小锦囊】：批评人的技巧6、持续改善的工作品质【故事】：日本企业管理水平的快速提升【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈7、上司眼中的下属8、处理好与上司的关系第九讲一线班组长应有的管好自己部门的管理能力1、不断地完善所在部门的制度及流程【故事】：制度的改变解决了所有的问题2、像老板一样关心细节【案例介绍】：给人印象最深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节3、招聘最适合的人才【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到最适合的人才4、与协作部门精诚合作5、提高会议效率的简单方法6、高效管理者变身之术7、把部门发展与企业发展相挂钩【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点第十讲一线班组长应有的问题解决的管理能力1、何为问题和问题意识【案例介绍】：应对挑战2、问题解决流程【智力测试】：“河内塔”问题如何解决3、科学地发现问题的方法（三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法）4、分析和解决问题的技巧【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识υ分析和确认问题的原则υ分析和确认问题的方法（五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法）5、解决问题的技巧υ创造性解决问题应遵循的四大原则υ创造性解决问题的方法（头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法）6、标准化的技巧υ何为标准化？υ标准化需要注意的问题？υ标准化的三个方法第十一讲一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力1、主管人的自我设计【案例介绍】：态度决定一切2、成功公式探讨【故事】：新时代的愚公移山3、三级光明思维【故事】：塞翁失马4、从主动到卓越5、个人职业生涯的四个阶段6、不断学习才能让你睡得更香【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段7、你的理想，决定了你能否成功及成功的高度【试验】：认识目标的调查试验【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的？8、一线班组长的职业生涯管理【自我演练】：自我职业生涯规划第三篇：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)《一线班组长管理能力提升培训》课程课纲――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主讲讲师：赵继红先生课程安排：2天12课时――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 第一讲、班组长的地位和职责1．班组在企业中的地位和作用2．班组长的角色认知3．班组长的作用和职责4．对企业的认知5．班组长必备的管理技能6．领导和下级的期望值7．班组长的管理水平现状8．案例：新官如何上任9．动动手：给自己定位第二讲、生产现场管控1．何谓生产现场2．生产现场管理的核心要素3．5S的起源和含义4．推行5S的目的5．5S的八大作用6．5个S之间的关系7．整理的作用和推进步骤8．整顿的作用和推进步骤9．清扫的作用和推进步骤10．清洁的作用和推进步骤11．素养的作用和推进步骤12．经常持有问题意识13．规范和细节决定成败14．案例：小兰的不好意思15．案例：忽视现场管理造成的损失第三讲、班组长常用的管理工具1．什么叫PDCA循环2．PDCA循环的八个步骤3．五个“为什么”发问法4．QC七大手法介绍5．5W1H分析法6．目视管理的常用工具7．看板管理8．头脑风暴法9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤第四讲、班组人员管理技巧1．理念：能人为本和以人为本的管理思想2．什么是激励，如何激励下属3．表扬下属的正确方式4．员工性格分类5．批评员工的技巧6．班组长如何树立威信7．选择领导方式的技巧8．培训员工的四种基本方法9．如何纠正下属的不良行为10．什么是沟通11．沟通的六个重要事项12．车间沟通的常用方式13．正确运用非语言沟通14．案例：如何给下属授权15．案例：我听到下属在说我的怪话16．案例：人员的优化组合第五讲、生产过程管理1．如何进行生产准备2．