埃森哲-通过协同战略,系统和人
埃森哲
1、埃森哲公司的组织结构基于客户行业 和员工队伍划分 2、作为第四方物流深入到所能服务的行 业的方方面面 3、在多方面的运营上面有着专注于某一 方面或某几方面。
4、在信息技术的应用上走在世界领先地 位。
5、有着属于“埃森哲文化”的管理模式 和管理文化。
分享知识
埃森哲公司在帮助客户进行行之有效的知识管理的同时，它的管理 层在其内部也进行了成功的知识管理的实践。如今，在埃森哲，分 享知识已成为其源远流长的文化。在很大程度上，埃森哲公司的成 功得益于其强大的知识管理系统。人类创造知识是为了共享。作为 一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高 层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、 工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活 动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。 无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋 予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为 把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、 获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业 目标。
作为《财富》全球500强企业之一的 管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃 森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭 借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在 本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明 确战略，优化流程，集成系统，引进创新， 提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。 埃森哲在49个国家设立了分公司，员工逾 150,000名. 《财富》上全球500强企业中 三分之二以上是埃森哲的客户。
1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提 高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据 处理时代。 1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年 与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲 (Accenture)。 埃森哲大事记： 1953年 为通用电气（GE）组装世界上第一台商用电脑： 2000年8月成为独立的公司 2001年1月改名为埃森哲 2001年7月在纽约证券交易所上市，代码为ACN 埃森哲大中华区大事记 1989年成立香港分公司和台北分公司 1993年成立上海分公司 1994年成立北京分公司 2002年在大连和上海设立埃森哲交付中心
埃森哲咨询公司简介
为商品零售商成功定位 Chicago, Illinois
我们的物流战略业务已经获得了深入的专业能力和广泛的实践经验，并持续快速发展
在过去7年中，我们聘用了在物流战略和需求链运营方面非常有经验的专业人员。这些 专业人员分别来自： - 专业物流咨询公司 - 主要行业 - 著名的大学和商学院
American Honda Motor Co. 降低北美业务物流成本的举措，及跨所有业务单位和
（北美）
产品的服务共享战略
Thames Water / Connect 2020 建立一个由Thames Water 和Accenture合资的物流公
（英国）
司 - Connect 2020
Fiat New Holland （欧洲） 建立一个由New Holland 和Accenture合资的公司 -
埃森哲咨询的物流咨询业务是全球最大，公司在全球19个分公司拥有600多名专职的物流顾问
Chicago San Francisco
Los Angeles
Dallas
Toronto
Frankfurt
ClevelanLdondon
Paris Boston New York Atlanta Washington, D.C.
