案例中小企业业务流程重组
案例-中小企业业务流程重组
案例:民营中小企业业务流程重组——以A公司为例一、引言我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后,信息技术水平低下,这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。
在这类企业中运用先进的管理信息系统,诸如ＭIS、MＲP、ERＰ等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策,但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入,加之全员(从管理层到普通员工)缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。
针对我国中小企业暂时无力采用ＥＲP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。
企业业务流程重组（Ｂuｓiｎｅss Prｏｃｅss Reeｎｇineeｒｉnｇ,BPＲ）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于199０年首次提出的。
根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程,进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显著成就。
企业业务流程重组着眼于顾客利益,以重新设计企业业务流程为手段,以提高企业竞争力,最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。
BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合,可以独立于ＩT技术而存在,它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。
二、A公司业务流程重组分析1.A公司原业务流程简介A公司是一家民营中小型企业,主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小,有普通工人二三十人,加上其他各部门员工,总共五六十人。
该企业是面向客户订单进行生产的,公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料,上线排拉→成品检验→出库送货,其流程如图1所示。
图1 A公司重组前的业务流程Ａ公司的生产方式比较简单,即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板,加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存,赚取的就是微薄的加工费。
中小型零售企业如何进行业务流程重组
中小型零售企业如何进行业务流程重组企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。
当今世界无论中外, 中小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。
尽管目前世界各国关于中小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。
各国中小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。
在我国，2001年，工业中小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。
1．BPR的基本原则、要点及目的1．1 BPR的主要原则：1．11 以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。
顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。
每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
1．12 企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。
对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
1．13 “流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
业务流程重组的案例分析
业务流程重组的案例分析一、业务流程重组的重要性。
1.1 企业发展的必然要求。
在当今竞争激烈的商业世界里，企业就像在汹涌大海里航行的船只，不进则退。
业务流程重组就像是给船只进行全面检修和升级，它不是可有可无的。
很多企业原本的业务流程就像老旧的机器，运转起来磕磕绊绊，效率低下。
如果不进行重组，就只能眼睁睁看着竞争对手把自己甩在身后。
比如说一些传统制造业企业，生产流程繁琐，从原材料采购到产品上线，中间环节众多，信息传递不畅，导致生产周期长、成本高。
这时候业务流程重组就像是一道曙光，能够打破这种僵局，让企业重新焕发生机。
1.2 适应市场变化的关键。
市场那可是变幻莫测的，就像六月的天，孩子的脸。
消费者的需求一会儿一个样。
企业的业务流程如果一成不变，就像穿着不合脚的鞋子走路，难受得很。
