生产管理班组长培训资料
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班组长职责与能力培训
包括按工艺要求操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检验、中间 检验、尾件检验的“双三检制”；认真填写工序质量记录，控制不良品流入 下道工序；对设备，工具、夹具、刀具、量具、毛坯及动力方面进行检查， 及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
2）班组定额工作
班组定额工作是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术
悉基本工种的基础理论知识，熟悉本工种 的各种基本 操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能够正确 使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展， 企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对技术更新 和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质
1）明确目标，有完成任务的坚定信念。 2）努力学习，不断提高自己的管理能力。 3）深思熟虑，有正确处理问题的能力。 4）身先士卒，具有团结班组成员的凝聚能力。 5）满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
题的原因，找出解决问题的办法，安排下周计划。进行设备保养和清洁大扫 除。 （3）月工作标准化
召开月度班组会议，内容班组生产、质量、安全、岗位练兵，班组建设等， 总结本月的工作，分析发生问题的原因，找出解决问题的办法，安排下月计 划，进行设备保养和清洁大扫除。 （4 ）原始记录台帐标准化 （5）场地标准化 （6）工序操作标准化
2）班组生产计划的作用 —— 班组生产计划是企业生产计划得到落实。是将企业计划的 分解，在时间上可以细分到具体时间；空间上可以细分到班组 以至工作场地和具体员工；在加工对象上可以细分到产品、部 件、零件和工序。 ——班组生产计划可以促进生产准备计划的具体落实。它有利 于克服生产中前松后紧的忙乱现象，保证企业的正常生产秩序， 有利于生产各要素的合理结合，提高生产效率，产品质量和保 证生产安全。 ——班组生产计划加强了整个制造企业管理的计划性。 ——班组生产计划使班组每个人有了明确的工作目标。这些工 作目标与经济责任制、岗位责任制相结合就成为调动员工积极 性的重要手段。
2）班组定额工作
班组定额工作是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术
悉基本工种的基础理论知识，熟悉本工种 的各种基本 操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能够正确 使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展， 企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对技术更新 和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质
1）明确目标，有完成任务的坚定信念。 2）努力学习，不断提高自己的管理能力。 3）深思熟虑，有正确处理问题的能力。 4）身先士卒，具有团结班组成员的凝聚能力。 5）满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
题的原因，找出解决问题的办法，安排下周计划。进行设备保养和清洁大扫 除。 （3）月工作标准化
召开月度班组会议，内容班组生产、质量、安全、岗位练兵，班组建设等， 总结本月的工作，分析发生问题的原因，找出解决问题的办法，安排下月计 划，进行设备保养和清洁大扫除。 （4 ）原始记录台帐标准化 （5）场地标准化 （6）工序操作标准化
2）班组生产计划的作用 —— 班组生产计划是企业生产计划得到落实。是将企业计划的 分解，在时间上可以细分到具体时间；空间上可以细分到班组 以至工作场地和具体员工；在加工对象上可以细分到产品、部 件、零件和工序。 ——班组生产计划可以促进生产准备计划的具体落实。它有利 于克服生产中前松后紧的忙乱现象，保证企业的正常生产秩序， 有利于生产各要素的合理结合，提高生产效率，产品质量和保 证生产安全。 ——班组生产计划加强了整个制造企业管理的计划性。 ——班组生产计划使班组每个人有了明确的工作目标。这些工 作目标与经济责任制、岗位责任制相结合就成为调动员工积极 性的重要手段。
