新形势下的国际EP+C总承包联合体模式的管理探索
新形势下的国际EP+C总承包联合体模式的管理探索
发表时间：2018-07-26T11:32:47.973Z 来源：《电力设备》2018年第10期作者：赵忠明翟忠振杨战光[导读] 摘要：随着国家“一带一路”国家政策的倡议，国内各大发电能源企业将目光转向国际市场，加大海外电厂投资建设力度，在巴西、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家陆续建设一批电源建设，但其项目建设模式仍遵循其原有基建管理模式，而国际项目融资一般要求工程采用EPC承包模式，如何在EPC模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，但又要结合EPC项目管理特点，为了
提高建设工程的项目管理水平，促进建设工（山东电力工程咨询院有限公司山东省济南市 250100）摘要：随着国家“一带一路”国家政策的倡议，国内各大发电能源企业将目光转向国际市场，加大海外电厂投资建设力度，在巴西、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家陆续建设一批电源建设，但其项目建设模式仍遵循其原有基建管理模式，而国际项目融资一般要求工程采用EPC承包模式，如何在EPC模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，但又要结合EPC项目管理特点，为了提高建设工程的项目管理水平，促进建设工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推动国内的总承包与国际接轨和对标工作，充分发挥总承包的优势，EPC（engineering设计、procurement采购、construction施工）提升覆盖设计、采购、施工、调试、寿期服务全过程的管理水平。
这里就在总承包管理模式下的管理工作做一些探讨。
关键词：EPC 、总承包、项目管理
一、概述
1、EPC即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式，适用于大型工业与基础设施类项目，具有利于设计和施工的协调、降低总成本和投资效益较高的优势。
EPC联合体是两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，联合体各方签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，联合体各方共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任，在项目实施过程中，按照分工分别承担项目任务。
目前对于大型工业项目，常见的联合体方式为设计单位与施工单位组成联合体，或者设计单位、施工单位和设备供货方组成联合体。
2、此种模式对于风险管控有利，发挥各自优势，强强联合，充分体现1+1＞2的优势，对联合体成员单位风险最小，这种模式也会在后续世界舞台上发挥更大的作用，非常方便雇主的融资，国际项目主要有四大风险，即征地、环评、融资、建设许可等，。
二、背景
在2015年印尼35000MW规划的IPP投标过程中，一部分投标采用EP+C的模式进行投标，绑定的投标商中标后自然转成总承包商，历经差不多一年的时间投标后中标。
三、实施
1、合同架构
基于IPP投标阶段联合体的EPC报价基础，EPC合同拆分成Offshore和Onshore部分，其中：Offshore合同范围主要包括勘察设计以及设备、材料采购；Onshore合同服务范围主要包括土建、安装、调试、施工管理、机械装备以及当地运输清关等。
满足融资银行关于EPC 合同履行承担共同连带责任的要求，实现项目的融资关闭，由上述EPC各方与雇主签署项目伞协议（UmbrellaAgreement）。
2、工作范围划分
（1）雇主与承包商工作范围划分
雇主负责融资、外部环境协调、保障及时付款事项。
EP+C方负责建设和移交符合整体性能要求和、相关技术标准规范，整体功能完整和生活设施齐全的燃煤电站，实现交钥匙模式的EPC总承包工程。
（2）联合体之间工作范围划分
EP方负责工程界区区域内电力工程的所有永久工程的勘察设计；负责电厂工程的设备采购、监造、监装、催交、集港、运输、清关及现场车板交货等工作C方负责海工工程的所有勘察设计和设备材料供货。
负责电厂工程的材料的采购、监造、监装、催交、集港、运输、清关及车板交货等工作，并负责电厂设备材料的现场卸车、交接后的现场设备材料仓储管理、照管和保养等工作；负责本工程所有建筑安装工程的建造、安装、调试、试运。
