第四讲战略制定工具与逻辑
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填入SO的格子中 6、将内部劣势与外部机会匹配，得出WO战略并填
入WO的格子中 7、将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填
入ST的格子中 8、将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并
填入WT的格子中
某制药企业的SWOT矩阵
优势－S
1.现有品种结构（0.269） 2.管理意识（0.0336） 3.工艺质量管理水平（0.0448） 4.品牌价值（0.1345） 5.市场开拓能力（0.0538） 6.市场营销水平（0.0207） 7.企业文化（0.0269） 8.财务指标（0.0448）
定量战略计划矩阵（QSPM）
来自百度文库
第四阶段：战略确定阶段
战略预算图
4.1 SWOT分析矩阵
优势（Strength） 、劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 、挑战（Threat）
SWOT分析步骤：
1、列出公司的关键外部机会 2、列出公司的关键外部威胁 3、列出公司的关键内部优势 4、列出公司的关键内部劣势 5、将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价
内部因素评价
（EFE）矩阵
（IFG）矩阵
————————————————————————————————————————————
第二阶段：匹配阶段
威胁—机会 劣势—优势 SWOT矩阵
战略地位与 行动评价 SPACE矩阵
业务增长/ 内部—外部 大战略 市场成熟
市场份额 （I-E）矩阵 矩阵 度/协同
——查理德.K.洛赫里奇
管理者的头脑
彼得.杜拉克
如果你理解管理理论，但不具备管理 技术和管理工具的运用能力，你还不是一 个有效的管理者；反之，如果你具备管理 技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其 量你只是一个技术员。
开篇案例：
商用飞行器生产的全球霸权之争
——波音与空客
空中霸主起伏
~波音 2001—2006 空客 2006~
3、多样性战略经营的结果。波音公司只有50%收 入来自商用飞行器，另外50%则来自军方合同和 空间卫星发射业务。
战略决策的程序
1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案
战略制定的四阶段分析框架
———————————————————————————————————
第四讲 战略制定——工具与逻辑
没有什么简单、一成不变的准则或战略能够 自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能 够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到 这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为 战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人 误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具， 但它也会产生误导，甚至成为束缚。
2.继续提高原有市场的占 2.推出新产品（W1、W5、O1、O4）
有率（S1、S4、S6、O1、
O4）
威胁－T
1.媒体宣传的作用弱化（0.0884） 2.潜在竞争对手实力较强（0.3535） 3.原材料供应短缺（0.0393） 4.供应商的威胁增强（0.1178）
ST战略
WT战略
进入药品批发领域（S1、1W.4建、立W自5己、的W终6、端W销9售、网T络2）（W3、 S2、S5、S6、S7、 2.建立药材基地（W5、T3）
劣势－W
1.新产品开发能力（0.1345） 2.硬件设施水平（0.0149） 3.应变能力（0.0506） 4.人力资源（0.0673） 5.市场控制水平（0.0179） 6.生产成本（0.0269） 7.生产规模（0.0269） 8.销售网络（0.0168） 9.融资能力（0.0158）
机会－O
SO战略
效的全球供应链，包括：日本、中国等。相对而 言空中客车被要求更多地在欧洲国家生产其飞机 部件，因为政府拥有重要的所有权关系并未空中 客车提供补贴。 B-787外包为85%而 A-380为15%
波音胜出原因分析：
2、充分的环境分析和市场调查。在分析B-787能否 与A-380匹敌时，波音公司在沟通协调上做了更 大的能力，从航空公司客户以及最终顾客—乘客 那里获得信息反馈。乘客们压倒性地支持较小型 的飞机（相对于A-380，B-787能够更好地降低财 务风险）。
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 SPACE矩阵：战略地位与行动评价 BCG矩阵:业务增长/市场份额 I-E矩阵:内部—外部 大战略矩阵 市场成熟度/协同度矩阵
第三阶段：评价阶段
背景：2001~2005
空客胜过波音原因分析： 1、战略共同关注中型客机市场；
A-320 PK B-737 & B757 2、商用飞机业务发展缓慢；
恐怖袭击以及其引发的行业衰退，订单减少等
背景：2006~
波音胜出原因分析： 全新的战略设计理念是B-787获胜的
关键。 1、生产过程使用不同战略。B-787加速创造高
BCG矩阵
度矩阵
——————————————————————————————————————— 第三阶段：评价阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
——————————————————————————————————————— 第四阶段：战略确定阶段 战略预算图
——————————————————————————————————————
WO战略
1.经济回升，药品消费增长（0.0589） 1.开发新市场（ S4 、
1.实施兼并、资产重组等低成本扩张
2.利率保持低水平（0.0442） 3.直接融资手段增加（0.0505） 4.中药发展存在巨大潜力（0.0707） 5.政府扶持（0.1767）
S1
、S5、S6、O1、O4）
的横向一体化战略（W1、W7、W9、 O2、O3、O5）
波音
订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787
背景
1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大 型飞机。
市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）:
设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%）
入WO的格子中 7、将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填
入ST的格子中 8、将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并
填入WT的格子中
某制药企业的SWOT矩阵
优势－S
1.现有品种结构（0.269） 2.管理意识（0.0336） 3.工艺质量管理水平（0.0448） 4.品牌价值（0.1345） 5.市场开拓能力（0.0538） 6.市场营销水平（0.0207） 7.企业文化（0.0269） 8.财务指标（0.0448）
定量战略计划矩阵（QSPM）
来自百度文库
第四阶段：战略确定阶段
战略预算图
4.1 SWOT分析矩阵
优势（Strength） 、劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 、挑战（Threat）
SWOT分析步骤：
1、列出公司的关键外部机会 2、列出公司的关键外部威胁 3、列出公司的关键内部优势 4、列出公司的关键内部劣势 5、将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价
内部因素评价
（EFE）矩阵
（IFG）矩阵
————————————————————————————————————————————
第二阶段：匹配阶段
威胁—机会 劣势—优势 SWOT矩阵
战略地位与 行动评价 SPACE矩阵
业务增长/ 内部—外部 大战略 市场成熟
市场份额 （I-E）矩阵 矩阵 度/协同
——查理德.K.洛赫里奇
管理者的头脑
彼得.杜拉克
如果你理解管理理论，但不具备管理 技术和管理工具的运用能力，你还不是一 个有效的管理者；反之，如果你具备管理 技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其 量你只是一个技术员。
开篇案例：
商用飞行器生产的全球霸权之争
——波音与空客
空中霸主起伏
~波音 2001—2006 空客 2006~
3、多样性战略经营的结果。波音公司只有50%收 入来自商用飞行器，另外50%则来自军方合同和 空间卫星发射业务。
战略决策的程序
1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案
战略制定的四阶段分析框架
———————————————————————————————————
第四讲 战略制定——工具与逻辑
没有什么简单、一成不变的准则或战略能够 自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能 够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到 这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为 战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人 误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具， 但它也会产生误导，甚至成为束缚。
2.继续提高原有市场的占 2.推出新产品（W1、W5、O1、O4）
有率（S1、S4、S6、O1、
O4）
威胁－T
1.媒体宣传的作用弱化（0.0884） 2.潜在竞争对手实力较强（0.3535） 3.原材料供应短缺（0.0393） 4.供应商的威胁增强（0.1178）
ST战略
WT战略
进入药品批发领域（S1、1W.4建、立W自5己、的W终6、端W销9售、网T络2）（W3、 S2、S5、S6、S7、 2.建立药材基地（W5、T3）
劣势－W
1.新产品开发能力（0.1345） 2.硬件设施水平（0.0149） 3.应变能力（0.0506） 4.人力资源（0.0673） 5.市场控制水平（0.0179） 6.生产成本（0.0269） 7.生产规模（0.0269） 8.销售网络（0.0168） 9.融资能力（0.0158）
机会－O
SO战略
效的全球供应链，包括：日本、中国等。相对而 言空中客车被要求更多地在欧洲国家生产其飞机 部件，因为政府拥有重要的所有权关系并未空中 客车提供补贴。 B-787外包为85%而 A-380为15%
波音胜出原因分析：
2、充分的环境分析和市场调查。在分析B-787能否 与A-380匹敌时，波音公司在沟通协调上做了更 大的能力，从航空公司客户以及最终顾客—乘客 那里获得信息反馈。乘客们压倒性地支持较小型 的飞机（相对于A-380，B-787能够更好地降低财 务风险）。
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 SPACE矩阵：战略地位与行动评价 BCG矩阵:业务增长/市场份额 I-E矩阵:内部—外部 大战略矩阵 市场成熟度/协同度矩阵
第三阶段：评价阶段
背景：2001~2005
空客胜过波音原因分析： 1、战略共同关注中型客机市场；
A-320 PK B-737 & B757 2、商用飞机业务发展缓慢；
恐怖袭击以及其引发的行业衰退，订单减少等
背景：2006~
波音胜出原因分析： 全新的战略设计理念是B-787获胜的
关键。 1、生产过程使用不同战略。B-787加速创造高
BCG矩阵
度矩阵
——————————————————————————————————————— 第三阶段：评价阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
——————————————————————————————————————— 第四阶段：战略确定阶段 战略预算图
——————————————————————————————————————
WO战略
1.经济回升，药品消费增长（0.0589） 1.开发新市场（ S4 、
1.实施兼并、资产重组等低成本扩张
2.利率保持低水平（0.0442） 3.直接融资手段增加（0.0505） 4.中药发展存在巨大潜力（0.0707） 5.政府扶持（0.1767）
S1
、S5、S6、O1、O4）
的横向一体化战略（W1、W7、W9、 O2、O3、O5）
波音
订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787
背景
1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大 型飞机。
市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）:
设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%）