作业标准的种类3．如何编写作业标准书4．作业标准时间的构成5．什么是生产节拍6．生产线平衡的目的7．生产线平衡的改善方法8．什么是制造周期9．“一个流”生产方式介绍10．动作经济原则11．生产现场常见的八大浪费12．案例：多能工的培养13．案例：作业中断的管理14．案例：生产线效率最大化第六讲、班组日常管理1．日常管理的主线：生产计划2．生产计划的类别3．班前班后会4．三级检验制度5．全面质量管理6．设备的目视化管理7．先入先出制度8．多余物料的处理9．常用的盘点方式10．物料大盘点的步骤11．班组安全管理要点第七讲、班组长的自我超越1．自我成长的六种方式2．班组长的自我评价3．增强危机意识4．如何有效利用时间5．如何面对领导的批评6．如何进行自我塑造7．驾驭情绪，驾驭工作8．职业生涯的规划第四篇：班组长管理能力提升培训心得班组长管理能力提升培训心得班组长管理能力提升>培训心得卢瑞香近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。
班组长安全责任意识专题培训
班组长安全责任意识专题培训在企业的生产运营中，班组长扮演着至关重要的角色。
他们不仅是一线生产的组织者和指挥者，更是保障员工生命安全和企业稳定发展的关键责任人。
为了进一步强化班组长的安全责任意识，提高安全生产管理水平，特举办此次班组长安全责任意识专题培训。
一、培训的重要性安全生产是企业发展的基石，而班组长作为基层管理者，其安全责任意识的强弱直接影响到整个班组的安全生产状况。
如果班组长对安全问题重视不够、管理不善，很容易导致事故的发生，给员工带来伤害，给企业造成损失。
因此，通过培训提高班组长的安全责任意识，使其充分认识到自身在安全生产中的重要职责，掌握有效的安全管理方法和技能，是预防事故、保障生产安全的重要举措。
二、班组长的安全职责班组长作为班组的“领头雁”，在安全生产方面承担着多项重要职责。
首先，班组长要贯彻执行企业的安全生产规章制度和操作规程，确保班组员工了解并遵守相关规定。
这就要求班组长自己要对这些制度和规程烂熟于心，并能够向员工进行清晰准确的传达和解释。
其次，班组长要组织开展班组的安全教育培训活动。
新员工入职时，要进行岗位安全培训；日常工作中，要定期组织安全学习和案例分析，不断提高员工的安全意识和操作技能。
再者，班组长要负责班组的安全检查工作。
每天上班前，要对设备、环境等进行检查，及时发现并消除安全隐患。
在生产过程中，要加强对员工操作行为的监督，制止违规作业。
另外，班组长还要在事故发生时，能够迅速组织应急救援，采取有效措施减少损失，并及时向上级报告事故情况。
三、安全责任意识的内涵安全责任意识是指对安全生产工作的重视程度和自觉履行安全职责的意愿。
具有强烈安全责任意识的班组长，会时刻将安全放在首位，主动采取措施预防事故，而不是在事故发生后才去补救。
安全责任意识体现在多个方面。
一是要有风险意识，能够预见到生产过程中可能存在的安全风险，并采取相应的防范措施。
二是要有规范意识，严格遵守安全生产的法律法规和企业的规章制度，不心存侥幸，不违规操作。
班组长管理能力提升培训
4.班组长的地位
企业班组长培训
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥 和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管 理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分 发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地 组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效 地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、 安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力 支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作， 那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导 者，也是直接的生产者。
以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。
以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组 长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组 长与组员之间的对立.
