工程管理——赢得值
SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度
延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
CPI=BCWP／ACWP CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合,表明项目费
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费用偏差分析表 (1) (2) (3) (4) (5)
(6)＝(5)×(4) (7)
(8)＝(7)×(4) (9) (10)
(11)＝(7)×(9)＋(10) (12)＝(8)-(11) (13)＝(8)÷(11) (14)=Σ(12) (15)=(8)-(6) (16)=(8)÷(6) (17)=Σ(15)
表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成 作业的成本
BCWP=预算价格×实际完成工作量
四个评价指标
费用偏差(Cost Variance-CV)
CV=BCWP-ACWP 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费
用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实 际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。 若CV=0,表示项目按计划执行。
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•图 赢得值法评价曲线
•10
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成 三条曲线，即计划工作预算费用(BCWS)、已 完工作预算费用(BCWP )、已完工作实际费用 (ACWP)曲线。图中：CV＝BCWP －ACWP，由于 两项参数均以已完工作为计算基准，所以两 项参数之差反映项目进展的费用偏差； SV=BCWP －BCWS，由于两项参数均以预算值( 计划值)作为计算基准，所以两者之差反映项 目进展的进度偏差。CV＜0，SV＜0，表示项 目执行效果不佳，即费用超支，进度延误， 应采取相应的补救措施。
•挣值法参数分析与对应措施表
挣值分析应用
例：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45 元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计 划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨 刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数 据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工 程进度款累计已达120000元。
1 外墙涂料
2 真石漆
3 外墙砖
20
20
30
20
35
30
20
45
45
0
-10
-15
1
0.78
0.67
-25
15
3.曲线法 赢得值法评价曲线如图所示,横坐标表示时间
，纵坐标表示费用（以实物工程量、工时或金 额表示）。图中BCWS按S形曲线路径不断增加 ，直至项目结束达到它的最大值，可见BCWS是 一种S形曲线。ACWP同样是进度的时间参数， 随项目推进而不断增加，也是S形曲线。
•11
挣值原理曲线图
•『赢得值管理』曲线图
•预算成本
•实际成本（实际发生的成
本）
•计划值（应该完成的工作
）
•数据日期 • 2
•
1
•
3
•成本差異
•预测完成 时成本 •预测超支
•完成时成 本
•预测延误
•进度差异(以金額表示)
•赢得值(实际完成的工作)
•J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。
工程管理——赢得值
2020年7月11日星期六
三个关键基本参数
项目计划作业的预算成本BCWS
主要是反映进度计划应当完成的工作量 BCWS=预算价格×预算工作量
项目已完成作业的实际成本ACWP
主要反映项目执行的实际消耗指标 ACWP=实际价格×实际完成工作量=总计划成本
×实际完工百分比
挣值BCWP
横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
•5
•6
2.表格法 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。
它将项目编号、名称、各费用参数以及费用 偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在 表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中 列出，使得费用管理者能够综合地了解并处 理这些数据。 用表格法进行偏差分析具有如下优点：
（1）灵活、适用性强。 （2）信息量大。 （3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处
理所需的人力，并大大提高速度。
•7
序号 项目名称 单位 预算（计划）单价 计划工作量 计划工作预算费用（BCWS） 已完成工作量 已完工作预算费用（BCWP ） 实际单价 其他款项 已完工作实际费用（ACWP） 费用局部偏差 费用绩效指数CPI 费用累计偏差 进度局部偏差 进度绩效指数 进度累计偏差
CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
用按计划进行。
进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横 道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束 时，承包单位应得到的工程进度款累计额为 BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。
赢得值
赢得值（挣值）法三个参数--BCWP、BCWS和ACWP1、已完工作预算费用（BCWP）2、计划工作预算费用（BCWS）3、已完工作实际费用（ACWP）三、赢得值法的四个评价指标：1、费用偏差CV（Corst Variance）CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）2、进度偏差SV（Schedule Variance）SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指标CPICPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）4、进度绩效指标SPISPI=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS)项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。
本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。
挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。
文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。
【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。
项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。