生产管理TWI优秀班组长培训
生产管理TWI优秀班组长培训
目录
• TWI简介 • 班组长角色与职责 • TWI优秀班组长培训课程 • TWI优秀班组长实践应用 • TWI优秀班组长培训效果评估
01
TWI简介
TWI的历史与发展
TWI（Training Within Industry），即工业内部培训， 起源于20世纪40年代的美国， 最初是为了满足战争时期劳动力
团队角色定位
帮助班组长了解团队成员的优势和不足，合 理分配任务，发挥各自特长。
激励与认可
教授班组长如何激励团队成员，提高工作积 极性和满意度。
班组长生产计划与控制能力培训
总结词
生产计划制定
提高班组长制定生产计划、监控生产进度 和调整生产策略的能力。
教授班组长如何根据市场需求、产能和资 源制定合理的生产计划。
特点
注重实践与操作、强调员工参与 和自主管理、注重团队协作与沟 通。
TWI在生产管理中的重要性
提高生产效率
通过培训，员工能够熟练掌握 操作技能，减少生产过程中的 浪费和错误，提高生产效率。
提升员工技能
TWI培训为员工提供了学习和 成长的机会，帮助他们提升技 能和知识水平，增强职业竞争 力。
促进团队协作
进度监控
班组长需密切关注工作进 度，确保生产计划按时完 成，并及时调整工作计划。
质量把控
班组长需对产品质量进行 严格把关，确保产品符合 标准要求，及时发现并处 理质量问题。
班组长在生产计划与控制中的实践应用
制定生产计划
班组长需根据市场需求、 订单和产能制定合理的生 产计划。
生产调度
班组长需根据生产计划进 行生产调度，确保生产线 的稳定运行。
02
定期收集班组长在实际工作中遇 到的问题和困难，以及解决方法 和效果，以评估培训成果的转化 情况。
目录
• TWI简介 • 班组长角色与职责 • TWI优秀班组长培训课程 • TWI优秀班组长实践应用 • TWI优秀班组长培训效果评估
01
TWI简介
TWI的历史与发展
TWI（Training Within Industry），即工业内部培训， 起源于20世纪40年代的美国， 最初是为了满足战争时期劳动力
团队角色定位
帮助班组长了解团队成员的优势和不足，合 理分配任务，发挥各自特长。
激励与认可
教授班组长如何激励团队成员，提高工作积 极性和满意度。
班组长生产计划与控制能力培训
总结词
生产计划制定
提高班组长制定生产计划、监控生产进度 和调整生产策略的能力。
教授班组长如何根据市场需求、产能和资 源制定合理的生产计划。
特点
注重实践与操作、强调员工参与 和自主管理、注重团队协作与沟 通。
TWI在生产管理中的重要性
提高生产效率
通过培训，员工能够熟练掌握 操作技能，减少生产过程中的 浪费和错误，提高生产效率。
提升员工技能
TWI培训为员工提供了学习和 成长的机会，帮助他们提升技 能和知识水平，增强职业竞争 力。
促进团队协作
进度监控
班组长需密切关注工作进 度，确保生产计划按时完 成，并及时调整工作计划。
质量把控
班组长需对产品质量进行 严格把关，确保产品符合 标准要求，及时发现并处 理质量问题。
班组长在生产计划与控制中的实践应用
制定生产计划
班组长需根据市场需求、 订单和产能制定合理的生 产计划。
生产调度
班组长需根据生产计划进 行生产调度，确保生产线 的稳定运行。
02
定期收集班组长在实际工作中遇 到的问题和困难，以及解决方法 和效果，以评估培训成果的转化 情况。
班组长安全知识培训内容
中国建筑一局集团班组长安全培训内容安全部编二零一六年七月目录第一章班组和班组长安全概述 (1)第一节班组的地位和作用 (1)第二节班组安全工作的特点 (1)第三节班组安全工作的基本内容 (2)第二章班组安全生产工作制度 (5)第三章班组长应该具备的条件和安全工作方法 (19)第一节班组长应该具备的条件 (19)第二节班组长的安全生产工作方法 (20)第三节从业人员的权利与义务 (20)第四节基层班组安全活动 (21)第六节班组安全生产教育 (24)第七节班组安全管理的常用规范 (25)第四章作业现场安全标准化管理 (28)第五章个人劳动防护用品的使用和管理 (37)第六章现场安全检查和隐患排查 (39)第一节危险源的识别和控制 (40)第二节安全检查和隐患排查治理 (47)第七章事故预防与应急处置 (51)第一节事故应急救援基础知识 (51)第二节各类事故预防知识 (54)第三节事故现场应急与自救互救 (68)第八章十六种危险人 (78)第一章班组和班组长安全概述第一节班组的地位和作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。
企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长员工具体实施，设备设施都要由班组员工正确去操作和维护。