埃森哲咨询是世界最大的管理和信息技术咨询公司，2000年全球营业收入达103亿美元
全球收入（亿美元)
120
100
80
60 42
40
20
0 1995
53 1996
66 1997
83 1998
93 1999
103 2000
全球领先的管理及信息技术 咨询公司
在全球48个国家中设有约150 家分公司
埃森哲咨询业务服务介绍
埃森哲咨询业务服务介绍1. 业务范围埃森哲是一家全球领先的管理咨询和专业服务公司，提供多领域的咨询业务服务。
我们的业务范围包括但不限于以下几个方面：- 战略咨询：帮助客户制定和实施战略规划，提供市场分析和商业发展策略等服务。
- 组织优化：通过组织结构设计、流程改进和人力资源管理等方法，帮助客户提高内部运营效率。
- 数字转型：为客户提供数字化转型战略，推动创新和数字化技术的应用，提高企业竞争力。
- 运营优化：通过优化供应链管理、生产效率提升和运营流程优化等措施，帮助客户降低成本、提升效益。
- 项目管理：提供专业的项目管理咨询服务，确保项目按时交付、符合质量要求。
2. 专业团队我们拥有一支经验丰富、专业素质出色的团队，包括顶尖的管理咨询顾问、技术专家和行业专家。
我们的团队成员具备广泛的知识背景和丰富的行业经验，能够针对不同行业和不同规模的企业提供个性化的咨询解决方案。
3. 项目案例我们在多个行业和领域的项目中积累了丰富的经验，成功地帮助众多客户实现业务目标。
以下是我们的一些典型项目案例：- 某国际零售企业：通过优化供应链管理和仓储物流流程，帮助客户降低库存成本，提高销售效率。
- 某金融机构：提供数字化转型战略，推动业务创新和在线渠道发展，提升客户体验。
- 某电信公司：通过组织优化和人力资源管理，提高内部团队协作效率，提升服务质量。
- 某制造企业：通过运营优化和技术升级，提高生产效率，降低能源消耗。
4. 服务流程我们的服务流程包括以下几个步骤：- 需求分析：与客户深入沟通，了解其需求和目标。
- 解决方案设计：根据需求分析结果，制定个性化的咨询解决方案。
- 实施执行：与客户合作，共同推进解决方案的实施和执行。
- 成果评估：定期评估项目成果，及时调整和优化方案。
5. 联系方式如果您对我们的咨询业务服务感兴趣或有任何疑问，请随时联系我们的客户服务团队。
您可以通过以下方式与我们进行联系：- +86期待与您的合作！。
埃森哲-洞察中国—塑造未来商业前景的五种力量复习课程
洞察中国2015——塑造未来商业前景的五种力量2010/12/27世界正在适应多极世界的新秩序。
21世纪的第一个十年，更开放的全球贸易体系和网络通信技术塑造了多极化的全球经济格局，新兴经济体迅速崛起。
而2008年发生的全球经济危机使这一格局分野更加明确。
欧洲债务危机使欧元区的增长前景黯淡，美国则因创纪录的财政赤字以及接近10%的失业率积重难返。
与之形成反差的是，发展中经济体却非常活跃，2010年的增长速度预计将达到5.8%，大大高于西方1.8%的增速；按购买力平价，前者占世界经济总量已超过到一半，在全球市场围绕资金、资源、人才、消费者和创新能力方面发挥日益强大的影响力。
全球经济力量不可阻挡地加速从西方向东方倾斜。
在这个多极世界的格局中，已成为第二大经济体的中国跃然成为世界经济增长的主要影响力量。
依据国际货币基金组织（IMF）的数据按现价计算，中国占全球GDP的份额将于2013年超过10%。
预计到2030年中国经济总量将超过美国，且中国经济有望保持持续增长的趋势。
三十年前，几乎无人能够预见到中国会以如此之快的速度融入全球经济。
2000年，中国大陆、台湾、香港三地仅有8家企业进入《财富》全球500强之列，而在2010年，仅中国大陆就有39家企业成为全球500强。
从2007年开始，埃森哲对中国的卓越绩效企业着手开展系列研究，试图解构经过三十年市场历练的中国企业在迈向卓越历程中的程式和要素。
研究发现，中国的诸多企业在规模上固然已跻身全球前列，但在成为卓越绩效企业的道路上还有漫漫长路。
埃森哲研究还发现，无论全球经济危机中有多少昔日辉煌的企业被大浪淘去，全球经济还会充满多少不确定性，卓越绩效企业的核心基石始终屹立并未动摇。
企业深刻理解和掌握市场焦距和定位的能力尤显突出，企业必须提前将一只脚迈进明天，赢在未来，并发展独特的组织能力，培植深厚的绩效底蕴。
中国主要靠低成本和出口驱动的快速增长时代正接近尾声；高能耗、低产值、生态破坏、地区间失衡等一系列问题长期积累，已经到了严重威胁中国经济未来可持续发展的程度；原材料、土地和劳动力等核心生产力要素成本上升；气候变化、全球贸易失衡和汇率等问题相互交织，均对政府的宏观调控政策以及企业的战略选择和决策构成新的挑战；与此同时，世界范围的新技术兴起和应用缩小了竞争鸿沟，自主创新能力和人才竞争也为企业创造了全新机遇。