这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
一建《项目管理》知识点解析：赢得值法
一建《项目管理》知识点解析：赢得值法知识点：赢得值法【考频指数】★★★1.用赢得值法进行费用、进度综合分析控制。
（赢得值法是干什么用的）2.基本参数：已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。
3.计算公式：已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价4.评价指标（1）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）（2）进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）（3）费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）÷已完工作实际费用（ACWP）（4）进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）÷已完工作实际费用（ACWP）5.判定标准费用偏差（CV）＜0——运行超出预算费用（钱花超了）。
费用偏差（CV）＞0——运行节支，实际费用没有超出预算费用（省钱了）。
进度偏差（SV）＜0——进度延误，即实际进度落后于计划进度（活干慢了）。
进度偏差（SV）＞0——进度提前，即实际进度快于计划进度（活干快了）。
费用绩效指数（CPI）＜1——超支，即实际费用高于预算费用（钱花超了）。
费用绩效指数（CPI）＞1——节支，即实际费用低于预算费用（省钱了）。
进度绩效指数（SPI）＜1——进度延误，即实际进度比计划进度慢（活干慢了）。
进度绩效指数（SPI）＞1——进度提前，即实际进度比计划进度快（活干快了）。
记忆要点：CV与CPI综合记忆（花钱多少对比），SV与SPI综合记忆（干活快慢对比）。
6.参数分析与应对措施7.总结该内容的主要是对名称、公式、判定的记忆，其他内容均为代数计算。
对赢得值法的认识
对赢得值法的认识对赢得值法的认识概述:赢得值原理(EVC—earned value concept)是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。
赢得值:某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积，反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如:钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态以及预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
历史赢得值(Earned Value)的概念起源于美国，首先在海军北极星计划(Polaris Program)中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则(Cost/Schedule Control Systems Criteria,即C/SCSC),将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。
随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理(TQM)的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。
随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值(Earned Value,也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量匚程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法（挣值法）
赢得值法（挣值法）一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。
项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。
而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。
其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。
最后进行挣得值的后评价分析。
对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。
挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。
项目工作分解层次由粗到细，从上至下。
2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。
3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。
4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。
5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。
6.批准与审查确认挣得值BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
赢得值分析法简介
赢得值分析法简介赢得值分析法（earned value Analysis）又称为挣值法或偏差分析法，是在工程项目实施中使用比较多的一种方法。
1967年美国国防部开发了挣值法并将它成功运用于国防工程中，并逐步获得了广泛的应用。
赢得值法是对项目的进度和费用进行控制的一种有效的方法。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用来综合度量，从而能准确的描述项目的进展状态。
优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而即使采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效的手段。
赢得值法的三个基本参数：1、计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled），计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额从公式中可以看出，BCWS指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用，主要反映进度计划应当完成的工作量。
2、已经完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed ），ACWP是指项目在实施过程中所发生的实际费用，主要反映项目执行的实际消耗。
3、已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed），计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额BCWP即赢得值，是指项目实施过程中按某阶段已经完成的实际工作量和预算定额来计算而发生的费用，实际完成量包括前期完成量和已经开始但是没有完成的工作的折算量。
赢得值法的四个评价指标：1、费用偏差（Cost Variance）：CV=BCWP-ACWP费用偏差即已完成工作量的预算费用和已完成工作量实际费用的差值，工作量是相同的，差值主要体现在定实际费用和预算定额的差别上，因此CV反映的主要是执行效果，如果CV＜0，表示实际发生的费用小于预算的费用，执行效果较好，费用有节余或者效率较高；反之如果CV＞0，则表示实际费用超出了预算费用，即超支，说明这一阶段的执行效果不好。