因此能够将安全管理的有效性深入到班组的安全建设，是大幅度降低伤亡事故，是想安全生产的关键。
无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用：第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
在企业里，绝大部分事故发生在班组。
班组长作为“兵头将尾”，对控制事故起着非常重要的作业。
班组长培训材料
班组长培训材料一、培训内容概要班组长在企业中扮演着重要的角色，他们既是生产一线的核心力量，又是企业管理层与普通员工之间的桥梁。
本次培训旨在提升班组长的领导能力、沟通能力以及问题解决能力，使其能够更好地协调班组成员，提高生产效率，促进团队合作。
通过本次培训，班组长将更好地了解自己的角色和责任，提升自身的管理水平，成为班组凝聚力的核心。
二、培训主要内容1. 班组长的角色和责任•班组长在企业中的重要性•班组长的主要职责和使命•班组长与普通员工的区别2. 领导能力的培养•领导者的特质和素质•领导风格与情景领导理论•如何建立有效的领导关系3. 沟通与协调能力•沟通的重要性与技巧•理解团队成员的需求与意见•解决团队内部冲突的方法4. 问题解决与决策能力•分析问题的方法与步骤•制定有效的解决方案•迅速做出决策与承担责任5. 团队建设与激励•激励团队成员的方法与技巧•建立团队凝聚力的途径•怎样有效地进行团队激励三、培训方式与时间安排本次培训将采用讲授、案例分析、角色扮演、小组讨论等多种形式，使班组长能够更好地理解和应用所学知识。
培训将持续5天，每天安排8小时的学习时间，内容深入浅出，便于班组长学习掌握。
四、培训效果评估方式为了确保培训效果，将在培训结束后进行考核。
考核内容包括理论知识的掌握情况、实际案例分析能力、解决问题的能力等。
只有通过考核的班组长才能获得培训结业证书，将培训所学知识应用于实际工作中。
五、总结班组长培训是企业管理中不可或缺的一环，通过提升班组长的管理水平和领导能力，能够有效提高生产效率，改善工作环境，促进团队合作。
希望本次培训能够让班组长们受益匪浅，成为企业发展的中坚力量。
生产管理班组长培训资料ppt课件
.
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
再
计
发
决定的目标
划
防
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
D
工
定期以
作
结果来
实
检讨
施
.
教育、训练
实 施
预防措施
管理的基本理念
.
❖ 制造周期（生产可控时间）
❖ 来料检验 加工 成品检验 ❖ 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 度过高，检验过度）
成品发运 加工过剩（精
.
❖从来料 加工 出厂的整个 过程中，能创造价值的时间只有 10％！
物:
❖ 1.物料 ❖ 2.设备 ❖ 3.工装 ❖ 4.工具
.
何为“浪费”？
❖ 不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费． ❖ 增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，
装配的过程，此过程就是加工． ❖ 公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 物料需求 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 成品发运 货款回收
.
八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
.
车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机， 料，法，测，环）
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
再
计
发
决定的目标
划
防
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
D
工
定期以
作
结果来
实
检讨
施
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教育、训练
实 施
预防措施
管理的基本理念
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❖ 制造周期（生产可控时间）
❖ 来料检验 加工 成品检验 ❖ 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 度过高，检验过度）
成品发运 加工过剩（精
.