以电商企业为例，以前可能只需要关注线上销售平台的搭建和运营，物流配送等环节简单处理就行。
但是随着消费者对物流速度、售后服务等要求越来越高，电商企业就必须对业务流程进行重组。
从商品的库存管理、订单处理，到和物流企业的深度合作、售后客服的快速响应等方面，都要重新规划，这样才能在市场的浪潮中立于不败之地。
二、成功的业务流程重组案例。
2.1 福特汽车公司的案例。
福特汽车公司那可是汽车行业的老大哥。
以前福特的财务部门报销流程那叫一个复杂，员工报销个费用，要填一大堆表格，经过好几个部门的审批，就像过五关斩六将一样。
这不仅让员工头疼，也浪费了大量的人力和时间成本。
后来福特进行了业务流程重组，把财务报销流程简化。
他们引入了信息化系统，员工只需要在网上填写简单的信息，系统自动按照设定的规则审批，大大提高了报销的效率。
这就好比给一辆老式汽车换上了新的发动机，整个企业的运转都变得更加顺畅了。
2.2 海尔的业务流程再造。
海尔在这方面也是做得相当出彩。
海尔原来的生产模式是大规模生产，按照库存生产产品。
但是随着市场需求的个性化发展，这种模式就有点吃力不讨好。
业务流程重组的案例分析
业务流程重组的案例分析一、业务流程重组的概念。
1.1 啥是业务流程重组呢？简单说啊，就是企业觉得自己原来那套办事儿的流程不行了，效率低，成本高，或者不能满足市场需求了，那就得大改特改。
就像一个人发现自己每天上班的路线老是堵车，那不得重新规划一下嘛。
这可不是小打小闹的调整，是从根本上重新思考、重新设计业务流程。
1.2 这就好比给一辆老汽车换发动机，而不是光修修补补那点小毛病。
企业要把那些繁琐的、多余的步骤都砍掉，把那些能合并的合并，让整个业务流程像上了润滑油一样顺滑。
二、案例分析。
2.1 就拿一家传统制造企业来说吧。
以前啊，这个企业从接到订单，到生产，再到发货，那流程乱得像一团麻。
订单来了先到销售部门，销售部门再转给生产部门，中间还得经过好几个小部门的审核签字。
这就像接力赛，每一棒交接都得等半天，结果生产周期特别长。
客户等得不耐烦，订单就慢慢少了。
2.2 后来呢，企业痛定思痛，决定进行业务流程重组。
他们建立了一个统一的信息管理系统，订单一进来，各个部门都能同时看到相关信息。
生产部门可以马上安排生产，采购部门也能根据订单需求及时采购原材料。
这就像大家都在一个微信群里，消息同步，办事儿效率一下子就提高了。
以前生产一批货得一个月，现在二十天就搞定了。
2.3 再看看一家连锁餐饮企业。
以前呢，从食材采购到菜品上桌，中间的流程也是问题多多。
采购的食材有时候质量不好，厨房做菜效率低，服务员上菜还慢。
顾客坐在那儿干着急，吃顿饭跟打仗似的。
这企业进行业务流程重组后，在食材采购上建立了严格的供应商筛选制度，就像挑女婿一样仔细。
厨房重新规划了做菜流程，服务员的服务流程也进行了优化。
现在顾客到店，很快就能吃到可口的饭菜，生意自然就好了起来。
这就是业务流程重组的魔力，把一个快要散架的马车重新组装成了一辆跑车。
三、总结经验。
3.1 从这些案例能看出，业务流程重组首先得有勇气。
很多企业就像老顽固一样，守着旧流程不愿意改，害怕改变带来的风险。
业务流程重组案例
8功能间的业务流程重组9预算脱节，战略、计划与预算的相互独立9目标离散，部门目标自成体系，各自为政9考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化9迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例企业年度计划与预算管理的问题年度经营计划制订管理流程说明11 1.目的9规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。
9高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。
2.流程角色9主导部门：经营管理部9参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门9决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明主要控制要点年度目标、计划提出9总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。
计划制定9经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；9各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。
初审9经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。
形成年度经营计划草案。
讨论9经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。
决策9经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。
跟踪9经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。
检查9经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。
业务流程重组的案例
业务流程重组的案例一、业务流程重组的概念理解。
1.1 业务流程重组啊，就像是给企业来一场大手术。