对赢得值法的认识
对赢得值法的认识概述：赢得值原理（EVC—earned value concept）是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积，反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。
赢得值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态以及预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
历史赢得值（Earned Value）的概念起源于美国，首先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，即C/SCSC），将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。
随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理（TQM）的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。
随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程项目管理的标准中都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值（E a r n e d V a l u e，也称挣值或盈余值）分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
工程项目管理赢得值定义(3篇)
第1篇一、赢得值（Earned Value，EV）赢得值（EV）是指截至到某个时间点，根据项目进度计划，已完成工作的预算价值。
简单来说，EV代表了项目实际完成的工作量与计划工作量的货币价值。
具体计算公式如下：EV = 计划价值（PV）× 完成百分比其中，计划价值（PV）是指项目进度计划中，某个时间点应该完成的工作的预算价值。
完成百分比是指截至到某个时间点，已完成工作量与计划工作量的比例。
赢得值（EV）的意义：1. 评估项目进度：通过比较EV与PV，可以判断项目是否按计划进行。
如果EV大于PV，说明项目进度超前；如果EV小于PV，说明项目进度滞后。
2. 评估项目成本：通过比较EV与实际成本（AC），可以判断项目成本是否在预算范围内。
如果EV大于AC，说明项目成本节约；如果EV小于AC，说明项目成本超支。
3. 评估项目绩效：通过比较EV与PV，可以评估项目整体绩效。
如果EV与PV接近，说明项目绩效良好；如果EV与PV差距较大，说明项目绩效较差。
二、计划价值（Planned Value，PV）计划价值（PV）是指项目进度计划中，某个时间点应该完成的工作的预算价值。
它是根据项目进度计划，按照工作分解结构（WBS）分解后的各个工作包的预算价值之和。
计划价值（PV）的意义：1. 评估项目进度：通过比较PV与EV，可以判断项目进度是否按计划进行。
2. 评估项目成本：通过比较PV与AC，可以判断项目成本是否在预算范围内。
三、实际成本（Actual Cost，AC）实际成本（AC）是指截至到某个时间点，项目实际发生的成本。
它是根据实际发生的工作量和单价计算得出的。
实际成本（AC）的意义：1. 评估项目成本：通过比较AC与EV，可以判断项目成本是否在预算范围内。
2. 评估项目绩效：通过比较AC与EV，可以评估项目成本绩效。
四、赢得值分析（Earned Value Analysis，EVA）赢得值分析（EVA）是一种基于EVM的技术，它通过计算赢得值（EV）、计划价值（PV）和实际成本（AC）等指标，来评估项目的执行情况。
赢得值法
赢得值法法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
（一）赢得值法有三个基本参数：1.已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed)或赢得值（EV，Earned Value）已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价2.计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value）计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用=计划工作量*预算单价3.已完工作实际费用ACWP (Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost）已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。
已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价（二）赢得值法的四个评价指标：1.费用偏差CV（Cost Variance)费用偏差=已完工作预算费用已完工作实际费用CV=BCWP-ACWP 或CV=EV-AC当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
赢得值曲线
赢得值原理（EVC—earned value concept）是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。
赢得值原理可以用一幅有三条曲线组成的图形来说明（见图1）。
第一条曲线叫做BCWS，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的。
它的含义是将项目的计划消耗资源预算，包括全部费用要素（如人工时、设备、材料和其他费用等），在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，即生成了整个项目的BCWS曲线。
这条曲线是项目控制的基准曲线，是在项目开始后用批准的控制估算值建立的。
第二条曲线叫做BCWP曲线，即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。
BCWP曲线的含义是，按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。
赢得值的统计也可以用预算值乘以已完工作的里程碑加权百分数得出。
赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。
第三条曲线叫做ACWP曲线，即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。
ACWP的含义是，对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实耗值曲线。
费用/进度综合控制的BCWP和ACWP值应每月监测和报告一次。
图中当前时间是指检测当月的时间。
当前时间的BCWP和ACWP值是检测当月统计并累计得出的值。
通过图中BCWS、BCWP 、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。
将BCWP与BCWS做对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。
SV = BCWP – BCWSSV=0，表示项目实际进度与计划进度相符；SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度拖后。