❖从来料 加工 出厂的整个 过程中，能创造价值的时间只有 10％！
物:
❖ 1.物料 ❖ 2.设备 ❖ 3.工装 ❖ 4.工具
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何为“浪费”？
❖ 不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费． ❖ 增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，
装配的过程，此过程就是加工． ❖ 公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 物料需求 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 成品发运 货款回收
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八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
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车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机， 料，法，测，环）
班组长生产管理培训课件
安全防护用具的使用——对于制造现场的工作，有很多安全防护用具的使用是无法避免 的，班组长应确实强制要求遵守。 a.安全头盔; b.安全鞋; c.高温防护衣及手套; d.低温防护及手套; e.化学品防护衣及手套; f.辐射线防护的用具; g.防护墨镜。
SPC—统计过程控制
1、过程品质管理计划的拟定2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查
6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、 不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、限度样品的应用12、看板管理的实施
交期管理工作实务
3、一级保养的工作实务
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
合同评审：常规定单、特殊定单生产计划的制定日程表安排生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、生管员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员
安全管理工作实务
1、概述 班组长身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，然而广大的制造现场的安全最主要还是靠班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为班组长四大机能管理项目之一，并非没有道理。2、安全管理工作的目标3、安全作业规范的宣传指导和教育
班组工具日常管理
1,按规定手续进行工具的领用和借用2,做到工具的合理保管3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度5,做好工具事故的处理工作6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
SPC—统计过程控制
1、过程品质管理计划的拟定2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查
6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、 不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、限度样品的应用12、看板管理的实施
交期管理工作实务
3、一级保养的工作实务
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
合同评审：常规定单、特殊定单生产计划的制定日程表安排生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、生管员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员
安全管理工作实务
1、概述 班组长身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，然而广大的制造现场的安全最主要还是靠班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为班组长四大机能管理项目之一，并非没有道理。2、安全管理工作的目标3、安全作业规范的宣传指导和教育
班组工具日常管理
1,按规定手续进行工具的领用和借用2,做到工具的合理保管3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度5,做好工具事故的处理工作6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
班组长日常管理培训
What 什么事
广度
面对问题的“T”型思维
Who 谁
Where在哪里 深 When什么时候 度
Why 为什么
4M1E 5W1H
How 花费多少
21
失败都有原因,成功因有方法
班组长应具备的管理技能
学会激励下属——满足其需要 激励：激发鼓励，调动理需要
传达通知事项 5S；生产准备
4
36
8:15 8： 15~8： 30
生产开始 工程品质确认
使用表格 生产计划；交接班记录
考勤表
5S核对表、 标准最新版一览表、 设备、计测仪器点检表
材料出库申请单
工程品质确认表
失败都有原因,成功因有方法
顺序
时间
5 8：30~10：00
10：00~10：10 6 10：10~10：25 7 10：25~12：10
05 生产过程中的核心业务
失败都有原因,成功因有方法
一、现场管理十大内容
人
机
料
管理对象
法 环
26
管理项目
Q 质量
C 成本
D
交货期
M 士气
S
安全
失败都有原因,成功因有方法
二、日别管理内容
类别 一、指标类
内容
相关报表、资料
1、计划达成率 生产日报
2、生产量
生产日报
3、工程不良率 工程不良日报
4、检查合格率 QA出货日报
4. 管理的任务是有效地利用人、财、物、技术、信息等各种资源；有效地利用决策、计划、 组织、领导、激励和控制等各种管理职能，用尽可能少的支出去实现既定的目标。
3
3
失败都有原因,成功因有方法
二、管理的基本职能
生产车间班组长日常管理培训
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
如何当好班组长
第一部分．班组长角色定位 第二部分．班组长职业品质 第三部分．车间班组现场管理 第四部分．班组日常管理 第五部分．班组材料及成本管理 第六部分．班组人员管理 第七部分．班组现场质量控制 第八部分．作业方法管理
识自己职位的规范职责 ２、准确地把握自己的权利，慎防越权 ３、把握好下属对你的期望值 ４、把握好上司对你的期望值
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
三、下属对你的期望值
1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养
9、 理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既 往的支持老板的事业。
10、定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自 已准确定位。
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
三、积极心态，不断进取——做好工作， 心
态第一
没有真才实学的班组长最喜欢以自己的资历、身世、 背景作为炫耀的资本，他们的一切荣誉也只限于曾经的辉 煌。这些班组长不足以让公司饶恕的劣根在于：他们似乎 天生不晓得工作不只是按上司的要求完成就可以，因为他 们只善于做胜任的员工，而淡忘了追求卓越才是优秀员工 的本分。
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
四、服从上司——服从是一种美德
1、没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都 是不可能被执行下去的；
2、没有员工的服从，任何一种先进的管理制度 和管理理念都是无法建立和推广下去的；
3、没有员工的服从，任何一个精明能干的领导 都无法施展其才略和雄心；
4、服从是企业提高执行力的源泉 。
如何当好班组长
如何当好班组长
第一部分．班组长角色定位 第二部分．班组长职业品质 第三部分．车间班组现场管理 第四部分．班组日常管理 第五部分．班组材料及成本管理 第六部分．班组人员管理 第七部分．班组现场质量控制 第八部分．作业方法管理
识自己职位的规范职责 ２、准确地把握自己的权利，慎防越权 ３、把握好下属对你的期望值 ４、把握好上司对你的期望值
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如何当好班组长
三、下属对你的期望值
1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养
9、 理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既 往的支持老板的事业。
10、定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自 已准确定位。
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如何当好班组长
三、积极心态，不断进取——做好工作， 心
态第一
没有真才实学的班组长最喜欢以自己的资历、身世、 背景作为炫耀的资本，他们的一切荣誉也只限于曾经的辉 煌。这些班组长不足以让公司饶恕的劣根在于：他们似乎 天生不晓得工作不只是按上司的要求完成就可以，因为他 们只善于做胜任的员工，而淡忘了追求卓越才是优秀员工 的本分。
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
四、服从上司——服从是一种美德
1、没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都 是不可能被执行下去的；
2、没有员工的服从，任何一种先进的管理制度 和管理理念都是无法建立和推广下去的；
3、没有员工的服从，任何一个精明能干的领导 都无法施展其才略和雄心；
4、服从是企业提高执行力的源泉 。
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都是他们在无所谓的态度中想象出来的.分析他 们的优点,善用他们的特长,充分发挥他们的想 象力和创造力.