企业就像一个人，有时候运营久了，各个环节就像身体的器官一样，开始有点运转不灵了。
这时候业务流程重组就登场了，它可不是小打小闹，而是从根本上重新思考和设计企业的业务流程，目的就是让企业能像充满活力的年轻人一样，健步如飞地发展。
1.2 打个比方吧，这就好比是重新规划家里的布局。
以前可能东西乱放，找个东西得翻箱倒柜半天，现在重新规划后，各个东西都有它的专属位置，找起来方便多了。
企业的业务流程重组也是这个理儿，让各个环节的工作都井井有条。
二、实际案例分析。
2.1 咱就说福特汽车的例子吧。
以前福特汽车的应付账款部门工作那叫一个繁琐复杂。
采购部门下订单，收到货物后，得把相关文件送到应付账款部门，然后他们要核对各种数据，整个流程冗长又容易出错。
就像一个老掉牙的机器，嘎吱嘎吱响还效率低下。
2.2 后来福特汽车进行了业务流程重组。
他们建立了一个新的流程，采购部门下订单的时候，就把订单信息输入到一个在线数据库里。
货物到的时候呢，收货部门直接在数据库里核对订单，要是信息匹配，就自动给供应商付款。
这一下可不得了，以前应付账款部门得好几百人，经过这么一重组，人数大幅减少，效率还大大提高了。
这就好比是把一辆破自行车换成了一辆崭新的跑车，速度和性能都提升了好几个档次。
2.3 再说说IBM信贷公司的情况。
以前他们给客户提供融资服务的时候，流程那叫一个拖沓。
销售人员把客户的融资申请提交上去，然后就像皮球一样在各个部门之间踢来踢去，信用审核、定价、拟定合同等环节各自为政，客户等得心急火燎，IBM 信贷公司的业务发展也受到了限制。
这就像一群人各自忙各自的，没有一个统一的方向，一盘散沙似的。
三、总结与启示。
3.1 从这些案例可以看出来，业务流程重组是企业发展的一剂强心针。
它能打破企业内部的那些陈规陋习，让企业甩掉包袱，轻装上阵。
企业不能总是守着老一套的流程，那就是固步自封，要敢于变革，敢于创新。
并购重组案例研究中小企业的业务整合
并购重组案例研究中小企业的业务整合在并购重组案例研究中，小企业的业务整合是一个关键的议题。
本文将通过分析并购重组案例，探讨小企业在业务整合过程中所面临的挑战及应对策略。
一、案例分析1：A公司收购B公司A公司是一家规模较大的企业，拥有强大的市场影响力和资金实力，而B公司是一家规模较小的企业，但在某一领域具有专业技术优势。
A 公司对B公司的收购，旨在整合两家企业的资源，提升市场竞争力。
在业务整合过程中，小企业面临着一系列挑战。
首先，小企业可能面临文化差异的问题。
A公司与B公司在企业文化、管理风格等方面存在差异，这可能导致团队协作和沟通困难。
为解决这个问题，A公司可以通过组建跨部门工作小组、开展沟通培训等方式促进文化融合。
其次，资源整合也是一个重要的问题。
小企业通常具有较少的资源，包括人才、技术、资金等。
在整合过程中，A公司应当充分考虑小企业的资源状况，合理配置资源，对小企业进行技术支持和培训，帮助其快速融入整合过程。
二、案例分析2：C公司与D公司合并C公司与D公司都是同一行业内的竞争对手，合并旨在提高两家企业的市场份额，实现资源共享和业务协同。
在业务整合中，小企业往往面临着组织结构调整的问题。
合并后，企业的规模和业务范围都会发生变化，原有的组织结构可能无法适应新的发展需求。
因此，C公司和D公司需要共同商讨并形成新的组织结构和职责划分方案，确保各项业务能够高效运作。
此外，员工整合也是一个重要的议题。
小企业的员工往往紧密配合，合并后员工可能面临角色变化和团队关系调整的挑战。
管理团队应该积极与员工进行沟通，提供支持和帮助，以建立稳定、和谐的工作环境。
三、应对策略针对小企业在业务整合过程中面临的挑战，以下是一些应对策略：1. 建立沟通渠道：通过定期组织会议、交流和分享，加强不同团队之间的沟通和理解。
同时，管理层也应与员工保持密切联系，及时解答疑虑并给予支持。
2. 文化融合：通过定期组织文化交流活动、培训和团队建设，促进企业文化的融合。
企业业务流程重组案例实例
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案例中小企业业务流程重
组
Written by Peter at 2021 in January
案例：民营中小企业业务流程重组
——以A公司为例
一、引言
我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。
在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。
针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。
企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。
根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。
企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。
BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。
二、A公司业务流程重组分析
1．A公司原业务流程简介
A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。
该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。
图1 A公司重组前的业务流程