四、实施情况介绍
1、项目投标和谈判阶段
1)参与IPP投标与合同谈判的人员相对稳定，对项目管理和技术标准掌控有利。
2）国际工程主要风险为地质、征地、环评、融资、建设许可，对这几大风险详细评估，同时针对地质问题尽可能开展详勘，地基风险很大，有可能把企业拖垮，对于条件不允许勘探的，建议雇主列支地质风险费用作为暂列金。
2、项目管理方面
1）目前EP+C联合体模式，联合体各方对自己所承担的部分负责直至完成。
在这种情况下，易造成各自为政，每方均从自己利益最大化出发，一些有利于项目整体利益的建议或方案无法实施，影响了整个工程，包括投标、合同谈判和执行阶段。
2）联合体按联合体协议承担损失和责任，并对雇主承担连带责任，。
3）EP部分是服务提供方，极易成为被告，且很容易被联合体对方提出索赔。
对项目管理水平提出挑战，对专业技术、商务和沟通协调能力提出更要的要求，项目执行比传统EPC难度更大。
4）在IPP投标阶段确定的项目管理模式下，C方作为牵头方，EP方不参与现场项目管理，对项目整体管控力量比较薄弱。
5）联合体协议对现场安全责任进行明确界定，接口管理进行明确。
3、费用方面
1)现场产生设备消缺费用处于弱势地位。
2)在施工图工程量方面，优化设计动力不足。
3)设计优化节省费用的积极性不是很高。
4)对雇主变更费用索赔过程中要求通力协作。
5)设备消缺、零星委托工作实施困难问题 6）过程争议的解决思路与处理原则 EPC模式下，总承包方具有一定优势地位，如遇到承包商提出争议问题，在进度款压力下，大多可以促使承包商先行克服，待结算时一并协商解决；相反，EP+C模式下，联合体双方约束较弱，必须事前解决争议。
5、勘察设计
1）将EP+C联合体模式用于没有做过初勘或承包商没有足够时间和条件研究初勘资料项目，导致设计单位提资给施工单位进行投标时，与地质相关的地基预处理、桩基、基础、场地平整和上部结构等工程量严重不足，对施工单位造成损失，继而施工单位向设计单位索赔，要求承担设计单位承担提资不准确的责任。
2)设计变更费用的承担及设计优化的积极性及收益分配问题，双方共享收益、共担风险。
3）设计进度计划执行提出刚性要求设计计划的调整意味着后续进度索赔的风险，一方面要对设计进度计划进行刚性管理，另一方面在合同谈判和联合体协议签订时对设计进度要有保护性条款，以满足现场需求为准则。
4)设计分包管理和纳总责任要有清晰的认识。
6、采购方面
1）采购界限划分问题，设备材料界定定额和规范存在空白，后续必须深化跟进。
2）设备交货进度滞后时协调困难，易被对方索赔。
3）物流工作协调难度大，降低了工作效率。
4）对C方仓储区域的建设和设备保管的协调是项目的难点，C方对设备保管的要求很难贯彻到位，如库区建设和人员机具配置达不到标准，项目发货量大，与国内项目不同，设备集中整船到货，现场卸车工作量大、到货高峰期押车会时有发生，国际工程对仓储的要求很高。
5）委托设备消缺的费用较高。
利益共享，责任共担，淡化板块，共同管理，形成合力；全面参与整个工程的实施过程，对工程实施过程全面监控，降低风险；高度重视联合体协议的谈判和签署；明确双方的权利、义务、责任以及违约的处理，明确工作范围及分工，接口清晰；如：在联合体协议中约定押车时间，超出由C方承担，将索赔风险有效控制等；与C方建立良好的沟通机制，并联合雇主、监理、C方每周对设备仓储进行大检查，借助雇主和监理单位的力量，对不符合保管要求的项目进行整改。
五、措施及建议
做好项目策划，项目策划是一种建设性、逻辑性的思维过程，要形成真正意义上的“强强联合、优势互补”，需要从系统、意识层面下足功夫，优化联合体模式，利益共享，责任共担，淡化板块，共同管理，形成合力。
慎选合作伙伴,选择有过合作经历的施工企业或者选择有足够履约实力的施工企业。
条件具备时，选择实力强劲的施工单位参股，掌握一定的施工资源；全面参与整个工程的实施过程，对工程实施过程全面监控，降低风险；高度重视联合体协议的谈判和签署；明确双方的权利、义务、责任以及违约的处理，明确工作范围及分工，接口清晰；如：在联合体协议中约定押车时间，超出由C方承担，将索赔风险有效控制等；与施工单位建立良好的沟通机制，并联合雇主、监理、C方每周对设备仓储进行大检查，借助雇主和监理单位的力量，对不符合保管要求的项目进行整改。
浅谈国际EPCC项目的管理经验
对 材 料 的 生 产 ，需 进 行 现 场 督 造 或 专 人 跟
踪 ，以 确 保 生 产 厂 商 能 按 计 划 生 产 出合 格 的产 品 。并 设 专 人 负 责材 料 出厂 、集 港 、清 关 及 运输 事 宜 ，确 保 材 料 能按 计 划 到 场 ，从 而保 证 整体 项 目的工 期 。如 果某 个 环 节 不 能顺 利 实 施 ，届 时 只