六.提供成长和晋升的平台 建立优胜劣汰的机制,能者上不能者下.
事:
1.过程 2.方法 3.规章制度 4.标准
生产现场管理三大重点
提升质量意识 领导干部先提升 强化班组建设 班组长的使命 工作关系 工作教育 落实自主管理 班组是一个独立单元
人生九度
1.工作 2.事业 3.知识 4.思想 5.做人 6.看人 7.写作 8.做事 9.方法
能力不敌态度; 才华不敌韧度; 广博不敌精度; 敏锐不敌高度; 精明不敌气度; 外貌不敌风度; 文采不敌角度; 速度不敌精度; 创意不敌适度.
戴明PDCA循环 图解来自PDCA的运用 PDCA不是只用在工作上，也可以運用在組織架構上，組 織架構上P和C一定要同一個人，不然PDCA轉不起來就卡 住了。
例如採購不歸計畫管，有P沒有材料，沒法做C的動作就 轉不動了。
企业需要优秀的管理人员, 管理干部需要哪些条件?
1.善于处理人际关系; 2.具有缜密,系统的思考能力; 3.有良好的专业知识; 4.能以身作则; 5.敢于承担责任; 6.要有气度(谦虚); 7.会承受压力．
八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机，料，法，测， 环）
2、落实执行“三自”运动 （自我检查，自我督导，自我考 核）
目标计划
目标/基准
紧急处置
修改、制订标准
异常处置
A
过程检讨
真因
C
日常点检 异常分析
方法计划
确定目的 管理项目
现状水准 设定管理基准 明确标准
掌握要因 提出消除或管制
P
要因的方法
D
教育训练
与基准比较
早會日會 周會月會
结果诊断
实施 收集数据 标准实施
执行
标准化是企业的基石
管理干部 一线员工
标准的制订和修改 执行标准
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran
管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
计
再
发 防
决定的目标
划
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
定期以 结果来
检讨
D
教育、训练
工
作
实 施
实
施
预防措施
管理的基本理念
3、生产日报表填写 4、每天下班前做“工作盘点” 5、参加相关会议（周会、月会、临时性会议）
解决问题的步骤
发掘问题 探讨发生原因 寻求对策 对策的执行步骤 执行结果的评价 标准化
如何提高产品品质
1.员工培训（质量要求，操作标准） 2.班前5M1E点检 3.工作巡检及指导 4.设备自主保养 5.物料／半成品／成品／工装“三定”管理 6.不接受／不制造／不流出不合格品 7.目视管理(5S)
管理干部“八戒”
1.不知“主管”是专业的； 2.自己努力做事； 3.以为别人都会自觉； 4.不知道也不会激励； 5.喜欢用同质的人； 6.相信眼见不信考核； 7.不知道知识会折旧； 8.不会当裁判。
我认为生产部门 目前急需解决的问题
1. 管理人员的素质提高； 2.任务分解，落实责任； 3.生产计划严肃执行； 4.产品品质稳定； 5.产品生产一定按工艺； 6.产品流转卡一定要转； 7.领料一定按清单； 8.推进生产管理统计系统，各类报表要完善．
标准化 5S
物:
1.物料 2.设备 3.工装 4.工具
何为“浪费”？
不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费．
增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，装配的过程， 此过程就是加工．
公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 款回收
质量意识
根除本位主义 不断反省
质量意识
消除马虎思想 不能妥协
人性的“双重性” 生产过程中的质量问题是不可避免的吗？ 不定期抽答
标准化就是我们的工作要求，质量要 求，操作规程，工艺卡，作业指导书等．
S) M) D) (C) Q)
公司战略目标
质 量 （
成 本
交 期 （
士 气 （
安 全 （
管理内容: 人+事+物
人:
1.按进厂时间: 2.按工作态度: 3.按工作技能: 4.按工作速度:
新员工
老员工
好 一般 差
好 一般 差
快 一般 慢
新员工的培养:
1.说给他听 2.做给他看 3.让他做,你来看 4.做好给予肯定 其他员工: 80/20原则
生产管理班组长培训资料
什么是管理？ 设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程
我们管理管什么?