企业班组长培训
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决决策策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
企业班组长培训
班组长管理能力提升培训
主讲：
企业班组长培训
培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位和作用
第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节 安全管理 第五节: 定置管理（5S管理） 第六节：信息沟通和协调 第七节: 对员工的激励方法
班组长素质提升培训PPT101页课件
第一讲 沟通协调能力
2、怎样与上、下、平级进行沟通
第二部分 班组长的胜任能力
1）鼓动上级，打动上级的心 提意见时的 4 项注意 * 提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司” * 提意见最多重复二次 * 要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案， 只能 称为 “诽谤” * 一旦上司决定下来，一定要全力配合
小张在一家钢铁公司已经工作5年了，5年来，工作一直都是勤勤恳恳，业务也很出色，作业长考虑培养他。眼下，正好有一个机会，需要一个班长（假设小张在你们班），作业长就找到小张，告知此项决定。没料想小张一口回绝，不愿出任作业长为其安排的职位，作业长非常纳闷。讨论：小张为何拒绝作业长的提拔？如果作业长委托你谈，你将如何用沟通的方法激励他？
第二部分 班组长的胜任能力
班长与上级、同级、下级沟通的基本原则 对于班长来说，在工作中的大多数时间，都要与上级、同级、下级交往，从而感到最难的是：一是处理人际关系；二是感到事情太多忙不过来。特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时，确实感到头痛。因此在工作中要保持：1）作为下级与上级沟通时，不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级；2）作为同级，当他人在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助 。3）作为上级，在处理与下级的关系时，要诚信守诺。
1、有效沟通的要领－－沟通的目的
第二部分 班组长的胜任能力
控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息（做到信息共享）
第一讲 沟通协调能力
1、有效沟通的要领－－提升沟通技巧的十大建议
第二部分 班组长的胜任能力
学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余：（1）尊重别人的一切。（2）了解双方是沟通的共同目的。（3）仔细聆听对方讲话的内容和意思。（4）要问好的问题。（5）大量增加自己的知识量和信息量。（6）要寻找别人的兴趣。（7）不要直接指责别人的错误。（8）不要与人争辩，要多角度看事情。（9）多赞美与支持别人。（10）适当表达自己的建议与想法。
班组长培训资料
班组长培训资料一、杰出的班组长应该具备⏹扎实的专业知识基础⏹丰富的现场管理经验⏹正确的作业管理方法⏹卓越的组织协调能力⏹良好的交流沟通技巧⏹独立分析和解决问题的能力二、班组长的使命与职责：1、班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.2、班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生3、班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.4、班组长的管理水平现状⏹生产技术型(对待设备的方法对待人)⏹盲目执行型(态度强硬官僚作风)⏹大撒把型(得过且过缺乏责任)⏹劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)⏹哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)角色认知⏹对自己角色的规范,权利和义务的准确把握⏹了解领导的期望值⏹了解下级对你的期望值5、班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.⏹下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.5、技能要求⏹见识,判断事物本质和预见未来的能力⏹人情,人际协调和人际沟通的能力⏹技术和专业技术的能力三、班组长的日常管理实务1、在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:后工序是客户必达生产计划彻底排除浪费作业的标准化有附加值的工作积极对应变化2、日常管理⏹作业管理物料管理设备管理人员管理方法管理工具管理⏹培训员工制定作业指导书⏹预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品⏹生产所需设备,仪器,工装的安装,调试⏹人员岗位的安排和产能设定⏹物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈4、作业管理实务在作业过程中应把握的内容:生产作业计划是否明确合理; 生产计划(工作计划)与实际困难;计划调整对人员,设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;员工的工作技能(能力,速度,程度); 缺料,设备故障等引起的停产时间;不合格品发生的原因及对策,不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产计划; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.5、班组长的职责—班组长的工作内容★生产准备是起点★生产计划是主线★过程控制是关健★生产速度不能慢★生产统计要精确★管理方法、管理工具要会用★把好文明生产安全关6、班组长的注意事项:★如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); ★通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;★对员工应明确说明这样做的原因及必要性; ★安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;★跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.物料管理工作实务1. 班组长与物料管理制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