埃森哲-ERP与企业经营管理
埃森哲-ERP与企业经营管理概述ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种以公司为中心，以循环业务过程为导向，通过整合企业内外部的资源，实现高效的业务管理和决策支持的软件系统。
埃森哲是全球领先的管理咨询和专业服务公司，提供ERP解决方案和咨询服务，协助企业提高效率、降低成本、优化营运。
在企业经营管理中，ERP起到非常重要的作用。
本文将从以下几个方面介绍埃森哲提供的ERP解决方案以及它们在企业经营管理中的应用。
埃森哲的ERP解决方案埃森哲为不同行业的企业提供定制化的ERP解决方案，以满足不同企业的需求。
以下是埃森哲提供的主要ERP解决方案：1. Supply Chn Management (SCM)埃森哲的供应链管理解决方案将ERP系统与供应链相关的功能集成在一起，实现企业供应链的全面优化。
该解决方案可以帮助企业实现供应链的可见性、灵活性和高效率。
通过优化供应链，企业可以减少物流成本、缩短交货时间，并提高整体供应链的效率。
2. Customer Relationship Management (CRM)埃森哲的客户关系管理解决方案将ERP系统与客户关系管理功能相结合，帮助企业建立良好的客户关系并提高客户满意度。
该解决方案可以帮助企业通过优化销售流程、提供个性化的客户服务以及分析客户数据来提高销售业绩。
3. Human Resources Management (HRM)埃森哲的人力资源管理解决方案将ERP系统与人力资源管理功能整合，帮助企业高效管理人力资源。
该解决方案可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等人力资源管理流程的数字化。
通过优化人力资源管理，企业可以提高员工满意度、降低人力资源管理成本，并提高组织绩效。
4. Financial Management (FM)埃森哲的财务管理解决方案将ERP系统与财务管理功能结合，帮助企业实现财务管理的自动化和集中化。
埃森哲与华为战略联盟效应分析
６５ 埃森哲与华为战略联盟效应分析蒋函廷 张艺雯 袁颢瑜 史婧茹 高湛诗琪（上海海关学院，上海２０１２０４）摘 要：２０世纪８０年代以来，越来越多的跨国公司通过结成战略联盟来增强自身竞争优势，战略联盟也成为当前我国企业开展国际化经营和参与国际竞争的重要手段。
２０１４年１０月１６日华为和埃森哲签署了战略联盟协议，在获得有效利用互补性资源、拓展互补性市场、打造行业技术标准、构建市场进入壁垒等优势的同时，也将面临管理协同、技术泄密、联盟方和第三方的潜在竞争、潜在依附性增加等风险。
华为应采取以下措施加以防范：加深双方文化了解、共创组织文化、保护核心技术、明确违约奖惩条款及重视战略管理过程等。
关键词：跨国战略联盟；埃森哲；华为中图分类号：Ｆ２７６ ７ 文献标识码：Ａ 文章编号：２０９５－３２８３（２０１６）０５－００６５－０３ ［作者简介］蒋函廷（１９９２－），男，浙江人，本科生，研究方向：国际商务；张艺雯（１９９５－），女，广东人，本科生，研究方向：国际投资；袁颢瑜（１９９５－），女，江苏人，本科生，研究方向：国际贸易；史婧茹（１９９５－），女，北京人，本科生，研究方向：国际商务；高湛诗琪（１９９５－），女，广东人，本科生，研究方向：跨国公司管理。
一、跨国战略联盟的内涵２０世纪８０年代以来，跨国战略联盟成为企业国际化的重要手段。
所谓跨国战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标，通过签订长期或短期契约而建立的局部性或全局性相互协作、彼此互补的合伙、合作、联合关系，旨在通过外部合作关系而非内部增值来提高企业的经营价值。
与跨国新建和跨国并购等企业国际化方式比较，跨国公司国际战略联盟具有以下基本特征：１ 非资本参与型国际经营方式；２ 可实现全方位合作和组织结构创新；３ 联盟间合作与竞争并存，即“柔性竞争”；４ 合作形式具有较大灵活性和随意性；５ 具有自发性和非强制性；６ 介于企业与市场间的“中间组织”（准市场）；７ 主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。
埃森哲-全球领先企业如何成就卓越绩效
《展望》杂志2006年第3期11卓越绩效的含义是什么？机构如何运作才更有可能实现卓越绩效?为准确回答这些问题，埃森哲在三年前启动了一项全新的研究计划。
这项工作非常重要，它不仅关系到我们如何帮助客户走向成功，而且还是一项重要的思想成果: 《哈佛商业评论》2005年进行的一项调查表明，埃森哲的卓越绩效企业研究是该领域过去25年来最重要的十大创新之一1。