A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。
加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。
2．A公司原业务流程问题分析
A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。
在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。
常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。
产品质量难以保证。
在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。
员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行
知识运用结果的反馈性联系，导致组织缺乏横向交流和沟通，影响组织的效率和创新性。
另外，传统单一的与职位挂钩的薪酬制度使得员工工作积极性不高，跳槽现象严重，组织人员不稳定。
工人加班现象严重，工作单调，工时很长；员工仅靠加班赚取奖金，基本没有其他激励制度。
三、A公司流程业务重组方案
业务流程重组是企业信息化进程的基础，如果企业的业务流程本身很混乱或者根本称不上是一个流程，那么企业的信息化是不可能实现的。
再者，在重组过程中，业务流程重组和管理流程重组紧密联系，缺一不可。
业务流程重组是提高企业竞争力的基础，而一个与之相匹配的管理流程又是新业务流程顺利实施的保障，因此本文提出的重组计划是以二者并行为前提的。
1．三步走的总体规划
考虑到A公司在实现信息化方面的资金、技术以及全员意识缺乏的现状。
本文为该公司设计了以“业务流程、管理流程”重组为主的初期重组规划以供该公司在近期实行。
接着，进行中期重组，提升所有员工的素质，实施3个标准化，即技术规范、业务管理、内部信息的标准化，使企业实现初步的信息管理。
最后是远期重组，全面实现企业的信息化管理，消除加班现象，稳定生产，企业稳步发展。
值得强调的是，规划的重中之重就是进行初期重组，它是一切的基础，而且在现阶段有很强的可操作性，以下将结合A公司的具体情况详细讨论企业的重组方案。
2．业务流程重组方案
对生产流程方面存在的诸多问题，现依次提出以下解决方案：
（1）增加“看样板”的信息反馈流程；（2）增加计划协调部，统一制订生产计划；（3）变独立部门为项目执行小组，负责整个订单的生产；（4）增加生产过程中的反馈流程，有效控制质量，具体流程图如图2所示。
图2 重组后的业务流程
对照图1，重组后的新流程改变了原有的订单处理方式，建立了计划协调部，另外，增加了许多反馈流程，整个流程中增加了两次中期质量检查，使加工质量更有保障。
3．相应管理流程的重组方案
在业务流程重组的同时，随着新流程的应用，企业的管理流程也随之改变，其中包括组织结构的变革，管理执行模式的改变，以及薪酬、激励制度的变革等。
（1）组织结构的重组：重组之前A公司为直线型的组织结构（见图3），职能人员缺乏整体观念，缺乏横向沟通，合作缺乏弹性。
图3 重组前A公司的直线型组织结构
根据BPR中的合并、简化原则，突出流程，将原有结构进行调整（见图4）。
图4 重组后A公司的扁平型组织结构
通过对一些职能进行调整和合并，使职能的设置更加完善，如将生产计划职能、生产技术支持职能以及质检职能合并到生产流程。
重组后的组织结构，由原先众多职能部门各自为政，转变为以团队协作，完成整个加工流程任务为前提，变局部最优为整体最优，重流程而轻职能，更加简明、灵活，易于横向交流协作，效率较高。
配合重组流程的实施，现有的薪金制度也从传统的职能型改换为流程型。
基本工资不变，将奖金的数量直接与所完成订单的数量和质量状况挂钩，实行“宽带薪酬”。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，支持扁平型组织结构。
同时，实行认可文化，在全体员工前表扬与认可优秀员工，极大程度地从精神层面和心理需求方面激励员工。
四、重组方案实施前后对比
对于重组方案在企业中实施的效果，可用表1来作对比说明。
表1 A公司业务流程和管理流程重组前后效果对比
五、结语
BPR与IT的发展给中小企业带来了许多机遇和挑战。
通过BPR创造新的业务流程，中小企业可以把客户需求、企业内部活动、供应商等因素整合在一起，形成一个完整而健康的供应链，从而更好地挖掘小型民营企业自身的核心竞争优势，实现工作方式、运营方式、业务流程优化，拓展其业务领域。
毋庸置疑，对信息化程度较低、管理基础较差的小企业来说，实现一系列重组规划，最终达到信息化管理是一个艰巨而富有挑战性的过程。
通过对A公司重组方案近期实施效果进行分析可以看出，实施分步走的重组计划将是这类企业最终实现信息化管理的理想方案。
当然，民营中小企业要达到信息化管理目标，初期重组计划的贯彻落实是重中之重，是信息化管理的前提保证。
初期计划落实后，再循序渐进地向实施MRP、ERP等先进的信息化管理目标迈进。
要真正做好业务流程重组需要有高层领
导的支持；要选择适当的时机、适当的环节进行流程重组；要与企业的信息化过程相结合；要充分重视对人员的培训。
总之，在企业BPR的过程中，应该根据企业自身的特点有步骤、有层次地分阶段完成业务流程设计、优化和集成。
而且，这是—个动态变化的、没有止境的改进过程，需要不断改进、适应和修正，使中小企业顺利地实施企业管理信息化，在竞争日益激烈、多变的环境中，不断地做强做大。