管理对象(5M1E)
人(M) 机(M) 料(M) 法(M) 环(E) 测(M)
管理项目(QCDMES)
质量(Q) 成本(C) 交期(D) 士气(M) 效率(E) 安全(S)
没有完美的个人,只有完美的团队. 木桶原理 睁一只眼,闭一只眼 一只眼看人长处,另一只眼不看人短处. 乌龟与免子赛跑
如何有效管理80/90后员工?
一.去掉他们的束缚
1.不能粗鲁
2.建立相与尊重,具有安全感的工作环境
二.树立个人的魅力
以身作则,用公司的制度去影响他,告诉他们 什么是对的,什么是错的,80/90后的员工逆反心 理特别强,自己做不到的事,不能要求他们做到.
三.关爱他们并不断的鼓励 1.他们工作缺少动力 2.安排工作先易后难 3.多给他们提示和指导 4.当他们做好要及时表扬
四.让他们更多参与管理 80/90后的员工其实并不是要求你在多大的程度 上采纳他的意见,而是他想你知道他的能力 .
五.充分发挥他们的创造力 充分利用他们思想活跃的特点是,许多金点子,
物料需求 成品发运 货
制造周期（生产可控时间）
来料检验 加工 成品检验 成品发运 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 加工过剩（精 度过高，检验过度）
从来料 加工 出厂的 整个过程中，能创造价值的时 间只有10％！
六.提供成长和晋升的平台 建立优胜劣汰的机制,能者上不能者下.
事:
1.过程 2.方法 3.规章制度 4.标准
生产现场管理三大重点
提升质量意识 领导干部先提升 强化班组建设 班组长的使命 工作关系 工作教育 落实自主管理 班组是一个独立单元
人生九度
1.工作 2.事业 3.知识 4.思想 5.做人 6.看人 7.写作 8.做事 9.方法
能力不敌态度; 才华不敌韧度; 广博不敌精度; 敏锐不敌高度; 精明不敌气度; 外貌不敌风度; 文采不敌角度; 速度不敌精度; 创意不敌适度.
戴明PDCA循环 图解来自PDCA的运用 PDCA不是只用在工作上，也可以運用在組織架構上，組 織架構上P和C一定要同一個人，不然PDCA轉不起來就卡 住了。
例如採購不歸計畫管，有P沒有材料，沒法做C的動作就 轉不動了。
企业需要优秀的管理人员, 管理干部需要哪些条件?
