企业战略-中小企业竞争策略

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20世纪70年代以来，世界范围内企业的平均寿命缩短了。

在美国，平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过２0年的公司数只占总数的1０％;只有2％的公司能存活5０年；美国的高新技术企业只有10％能活过5年。

许多名噪一时的企业在风光过后纷纷退出历史舞台。

目前中国的企业平均寿命更短，有相当一部分中小企业,由于实力有限,人力资源跟不上，管理水平不高，生产和营销工作不力,长期处于维持的困境当中，其中一个重要的原因恐怕与自身的定位和经营战略不无关系。

因此,中小企业要解决生存和发展问题,就必须从宏观与微观即战略规划与经营运作两个方面加以改善和提高,正确地进行企业定位和目标设定,生产出适销对路、质量上乘的产品，辅以有效的营销策略,才能取得市场竞争的优势和发展潜力。

首先，小企业要取得成功,必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。

目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。

战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。

但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。

保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。

竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。

动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平,滞后就意味着企业混乱和危机的开始,这是一个不断学习的过程,经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。

其次,产品策略方面要对市场进行准确细分和定位,生产出适销对路、物美价廉的产品。

小企业由于自身条件的**＊*，在市场推广上难以做大的投入,在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础,产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。

小企业不仅要在销售推广上分析市场,更要在产品开发、成形前分析市场,以取得产品本身的先天优势,这样就可能大大减小日后推广的阻力,提高沟通效果,收到事半功倍的成效。

在产品选项时可划定三个原则：
1.细分市场下的空缺市场,具有较大的市场前景,并且有极大的现实性和消费稳定性；
2．在该细分市场上,虽有同类产品但无领导性晶牌,即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：
3.技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

市场需要什么就生产什么,而不是生产什么就卖什么。

适销对路的营销就是满足消费者需求的过程,它起始于消费者需求，也就是市场需求,满足于市场需求。

“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品,下面的工作才能展开。

没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。

除了对质量的严格要求之外,产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。

同时,更要关注竞争对手的质量,只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。

此外，要牢记产品质量必须稳定如一,质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。

产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件,产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。

产品价格是产品畅销的杀手锏。

由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中,最常用也最有用的就是产品的价格,我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。

价格问题的实质是成本问题,只有成本有优势,价格才会有优势。

因而要想营造价格优势,就必须狠抓成本工作:一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度;二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模,通过拓展生产规模实现
规模效益。

今天的消费者在消费行为上越来越个性化,越来越注重包装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会转向包装。

可以用包装策略配合价格策略，利用包装的变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。

包装设计经常变化，也给消费者常用常新的感觉,满足消费者喜新厌旧的心理。

赋予包装新功能也是一个很好的策略,如果在不增加成本的情况下增加一些功能，会起到很好的促销效果。

因此,我们可以这么理解:营销的核心是买卖,买卖的核心是产品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是产品策略。

好的产品可以收到“不战而屈人之兵”的效果。

再次，小企业在竞争中需要不断总结提炼一定的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。

在一个由一家或几家著名品牌把持的市场上占有一席之地并逐渐扩大自己的份额,中小企业除了在产品设计、制造工艺和技术含量上狠下功夫之外，建立一个以自己晶牌为中心，遍布全国市场的销售网络，已经成为竞争致胜的核心步骤。

在建立销售网络的过程中,中小企业要根据自身情况，首先避开与实力超群的大企业的正面冲突，运用“实地战略”取得局部市场的绝对优势后,再实施“蚕食政策”，将各个局部市场连点成线，扩线为面,据此实现建立销售网络的目标，取得市场竞争的优势。

所谓实地战略，是就中小企业为参与市场竞争而建立销售网络的方法而言，即企业在选择一个或多个目标市场之后，通过在该市场建立局部销售网络，并运用产品促销和品牌提升手段，使自己在该市场的竞争中取得绝对优势,成为优势品牌的战略。

企业实施实地战略的指导思想是抢占实地，对目标市场进行完全占领。

考核在一个市场实施实地战略成败与否,关键要看企业是否已实现以下四个指标:（1)局部销售网络，即企业要在目标市场建立起一个以产品或品牌为中心的、包含总经销商、各区(县)二级批发商和零售商在内的**＊*销售网络,使产品遍布全市的主要区域和周边县（及县级市)；(２)市场占有率，即在目标市场同类产品中，本企业产品的市场保有量和实际销售量遥遥领先于其他品牌;（3)晶牌知名度，即在同类产品品牌中,本企业品牌成为大多数消费者购买的首选晶牌;(４)向周边市场渗透的能力，即在目标市场成为优势晶牌后,企业具备不但能向周边市场渗透，而且一旦需要能迅速占领周边市场的能力。

全面竞争的市场环境和中小企业自身的特点,决定了实施实地战略的必要性。

第一,中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争,但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。

第二，占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。

中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发,才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。

第三,产品的生命周期及其市场的发展过程,决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。

在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场;而当产品进入上升期和成熟期后,就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全国市场发展起来。

第四，同样道理,品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。

中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略,决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进,而只能是先培育目标市场,再通过目标市场不断向周边市场渗透的“蚕食”过程。

所谓“蚕食政策”，简言之,就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后,通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线,拓线成面,最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。

并不是任何一个中小企业、同一个中小企业也并不是在任何时候都能实行蚕食政策。

中小企业只有在符合以下三个条件的时候,才能取得蚕食政策的成功。

第一，已经对主要目标。