班组长安全责任意识专题培训
安全生产刑案司法解释
《刑九》第一百三十四条第二款规定的是“强令违章冒险作业罪”的情形， 具体规 定为： “强令他人违章冒险作业，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处五 年以下有期徒刑或者拘役；情节特别恶劣的，处五年以上有期徒刑。” 本款还是缺乏主语，即犯罪主体，法释〔2015〕22号司法解释对犯罪主体的范围解 释为“对生产、作业负有组织、指挥或者管理职责的负责人、管理人员、实际控制 人、投资人等人员。”
预防为主是措施
做一万防万一，万无一 失，一失万无，付出一 万的努力，防止万一的 发生！
综合治理是保障
齐抓共管，各尽其责， 组合拳击；有感领导， 属地管理，直线管理
安全生产方针
预防为主要措施：防为上、救次之、戒为下
先其未然谓之防
发而止之谓其救
行而责之谓之戒
墨菲定律
风险
任何一件事情，如果客观存在着发生某 种事故的可能性，不管这个可能性有多 小，如果重复去做时，事故总会在某一 时刻发生
PART 02
公司安全管理理念 干部的安全意识 担 当、忧 患、戒 惧
员工的安全态度
安全只能相信自己。
安全流行语
请善待员工的健康和安全，零件不好配还很贵， 有钱不一定有货。
现代安全管理理念 实施过程：
培训
接受安全教育 培训
理解
理解现代安全 管理理念
应用
推广实施和应用 现代安全理念
什么是“管理”呢？你如何理解？
班组长的角色
1. 班组长是指挥；影响力
企业车间班组长安全生产培训（三篇）
企业车间班组长安全生产培训企业车间班组长是企业安全生产管理的重要岗位之一，他们承担着车间安全生产工作的组织、协调、指导和监督职责，在安全生产中发挥着重要作用。
因此，对企业车间班组长进行安全生产培训十分必要。
本文将围绕企业车间班组长的安全生产培训展开讨论，内容涵盖培训的目的、内容、方法和效果评估等方面，以期提高车间班组长的安全生产管理能力。
一、培训目的企业车间班组长的安全生产培训旨在提高其安全生产管理水平，使其能够全面负责车间的安全生产工作。
具体目的有以下几点：1.提高安全意识：培养车间班组长对安全生产的重要性的认识，增强其安全意识，在日常工作中时刻保持对安全的高度关注。
2.掌握安全管理知识：学习和掌握相关的安全生产法律法规、标准和规范，了解企业安全生产管理制度和操作规程，为安全生产提供法律和规范依据。
3.掌握安全管理技能：学习和掌握安全管理技能，包括事故预防、应急处理、风险评估等方面的知识和技巧，提高事故防范和应对能力。
4.提高职业道德素养：培养车间班组长具备良好的职业道德素养，包括工作责任心、团队合作意识、纪律性等方面的素养，为安全生产管理提供良好的组织和协调能力。
二、培训内容企业车间班组长的安全生产培训内容应包括以下几个方面：1.安全生产法律法规：学习和了解相关的安全生产法律法规，包括《安全生产法》、《生产安全事故报告和调查处理条例》等，确保在安全生产工作中能够依法操作。
2.安全生产管理制度：学习和掌握企业的安全生产管理制度，包括安全管理体系、职责分工、安全控制措施等方面的制度，确保能够按照制度要求进行安全管理。
3.事故预防和应急处理：学习和掌握事故预防和应急处理的知识和技巧，包括安全隐患排查、风险评估、应急演练等方面的内容，提高事故防范和应对能力。
4.安全生产技术：学习和了解相关的安全生产技术，包括设备操作规程、防护装备使用方法等方面的技术知识，掌握正确的操作方法和使用技巧。
5.职业道德素养：培养和提高职业道德素养，包括工作责任心、纪律性、团队合作意识等方面的素养，提升自身管理能力和团队合作能力。
班组长品质意识培训
1.異狀管理 2.可使工作輕易人人會做 3.突發防止的工作法
愚笨的人都能使用的一 種工作方法
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1.效果之比較 2.目標之達成情形 3.多項目層別比較
表達效果或數據差異的 一種方法
1.異常數據一目了然 2.容易對照、比較 3.易看出結論
應用最普遍、報章、雜 誌均可看到的一種圖表
品质管理
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一知半解最危险！
从上述的案例来看，这位主管对品质的观念不能说是没有，但却是一知半 解，太过本位主义！身为主管存有这种观念和心态是不正确的，那么所制造 出来的产品，品质一定不能确保，必然会遭到顾客的抱怨，试想——
当你到一家餐厅去吃饭，装修讲究，音乐悦耳，环境优美，菜亦色香味俱 全，突然间发现一盘菜中有只虫，马上向餐厅抱怨，不料厨师却回答：“喔 ！原来是菜虫呀！这是菜农的事，我是厨师，只管做菜，菜中有虫那不关我 的事……“。
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因此，当客人抱怨菜中有虫时， 厨师应该感觉到很不好意思， 很没面子才对，应该有一种反 应：”今后我该如何保证端出 来的菜没有虫呢？“而不是推 卸责任地说：”以后菜农的菜 不要有虫就好了，怎么扯到我 厨师的身上来了呢？“
03
以上虽只是很简单的道理，但 在工厂中，还是有很多主管有 这样的观念和進度 自我管理
1.工作內容之展示 2.容易掌握進度 3.教育說明用
工作說明，內容之簡易表 示方法
1.七種質問法 2.解決任何問題或分析考慮 之要素 3.面面俱到