1.善于处理人际关系; 2.具有缜密,系统的思考能力; 3.有良好的专业知识; 4.能以身作则; 5.敢于承担责任; 6.要有气度(谦虚); 7.会承受压力．
八大浪费
1.生产过多的浪费 2.库存的浪费 3.停产等待的浪费 4.搬运的浪费 5.加工本身的浪费 6.返工的浪费 7.动作的浪费 8.管理的浪费
车间班组管理工作的重心与要点
1、每天上班前的准备工作 （5M1E:人，机，料，法，测， 环）
2、落实执行“三自”运动 （自我检查，自我督导，自我考 核）
目标计划
目标/基准
紧急处置
修改、制订标准
异常处置
A
过程检讨
真因
C
日常点检 异常分析
方法计划
确定目的 管理项目
现状水准 设定管理基准 明确标准
掌握要因 提出消除或管制
P
要因的方法
D
教育训练
与基准比较
早會日會 周會月會
结果诊断
实施 收集数据 标准实施
执行
标准化是企业的基石
管理干部 一线员工
标准的制订和修改 执行标准
P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」- Dr. Juran
管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
处 置
应急措施 检查原因
调 查
计
再
发 防
决定的目标
划
止
决定达成目
A
P
标的方法
C
定期以 结果来
检讨
D
教育、训练
工
作
实 施
实
施
预防措施
管理的基本理念
3、生产日报表填写 4、每天下班前做“工作盘点” 5、参加相关会议（周会、月会、临时性会议）
解决问题的步骤
发掘问题 探讨发生原因 寻求对策 对策的执行步骤 执行结果的评价 标准化
如何提高产品品质
1.员工培训（质量要求，操作标准） 2.班前5M1E点检 3.工作巡检及指导 4.设备自主保养 5.物料／半成品／成品／工装“三定”管理 6.不接受／不制造／不流出不合格品 7.目视管理(5S)
管理干部“八戒”
1.不知“主管”是专业的； 2.自己努力做事； 3.以为别人都会自觉； 4.不知道也不会激励； 5.喜欢用同质的人； 6.相信眼见不信考核； 7.不知道知识会折旧； 8.不会当裁判。
我认为生产部门 目前急需解决的问题
1. 管理人员的素质提高； 2.任务分解，落实责任； 3.生产计划严肃执行； 4.产品品质稳定； 5.产品生产一定按工艺； 6.产品流转卡一定要转； 7.领料一定按清单； 8.推进生产管理统计系统，各类报表要完善．
标准化 5S
物:
1.物料 2.设备 3.工装 4.工具
何为“浪费”？
不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费．
增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，装配的过程， 此过程就是加工．
公司产品活动过程
订单 合同评审 主生产计划 采购 运输 来料检验 加工 成品检验 款回收
质量意识
根除本位主义 不断反省
质量意识
消除马虎思想 不能妥协
人性的“双重性” 生产过程中的质量问题是不可避免的吗？ 不定期抽答
标准化就是我们的工作要求，质量要 求，操作规程，工艺卡，作业指导书等．
S) M) D) (C) Q)
公司战略目标
质 量 （
成 本
交 期 （
士 气 （
安 全 （
管理内容: 人+事+物
人:
1.按进厂时间: 2.按工作态度: 3.按工作技能: 4.按工作速度:
新员工
老员工
好 一般 差
好 一般 差
快 一般 慢
新员工的培养:
1.说给他听 2.做给他看 3.让他做,你来看 4.做好给予肯定 其他员工: 80/20原则
生产管理班组长培训资料
什么是管理？ 设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程
我们管理管什么?
管理对象(5M1E)
人(M) 机(M) 料(M) 法(M) 环(E) 测(M)
管理项目(QCDMES)
质量(Q) 成本(C) 交期(D) 士气(M) 效率(E) 安全(S)
没有完美的个人,只有完美的团队. 木桶原理 睁一只眼,闭一只眼 一只眼看人长处,另一只眼不看人短处. 乌龟与免子赛跑
如何有效管理80/90后员工?
一.去掉他们的束缚
1.不能粗鲁
2.建立相与尊重,具有安全感的工作环境
二.树立个人的魅力
以身作则,用公司的制度去影响他,告诉他们 什么是对的,什么是错的,80/90后的员工逆反心 理特别强,自己做不到的事,不能要求他们做到.
三.关爱他们并不断的鼓励 1.他们工作缺少动力 2.安排工作先易后难 3.多给他们提示和指导 4.当他们做好要及时表扬
四.让他们更多参与管理 80/90后的员工其实并不是要求你在多大的程度 上采纳他的意见,而是他想你知道他的能力 .
五.充分发挥他们的创造力 充分利用他们思想活跃的特点是,许多金点子,
物料需求 成品发运 货
制造周期（生产可控时间）
来料检验 加工 成品检验 成品发运 此周期内有三种活动： 1.创造价值的活动
加工 2.不创造价值但又必须的活动
检验 搬运 3.不创造价值又不是必须的活动
等待 返工 生产过早 生产过剩 加工过剩（精 度过高，检验过度）
从来料 加工 出厂的 整个过程中，能创造价值的时 间只有10％！