某公司产品开发流程设计及项目咨询管理
•Product Test Data Mgmt
•Computer Aided Engineering
• WAN Architecture • System Retirement
Phase 3
Phase 4
•Knowledge /Expert Mgmt (Continued)
Phase 1
Security
Disaster Recovery
Portfolio & Project
Management (PM)
• Firewall
R&D Process Knowledge & Training
(Portal)
• Server Backup • IT Redundancy
Product Data Management
3. 产品开发
5.2 技术开发
通过分析如何
需要哪些IT功能来
？
对研发最佳业
支持研发流程？
务实践提供支持提出需求Fra bibliotek研发组织
采用的方法步骤
第三步和第四步的工作是决定基础架构所需要的能力。从三方面来得出对基础架构的需求 • 对最终用户的访谈 • 分析与世界级水平的差距 • 分析研发系统功能层面的需求
研发信息系统基础架构方面的能力
某公司产品开发流程设 计及项目咨询管理
2020年4月21日星期二
日程
I. 采用的方法步骤 II. 分析满足业务的需求所需要IT的功能 III. 确定需要优先提高的IT功能 IV. 分析支持IT的功能所需要的IT技术架构 V. 确定需要优先提高的IT技术架构 VI. 建议
采用的方法步骤
我们的方法 • 由业务的需要决定IT所提供的功能 • 根据IT所需要提供的功能来决定支持这些功能的基础架构 • 我们的分析从决定业务需求入手，然后再确定所需要的IT功能，最后再确定支持这些功能的IT技 术架构
采用的方法步骤
下面的是我们提出的研发信息系统的系统框架，包含5个功能层面的能力和4个基础层面的能力。使用 这个框架，我们可以系统地分析IT系统如何为业务需求提供支持
Portfolio管理和 项目管理
(PM)
计算机辅助开发 (CAx)
生产 (ERP) 和供应商 流程 / 系统
客户关系管理(CRM) 流程 / 系统
研发信息系统的功能层面的能力
Portfolio 管理和 项目管理
(PM)
计算机 辅助开发
(CAx)
产品数据管理 (PDM)
研发的最佳业务实践
通过访谈发现问题 并提出需求
研发流程 和知识管理
(Portal)
研发系统 的集成
研发的流程
1. 产品组合策略
通过差距分析提 出的需求
2. 产品周期计划
5.1 技术开发计划
通过访谈发现问 题并提出需求
基础架构
安全性
Disaster Recovery
IT Management
研发信息系统的功能层面的能力
Portfolio 管理和 项目管理 (PM)
产品数据管理 (PDM)
计算机 辅助开发
(CAx)
研发流程 和知识管理
(Portal)
研发系统 的集成
通过差距分析 提出的需求
功能层面对基 础架构层面提
出的要求
IT的技术架构怎样 才能满足对功能层
面支持的要求？
？
采用的方法步骤
通过这些分析，我们就能得出最后的规划和实施方案。同时我们会对每一项实施的目标描述具体的技 术方案。
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Infrastructure
• LAN Architecture • Network Monitoring
CRM
产品数据管理 (PDM)
ERP
研发 流程/知识 和培训支持
(Portal)
研发集成
架构
安全
灾难恢复
IT 管理
采用的方法步骤
前两步的工作是从业务的需求推导出所需的IT功能。可以从三个方面来发现对IT功能的需求：
• 对最终用户的访谈
• 分析与世界级研发中心的IT系统的差距 • 分析对产品研发最佳业务实践的支持
• IT •CADDiontceugmraetionnt/Chang
e Control • Help Desk/
Support
• Application Monitoring Phase 2
•Project Management (continued) •Portfolio Mgmt •R&D Resource Mgmt
业务需求
决定
IT提供的功能
决定
IT的技术架构
采用的方法步骤
我们的方法 • 在整个分析中，我们采用了如下的五个步骤，最终一步步归纳出我们的建议
通过分析业务需 求找到可以通过IT 帮助提高的领域
决定IT功能的优先 级
确定对提供支持 的IT技术架构的要
求
决定IT技术架构提 高的优先级
提出建议(规划, 技 术性解决方案和实
产品组合策略 - 系统化的市场调查
产品开发 - 严格的产品开发流程和里程碑 - 并行工程 - 具备项目管理能力 - 同时制定内容，质量和成本三方面的目标 - 在产品设计的各个阶段广泛应用各种质量管理工具 - 依据成本和目标成本进行设计
技术发展计划 - 采用系统化、正规的流程制定技术发展计划
组织结构方面 - 跨部门项目组 - 重量级项目组 - 支持项目绩效的团队绩效标准和回报奖励措施
施计划)
采用的方法步骤
下面列出的是技术中心认为适用的研发流程最佳业务实践。从这些最佳业务实践入手，我们可以分析 IT如何可以提供支持
技术中心认为适用的研发最佳业务实践
研发的最佳业务实践
研发的流程
1. 产品组合策略
2. 产品周期计划
5.1 技术开发计划