考慮周密，可收事半功倍 之效
簡便方法 愚 巧 法 交通標誌
顏色管理
容易表達 雷 達 圖
簡單好用 統 計 圖
再谈到那根煤气管，老太太跨来跨去的，一天下来少说也不下百次，就 算没跌倒吧，日复一日、年复一年，其体力与时间的浪费必定是相当惊人 ，何不加块木板呢？不就可以一劳永逸了吗？为什么非要等到“久了成习 惯”不可呢？在我们的生产活动中，观察哪些动作是不合理的，设法去改 善它，绝对不要被“久了就习惯”所感染。“改善、改善、再改善”的信 念要经常存在脑海中！
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能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳
2、班组长是承上启下的桥梁。
3、班组长是生产的直接组织者和参加者。
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6、班组长使命完成靠管理 ,管理是什么?
有效运用（ ），通过他人完成工作， 以达到企业的（ ）
运用 资源 目标
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下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况， 请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进 行评价。
工作现场 类 别 作业 人员 班组长 班组长徒 有虚名和 作业人员 一样 专职班组 长1 人 专职班组 长1 人 总 人数 一天的工作量 作业人员 平均量/人 总产量 全体 人员 平均量 1个 你的 评价
7、最讨厌的就是你/早就不想要你了
8、我也没办法 9、老板都这样，天下乌鸦一般黑 10、他们这些人怎么总是找我们的毛病
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5. 如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工
1. 2. 3. 4. 班组中的老油条 过去的竞争对手 过去的老同事或老师傅 夜郎自大或有特殊背景的员工
处置的方法如下：
1. 认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足， 勇于改正。 2. 如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。 3. 批评教育，努力在本组织内营造服从文化。 4. 对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。
生产一线组长训练
1
课程主要内容
第一部分 一线组长的作用与角色 第二部分 车间人员管理的艺术 第三部分 班组日常管理实施 第四部分 一线组长的提升与超越
2
理念
不是做不到， 只是暂时没找到方法!
3
第一部分、一线组长的作用与认知
一只狮子带领一群绵羊的团队 可以战胜一只绵羊带领一群狮子的 团队。
—西点名言
力服为下,才服为中,德服为上
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员工良性关系的开端---认识员工
同仁来多久: 他的专长: 学历: 生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?:
工作中最擅长的項目:
平常表現的特色: 个性评断: 目前需求是什么:
有什么嗜好?喜欢什么运动?:
喜欢吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老几?: 薪资分配的状况?:
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如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控 制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式 进行。 批评技巧:
1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评
4.不要比较和重复批评
5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死
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如何处置总找借口搪塞的员工
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海尔张瑞敏谈领导
1、员工的素质就是领导的素质; 2、部属的素质低不是你的责任,但是 不能够提升部属的素质,却是你的 责任; 3、只有落后的主管,没有落后的部属!
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关于部属的教导
新员工的上岗培训重点
1、设备操作
2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序
5、现场6S
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如何培养员工?
1）职务定期轮换：
引导独生子女员工的技巧：
1. 引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。 2. 应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。 3. 鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。 4. 放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。
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班组沟通之沟通是什么?