我们迄今为止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以来发表在《展望》上的30多篇关于卓越绩效的文章。
确定了卓越绩效的主要原则后，我们在此基础上对业务成功的实际步骤进行了更为详细的分析。
在我们准备开始着手此项计划的下一个步骤之前，似乎有必要用一篇文章将我们的经验概括、提炼和综合出来,将我们过去三年中通过观察卓越绩效企业并与之合作所得到的一些最新见解奉献给大家。
正如朱莉娅·柯比（Julia Kirby）在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，近期公布的几个较为知名的成功企业研究，所采用的标准在仔细推敲之下，颇有“人气”排行榜的味道。
例如，研究人员确定成功企业的方法通常只是让有影响力的企业主管投票，然后就炮制出一个名单，这些企业往往都是广为人知的老牌企业。
这些企业被确定之后，研究人员才深入研究细节，为这些入选的公司找出理由。
在埃森哲，我们却相研究方法1朱莉娅·柯比, “关于高绩效理论”，《哈佛商业评论》, 2005年7-8月号。
卓越绩效企业/Outlook信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定:决定机构是否是卓越绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。
我们研究的另一个与众不同之处在于样本规模。
迄今为止，我们已深入分析了6,000多家公司，并从中筛选出了500多家卓越绩效企业。
数百名埃森哲公司的高级管理人员和高级主管都积极参与了这项工作,这些调研调动了公司内部专业领域和行业的丰富经验。
从一开始，埃森哲卓越绩效企业研究就是根据企业价值创造原则制定的。
埃森哲-知识管理战略课件
选择合适的知识管理工具
选择知识管理系统
根据企业的实际情况，选择适合企业的知识管理系统，实现知识 的数字化管理和应用。
确定知识管理技术
根据企业的需求，选择合适的知识管理技术，如人工智能、大数据 分析等，提升知识管理的效率和智能化水平。
制定知识管理培训计划
针对员工的知识管理培训需求，制定相应的培训计划，提高员工的 知识管理能力。
建立知识库
利用知识管理软件建立知识库，集中存储和管理 企业知识资源。
3
技术集成与定制
根据企业其他信息系统进行技术集成和定制开发 ，实现知识的整合与共享。
PART 04
知识管理战略的评估与优 化
REPORTING
设定知识管理绩效指标
知识获取速度
评估知识获取的速度和质量， 确保及时更新和补充知识库。
未来的知识管理战略将更加注重知识 的质量和准确性，建立完善的知识审 核和质量管理机制，确保知识的有效 性和可靠性。
未来的知识管理战略将更加注重知识 的创新和发展，鼓励员工积极探索新 的知识和技术，推动企业的创新和发 展。
THANKS
感谢观看
REPORTING
业务绩效提升
评估知识管理对业务绩效的提升程度。
企业竞争力提升
评估知识管理对企业竞争力的提升程度。
分析评估结果并优化知识管理战略
分析绩效指标数据
对收集到的数据进行深入分析，找出 知识管理的优势和不足。
制定优化措施
根据分析结果，制定针对性的优化措 施，如改进知识获取途径、加强知识 共享机制等。
调整知识管理战略
案例二：某咨询公司的知识管理解决方案
总结词
知识传递与培训
详细描述
该咨询公司重视知识的传递与培 训，通过定期开展内部培训和分 享会，提高员工的专业知识和技 能水平。
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人力资源管理 信息技术管理 财务与成本管理 固定资产管理 对外关系管理
环境管理
6
收款及 售后服务
目录
• 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块
人力资源管理系统与组织战略的协同
使命、价值观 、愿景 战略目标
核心能力
人力资本战略
• 怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？
• 怎样激励员工为公司 目标而努力？
根据人力资本战略， 设计以下企业人力资 本管理体系：
人力资本 战略规划
薪酬 及激 励机 制
绩效 管理
人员 配置
人员 培训
目录
• 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块
架构特点
适用公司
关注于
运营. 效率. 战略 促成
资源分配
大量参与业务单位的决策制定 工作需要公司总部拥有一个相 当大的人数，业务单位的经理 运作的自主性降低。