3. 产品开发
5.2 技术开发
研发组织
综合指导原则 - 在研发过程中的所有阶段都采用标准的开发步骤
(PDM)
IT Management
Digital Development
(CAx)
•Project Management
• IT Security • Physical Security
•Document Management •Engineering Change •Product Structure Mgmt •Part Mgmt & Component Re-use •CAx data management
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
保险产品的开发与管理流程分析
保险产品的开发与管理流程分析[摘要] 本文通过将精算管理系统与保险产品开发管理有机结合，分析保险公司产品开发循环、定价假设与方法和产品管理流程，揭示保险公司借助风险管理技术获取利润的过程，为产品开发与管理工作中可能面临的问题提供多角度的解决思路。
[关键词] 保险产品开发；定价假设；产品管理1 引言保险产品开发与管理的实质，是保险公司通过风险管理获取利润的过程，在这一过程中，保险公司既要选择合适的可保风险和保险服务作为获利的来源，又要注意控制各种风险的不利影响，得到稳定的利润。
保险产品的开发与管理工作主要由风险评估、保险方案设计、保险品种的设计和开发、承保后的风险防范和管理等环节构成。
[1]本文将精算管理系统与产品开发管理有机结合，着重介绍保险产品的开发管理循环过程、定价假设与方法和产品管理流程。
如果从精算管理系统的角度看产品开发与管理，那么，产品开发的动因是一个基础的外部因素。
新产品开发的原因是多方面的，例如：由于市场竞争压力，需要不断推出新产品；为了开辟新的市场，保险公司会推出针对特定客户群体或区域的产品；若现有的产品处于产品生命周期的衰退期，保险公司将根据常规的产品更新换代需求而推出新产品，等等。
不论设计产品的初衷如何，保险产品开发的最终目的就是提供适合的产品以满足目标市场的需求，并尽快得到市场的认同，还要兼顾公司的战略和财务目标。
而产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。
在以往的一些文献中[2]，常常将产品开发过程描述成一系列的步骤，而在实务中，产品开发管理循环能更好地展示整个过程，分为3个阶段：产品开发需求分析、产品开发实施和产品管理，不同阶段之间存在一定的重叠。
下面将详细讨论保险公司产品的开发与管理循环系统。
2 产品开发与管理循环2.1 产品开发需求充分了解市场需求是整个产品开发管理过程的根本，产品开发工作也由此推动。
在这一环节中，产品开发人员需要明确潜在市场及其存在的原因，同时了解潜在市场需求无法通过本公司或竞争者的现有产品来满足的原因。
一个完整的IT项目开发流程
一个完整的IT项目开发流程一般情况下，企业开发软件时会按照基线和定制两块并行方式执行项目开发工作。
无论什么公司，都需要遵从一套成熟的产品研发过程体系，才能做出质量较好的产品。
因此，如果出现项目较多的情况，应该合理地安排基线和定制之前的里程碑，让基线产品能够尽量多地收集用户的通用型需求，为定制项目进度实现技术支撑，减少定制项目中大量更改代码、需要新增模块情况发生。
此外，产品研发过程体系也需要按照业务实际时间要求变化，不要拘泥于一定要按照瀑布方式，或是敏捷方式进行管理，凡事都需要找到契合自己的方式。
【这里以一个基线产品开发过程作为流程解释基础，需要注意的是，以下说描述的各个阶段，在项目执行前要明确各个阶段的目标、指定计划、及时沟通，并确保各个时期所有成员对项目理解一致】软件开发流程步骤：项目启动、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付、验收、维护。
项目启动会项目启动会的目标是明确该产品开发项目的目标。
目标不是孤立存在的，目标与计划相辅相成，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。
所以在执行目标的时候，考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要详情清楚的问题，否则，目标越是不清晰或是过高，都会影响项目的实际结果。
项目启动会需要说明项目目标、阶段划分、组织结构、管理流程等关键事项，并将这些内容写入PPT（最好是有固定格式和范文，让团队内部或者公司内部共同遵守规范），需要大家达成一致。
对于关键角色任命，事前也需要听取相关领导和项目主要干系人的意见。
用户需求软件开始开发前需要确定代价和所获得价值的对比，也就是ROI（Return On investment），一旦确定需要创建，就需要安排一系列的资源来支撑这个软件的生存。
这是需求的最原始描述。
为什么既要有用户需求，也要有产品需求？因为两者是有差异的，用户需求由用户提出，对技术一般不描述，只描述产品目标。
产品需求是根据用户需求转化而来的技术实现需求，需要针对用户提出的产品目标进行细分，总结出具体的每一个功能点，再针对每一个功能点细分为各种不同的操作流程，对每一个操作流程进行技术化定义。
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
2024版5w1h的经典案例范文
2024/1/26
24