1、关系的粘合剂
将不同的个体聚集在一起。
2、关系的润滑剂
1、人不是机器
人不一定能说一就是一，说二就是二 2、人会无意识地对工作打折： 惰性，忘记，水平有限，异常出错 3、没有几家公司可以完全做到： 令行禁止，说一不二
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放弃主导权的管理者
1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪， 而实际上却根本没有人在跟踪。 2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主 管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3、错误地以为某个人有能力处理某件事，或者 错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处 理某件事。
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案例分析:
黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚
上不能加班。 黄建平： 为什么？ 周立： 我眼睛不舒服 黄建平： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班
周立：
周立：
随你怎么想？
不做就不做有什么了不起
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黄建平： 既然你不服从安排，就别做了
互动练习:
1、试分析黄建平和周立冲突的原因？ 2、如果你是黄建平应该怎么做？ 3、黄建平和周立冲突如何解决？
A
10人
10人
1个
10个
B C
9人 9人
10人 10人
1个 1.4个
9个 13个
0.9个 1.3个
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7、管理的目的就是达到
1+1＞2
的效果
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8、管理的本质-主导
当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。 你
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在工作任一环节上都有如下几种异常：
借口多的员工的特点:
1. 责任性差、怕吃苦 2. 缺乏敬业精神和服从意识
处置方法： 1. 2. 3. 4. 为其设置工作目标，对结果实施考核 与表现优秀员工共同完成工作任务 对其采取胡萝卜加大棒的政策 对其工作结果考虑采取计件制
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如何正确引导独生子女员工
独生子女员工的特点:
1. 思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2. 文化素质较好，但适应性较差 3. 自尊心强，依赖性大
同一标准衡量所有适用的人、事、物
公正：
所用标准适合吗？
标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响
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公开
1、公开规则 2、公开信息 3、公开结果
以身作则
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3、如何处理好与间接主管的关系?
1、尊重、建设性态度 2、站在公司大局立场、不推诿
3、控制好自己情绪
4
1、班组长的地位
经营层
管理层
执行层
5
2、工厂班组所处的环境
直 接 上 司 人 力 资 源
技 术
品 质
生 管
物 控
设 备
班
组
6
3、基层组长的职责之一
1、按计划进行生产安排 负责生产进度的控制
2、负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3、通过有效组织生产各要素 提高生产效率
4、减少浪费和降低成本 负责成本的控制
聽
初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？
40
10招提高倾听能力
1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。 2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。 3.寻找重点或中心概念，而略过细节。 4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。 5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。 6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。 7.致力消除环境或行为造成的干扰。 8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。 9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。 10.组织所听到的，以重述方式确认。
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接受命令的三个步骤
步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义 注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止 注意点2 复核，向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问
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2. 班组长拥有的管理资源
A. 班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权； B. 班组长的影响力（信任 爱护 尊重） 技术专长；个人魅力；管理风格；
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2）经常性地就一些问题询问部属: ———你认为怎样?
让他们深入思考并学习发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会
要点:可养成正确判断事物与决策的习惯
4、以公司规则与流程为沟通依据 5、与间接主管相关事项需及时向其反馈 6、涉及变动、异常事务需及时提报直接上司 7、记得要求直接上司协助
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4、班组长对下属讲话十忌
1、我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大? 2、你不服从，就别干了/两条腿的人多的是 3、随时可以让你走人/我是主管,我会怕你 4、不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过 5、不关我事 6、你怎么这么笨/一听就知道是撒谎
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案例分析
王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。 但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。 曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态 度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵 假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹， 情绪不稳定，时常感情用事。 王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。 讨论重点 (1) 曾有为为何有这样的态度和行为？ (2) 如果你是王组长，要如何处理？ (3) 要带领年轻部属(尤其是新新人类) ， 需要注意那些事项？
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管理三境界
境界 情形 得分
第一种境界 自己不 干，下属抢着干。 好 第二种境界 自己干，下属跟着干。 第三种境界 自己干，下属对着干。 过得去 差
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对现场关注的制度
6 5 4 3 2 醉心 用心 关心 注意 似有所见 不能自拔 ，全部价值所在，以此为大 不但神行兼备，更得潜移默化，所思 所想均系之 全力关注，心念所系，牵一动万 有所关注、瞳孔打开、精神尤在 目光略有开启、瞳孔似未关闭
使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的 需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。
3、关系的催化剂
为了共同利益，协调合作，共同达到目标。
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沟通不是什么?