这个架构常用于单一 业务、市场稳定和技 术发展变化不大的公 司，例如雪弗龙和爱 默生电器以及一些处 于管制的行业，如电 力行业公司
关注于
运营. 效率. 战略 促成
计划以支持新的企业目标。
式的、自上而下的管
▪ 通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支 理风格转变为鼓励员
持企业目标与战略的实现。
工参与公司管理的开
放气氛。
人力资源战略规划
最佳实践
最佳实践原理
最佳实践公司
3. 明确人力资源部 ▪ 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其 惠普公司（H&P）越
应如何支持企业 有效性。
Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、system and people
化人力为资本通过协同战略、系统和人
WIGC人力资源部经理 OSCAR 2005年5月28日
目录
• 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块
核心关键 的职责
模式1 财务控股型
由与客户最接近的业 务单位识别低估的机 会来创造价值
生成/强制生成规范 的管理模式 识别并购候选人
模式2 战略控制型
由与客户最接近的业 务单位创造价值
还通过管理各业务单 位的链接来创造价值
在业务单位之间的链 接中增加价值，推动 战略日程的进行
模式3 专家介入型 模式4 运营介入型
资源分配
拥有规模小而集中的公司总部 ，这个模型中，业务单位间的 协调非常重要
这个架构适用于业务 性质完全不同的公司 ，例如壳牌石油、通 用电气、朗讯科技等
关注于
运营. 效率. 战略 促成
资源分配
公司总部只有很少员工。下属 的各个业务单位几乎完全独立 运作，拥有健全的部门设置， 因此总部不需要设立中央人力 资本管理部门或者其他各总部 部门。公司核心管理成员只需 要参与业务单位的会议来通过 一些决策，而不必参与这些决 策的执行
阶段 I: 总体需求评估
阶段 II: 收集基础数据
阶段 III:
阶段 IV:
阶段V:
评估与比较 差异分析与建议 设计与发展
阶段VI: 培训与实施
评估企业人力 资本改进需求、 客户期望和未 来可能的交付 品，决定收集 数据的方法
根据项目范围收 集各种数据
根据企业目前状 况，结合行业最 佳实践，开展评 估与比较
➢ 更扁平化和分散的组织 架构
▪ 将运作的职责授权给战 略业务单位/资产拥有 单位
➢但通过平衡分数卡和 绩效合同来提高责任 度 (accountability)
以职能转向以 流程为基础的
架构
虚拟化组织
公司总部的 战略角色
▪ 虚拟化组织/业务外包
➢确定核心和非核心业务 ➢业务外包 ➢适当的组织规模/减员
的具体策略
求。
的竞争力，这些功能
▪ 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其 必须和战略结合得更
中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及 紧密。
发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公
司政策与工作程序。
人力资源战略规划
最佳实践
最佳实践原理
最佳实践公司
5. 提供有效途径， 保证员工具备实 现人力资源战略 的技能
人力资源管理系统框架
企业战略 组织核心能力
人力资源 战略规划
人员配置 绩效管理
薪酬福利 人员发展
组织架构与工作流程 能力素质模型 变革管理
人力资源管理信息系统
人力资源管理系统框架
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬及激励机制
技 术 支 持
企业战略 人力资源战略规划 能力素质模型设计
人员配置 人力资源管理信息系统
管控模式反映企业自身的价值理念和流程
公司价值 理念
运 这类公司相
营
信总部通过 积极和深入
介 地参与操作
入 层面的决策
型
制定工作， 将会产生显
著的价值
专 这类公司坚
家
信公司总部 专家参与业
介 务单位决策
入 将会提升业
型
务单位的绩 效。总部和
业务单位共
同对业务成
果负责
管理模式 功能部制
矩阵式
流程关注点
▪ 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供 计：建立和维护公司 给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依 现有人力资源；分析 据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点 公司内的人力资源流 在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。 动情况；根据分析结