案例八：某企业绩效管理体系设计
01
为人力资源管理决策提供依据
02
What：绩效管理体系设计的内容是什么？
03
制定绩效管理政策和流程
2024/1/26
25
案例八：某企业绩效管理体系设计
设计绩效考核指标和权重
确定绩效考核周期和方式
Who：谁参与绩效管理体系设计？
2024/1/26
案例九：某招聘网站求职者体验优化
2024/1/26
01 根据市场变化和竞争态势，及时调整和优化网站 策略和方向。
02
Where：求职者体验优化在哪里进行？
03 在招聘网站内部进行界面设计、功能开发和测试 等工作。
37
案例九：某招聘网站求职者体验优化
01
通过线上调研、用户访谈等方式收集求职者反馈和建议。
人力资源专家或顾问团队
求职者代表或用户调研团队
2024/1/26
35
案例九：某招聘网站求职者体验优化
When：何时进行求职者体验优 化？
2024/1/26
定期收集求职者反馈和建议，持 续改进和优化网站功能和服务质
量
在重要时间节点（如春招、秋招 等）前进行集中优化和升级工作，
提高网站性能和稳定性。
36
对象（Who）
涉及客户、客服人员、投诉处理 团队等多个角色。
方法（How）
优化投诉处理流程，建立快速响 应机制，提高客户满意度。
2024/1/26
时间（When）
客户投诉发生在各个时间段，需 要24小时响应。
地点（Where）
投诉处理流程涉及线上和线下多 个渠道。
41
案例十一：某电商平台售后服务质量提升
软件开发项目管理实施方案.doc
软件开发项目管理实施方案1项目管理实施方案作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。
第一：目标作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点：1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。
2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。
第二：职责作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。
项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。
可以大概概括成以下几点：1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。
2、制定详细周密的项目计划。
3、跟踪，推动项目按计划进行。
4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。
5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。
6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。
7、实现目标第三：项目管理者的具体工作内容最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点：1、项目前期阶段对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。
与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。
组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。
项目启动会议，相关的利害关系人员都必须参加。
该阶段完成后的成果：确认后的最终软件需求规格说明书文档。
产品管理部门职责范本(3篇)
产品管理部门职责范本1、制定产品管理制度与方案规划产品发展方向，制定产品的长期竞争策略;2、参与企业年度营销计划及预算编制;3、开展市场调研，对相关行业的发展进行调研、分析，对产品提出整改计划;4、管理产品开发、定价、上市的全过程，监管产品发展情况，处理产品问题;5、管理产品品牌和产品成本;6、负责组织产品管理部完成企业产品的功能设计和实施;7、承担与产品项目相关的项目管理职责，对完成进度和质量负全责;8、改进产品或降低成本，以提升产品价值准确把握市场，提供符合客户需求的产品定义、合理的价格和有效的市场建议;9、有效推动项目实施，把握项目关键对产品的长期发展战略提出建设性意见，为与企业决策层讨论战略决策提供相应;10、协助企业领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案;11、负责与相关部门(销售、制造、研发等)进行联络和协调;12、完成领导交办的其他工作。
产品管理部门职责范本（2）产品管理部门的职责范围非常广泛，涉及到产品的全生命周期管理，包括产品研发、市场推广、生产制造、销售渠道等方面。
以下是一个____字的产品管理部门职责范文，供参考：第一章绪论1.1 选题背景以市场需求为导向的产品管理已经成为现代企业的重要组成部分，产品管理部门在企业中具有极为重要的地位和作用。
然而，目前对于产品管理部门的职责范围尚未有一个统一的界定和阐述，亟需进行深入研究和探讨。
1.2 研究目的和意义本论文旨在系统分析和阐述产品管理部门的职责范围，为企业的产品管理提供理论依据和实践指导。
通过对产品管理部门职责的细致分析，可以清晰地了解产品管理部门的工作内容和职责，为企业的产品管理提供参考和借鉴。
第二章产品管理部门简述2.1 产品管理部门的定义产品管理部门是企业中负责产品管理工作的部门，包括产品研发、市场推广、生产制造和销售渠道等职能。
2.2 产品管理部门的组织架构产品管理部门的组织架构主要分为以下几个层级：产品总监、产品经理、市场经理、生产经理和销售经理。
设计与开发管理制度(doc 页)
3设计和开发的主要技术参数、性能、功能指标；
4产品的特殊性和适用性的特殊要求；
5设计和开发的周期时间、经济指标；
6设计和开发的人员；
7以前类似设计可参考的资料及适用信息。
5、2、2《计划书》编写完成后，技术副总组织工程、生产及相关部门进行评审，对其中不完善的、极矛盾的予以完善解决，并对有关活动作好记录。
4、2、3、3负责全厂量具的统一编号、记帐、存档工作，并妥善保管计量器具的历史记录、技术档案。
4、2、3、4正确使用与维护本厂的标准计量器具、保证量值传递准确。
4、2、3、5对新购置的各种计量器具，按制度验收入库和送检。
4、2、3、6经常到车间检验量具，了解在用量使用情况，及时对失准的量具进行修理和送检。
5、3设计和开发的输出
5、3、1设计人员根《计划书》，开展设计和开发工作，并编制下列设计和开发的输出文件形成《设计和开发方案》，内容包括：
1产品生产的工艺流程图；
2咨询、网上下载或自定产品标准。
3产品质量说明书。
4与国内外同类产品比较分析报告。
5论证产品及其组成部分在技术与经济方面的分析报告。
5、3、2工程部设计开发人员根据《设计和开发方案》实施设计开发，并编写相应的设计输出文件。
4、2、2、5统一管理计量器具，从审查采购计划入库、发放、周检、修理、维修保养直至报废等工作。
4、2、2、6负责为企业提供准确可靠的物资、能源、工艺检测、产品质量方面的计量数据。
4、2、3计量员的岗位责任制
4、2、3、1切实执行国家的法定计量单位，执行厂的计量管理制度。
4、2、3、2负责全厂计量器具的周检、抽检（送检）、修理、发放工作。
新产品开发的结构化流程管理
新产品开发的结构化流程管理课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
ISOIATF16949产品先期策划和过程开发管理程序
1、目的Purpose确保新产品符合最终使用效果所需要步骤，促进涉及到与该产品相关的各部门人员联系与合作，以确保所要求的步骤按时完成2、适用范围Scope适用于本公司的新产品(汽车产品)开发3、职责Responsibility3.1市场部:负责客户图纸或样品的提供、报价，以及相关部门所需信息的供给3.2研发部:研发部提出并确定新产品项目，并组织进行前期样品的制作工作；根据该新产品项目和样品认可单，负责组织成立APQP小组，并决定小组组长，实施产品质量先期策划3.3品质管理部:负责依照客户要求的品质标准，监督生产部作业，确保产品品质、HSF符合要求3.4生产部：确保所排定的试产计划准时试产，并按照工程所制订的作业方法，顺利完成试产工作3.5资材部：负责新产品的材料成本报价，新产品之材料的跟催，材料供货商的开发,并协助内部项目成员从供应商取得必要的资源3.6APQP小组3.6.1由APQP小组讨论决定各工作人员的工作，并明确分工；各具体工作负责人应按照小组决议按时认真完成3.6.2涉及该项目的相关人员必须对客户合约产品、项目及产品信息进行保密3.6.3APQP小组组长职责：负责组织召开各阶段评审，督促和跟踪项目的进展情况4、定义Definition4.1APQP： (Advanced Product Quality Planning)产品质量先期策划，是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤5、程序内容Procedure Process5.1产品质量先期策划包括有五个阶段5.2第一阶段：计划和确定项目阶段5.2.1市场部应从顾客处获取相关资料，如样品、产品图纸、标准、规范，产品环境要求及有害物质管理HSF要求等，同时将信息一并转交给研发部；由研发部会同相关部门组成APQP小组成员，小组成员可由研发部、生产部、市场部、资材部、品质管理部、顾客代表等有关部门人员组成，如有必要也可邀请有关专家、供应商参与5.2.1.1项目可行性评审1.1.1.2APQP小组对顾客的相关资料和开发项目进行可行性评审，并填写［特殊合同评审表］，可行性评价包括2、顾客要求b、产品技术水平c、产品结构、性能d、产品加工工艺性e、新材料、新工艺的可操作性f、生产能力、质量保证能力、时间进度要求g、产品环境要求及有害物质过程控制管理要求等1.1.1.3若APQP小组可行性评审认为部分技术要求或部分设计还需修改才能达到顾客的要求时，由市场部、研发部与顾客进一步沟通联系，需要时应重新召开APQP小组会议1.1.1.4若APQP小组可行性评审认为新产品试制无法达到或满足顾客的要求时，也应由市场部及时通知顾客，做出调整1.1.3客户提供的图纸、标准、规范等相关产品技术与环境及/和有害物质管理要求按《文件资料控制管理程序》进行归档保存1.1.4客户提供的样品由研发部负责登记并保存，保存时应标明客户名称、产品名称、接收日期等内容1.1.5小组会议应有记录（包括本次会议未能解决的事项），每项措施要明确到责任部门和人员以及进度要求1.1.6APQP小组在完成上述活动后，应编制［新产品APQP计划］，内容应包括工作项目/任务及责任部门和人员、开始、完成时间等。