果对公司未来一段时
期内可供的人力资源
作预测性计算。
人力资源管理系统功能模块
运作职责授权
信息技术运用
▪ 公司总部担任了更强的战略角色
➢ 决策制定和组合管理职责集中化 ➢ 团队的授权和战略的清晰沟通相链接
▪ 通过对信息技术的整合 管理，强化信息技术对 管理职能的使能作用， 让信息技术为企业创造 真实的效益
总部对业务单元的管控模式
公司总部与业务单位管理模型的主要模型
价值 来源
根据未来状态 要求，识别所 存在的问题， 进行差异分析， 并提出改进建 议
设计方案与实 施计划，并说 明对未来培训 和员工配置的 要求
对员工进行 培训，实施 新方案
阶段 VII: 进一步优化和维护
对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予 以协助
目录
• 组织管理整体框架 • 人力资源管理系统与组织战略的协同 • 人力资源管理系统框架 • 人力资源管理系统功能模块
业务单位利用公司专家 意见，做出关键决定来 创造价值
公司的专家意见 和控制创造价值
通过专家意见为业务单 共同做出关键决定 位提供指导
我们是谁 我们是投资公司 （公司核心）
我们是一家管理共同 体的战略领导者
我们既是管理共同体的 顾问，也是它的战略领 导者
我们是所有业务 单位的关键领导 者
采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应
资源分配
由于业务单位需要总部专家的 支持，因此总部的规模较大， 对于一线经理的授权减少。
这个架构常用于业务 单位风险较高以及业 务单位之间业务界限 比较模糊的公司，例 如, 埃克森石油和 美 孚石油等
管控模式反映企业自身的价值理念和流程
公司价值理念
管理模式
流程关注点
架构特点
适用公司
战
价值的创造在于 两个方面：业务
适用于投资公司，如 安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司
利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的 程中。
决策。
IBM公司认为人力资
源战略应适应竞争激
烈的市场和全球化的
组织架构，与企业的
整体战略一致，被全
员理解与实施。
人力资源战略规划
最佳实践
最佳实践原理
最佳实践公司
2. 谋求企业的价值 ▪ 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估 AEROJET是一家生产
组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程
组织是一个活的生态系统
战略
绩效标准 激励制度
组织架构 工作流程
价值观与 行为准则
组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程
业务流程
1
市场与 客户分析
管理是一个有步骤的过程
2
愿景与 战略设计
3
新产品 开发管理
4
市场与 销售管理
5
提供产品 与服务
管理与支持流程 7 8 9 10 11 12
▪ 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取 的能力与设备，完成人力资源的需求分析。
▪ 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战 略目标的人力资源预算要求。
▪ 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员 工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工 作做好的损失吗?”。
AEROJET公司为了实 现团队式的工作方式， 为每个在团队中工作 的人员提供关于团队 的培训。同时，制定 规章保证每个小组均 有必要的领导和资源 来达成既定的目标。
最佳实践
最佳实践原理
最佳实践公司
4. 组织行为现状与 ▪ 企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力 一项为IBM公司所作
未来发展目标作 资源的优势和不足。
的调查显示：人力资
差异性比较分析 ▪ 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同 源功能必须从独立的