２３ 控 制好材 料 生产和 运输 的环 节 ．
１０ ０ ％探伤 ，其余部分仅要求不低于１ ％；场站部 ０
分 探 伤 比例 仅 要 求不 低 于 ５ ％即可 。据 此 ，项 目部 提 出技 术 变 更 申请 ，降低 探 伤 比例 ，业 主 以设 计 图纸 已批 复 为 由拒 绝 。后 经 多 次 沟 通 申请 ， 同意 将 场 站 中低 压 部 分 降为 ５ ％，高 压部 分 和线 路 部 ０ 分 不 变 ，仍 为 １０ ０ ％。从 而大 大增 加 了无 损 探 伤 的 成 本 ，并 在 一定 程度 上影 响 了施 工进度 。
．米 ．米 主更是不会轻易 的认 可。这就要求项 目在开始阶 取 出 ，将 管沟 深度 由设 计 的２２ 改至 ７９ ，局部 米 ５ 段 就 做 好 充足 的准 备 ，做 好 优 化设 计 ，加 强 材料 甚 至 达到 了９ 。对 此 ，项 目部 对业 主提 出了４ 万 管 理 ，控 制 施 工 质量 ，确 保 项 目工期 ，严 格 ＨＳ Ｅ
必 须列 出具 有说 服 力 的索 赔 依 据 ，这 是 决 定 索赔 能 否 成 功 的关 键 因素 。索 赔 依 据一 般 包 括 ：
管 ，不会有任何 的变通。在保证施工质量 的前提 ① 构成 合 同的原始 文件 ，如合 同协议 书 、投 标 下 ，才能保证施工进度 ，避免监理下发任何类型
探讨EPC联合体承包管理模式
探讨EPC联合体承包管理模式随着经济和科技水平的日益发展，工程建设项目的规模不断加大，复杂性也日益提高。
同时随着现代社会分工愈来愈精细，每个公司即使经营范围非常广泛，但其往往也只在某一领域具有相对优势，对大型复杂的工程建设项目，很少能由一家公司自行完成。
因此，EPC联合体承包的合作模式也发展起来，不仅成为他们中标大型复杂工程建设项目的必然选择，又是成功完成此类项目的现实需要。
顾名思义，EPC联合体是指两个以上法人或者其他组织组成一个合作团队，在整个工程建设过程中，以一个团队的身份共承担包括设计、采购、施工的总承包管理职责的行为和管理方式。
EPC联合体各方一般通过联合体管理委员会统一进行协调和组织，该委员会由联合体成员各派代表组成，在EPC联合体牵头公司代表的领导下工作。
牵头公司的代表任管理委员会主席。
牵头公司一般由在联合体中承担股份最大的公司担任。
1 项目概况越南沿海一期火力发电厂项目位于越南社会主义共和国茶荣省沿海县，装机容量为2x622MW，由越南国家电力总公司（EVN）投资建设。
该项目由东方电气股份有限公司与中国能源建设集团广东省电力设计研究院组成的EPC联合体承建。
其中东方电气股份有限公司是我国最大的发电设备制造之一，在电力设备方面优势明显；中国能源建设集团广东省电力设计研究院为具有国家综合甲级资质的大型设计企业，连续十届入选中国工程设计企业60强，在设计方面优势明显。
以上两家单位组成的EPC联合体，实现了真正意义上的强强联合，极大的增强了在国际市场的竞争力和管理水平。
2 优势1. 目前市场经济全球化程度越来越高，建设工程规模越来越大，对工程承包企业的企业资源、规模、专业技术水平要求也越来越高。
企业通过自愿方式，结合自身优势、实力与其他企业组成EPC联合体。
通过强强联合、优势互补，极大的提高了企业投标及项目实施的竞争力，并有效的降低企业经营风险、运营成本和资源投入，对企业的可持续发展带来便利。
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践摘要：联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式，做好联合体模式下工程总承包项目管理，需要施工总承包企业与业主方和设计单位之间建立相互信任、优势互补、协作共赢的管理机制，及时做好设计指导施工，施工及时对施工图进行评阅等。
在项目实施过程中，各参与方需遵守规范，加强沟通，联合体模式方能在高质量的轨道上稳步推进。
本文主要分析联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践。
关键词：EPC；风险；财务管理引言《管理办法》的出台，确立了设计和施工“双资质”制度，要求工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。
联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式。
然而，在实践过程中，如何充分发挥设计与施工联合体双方的优势，实现工程总承包项目控制造价、节约人力、缩短工期、降低风险的目标，成为联合体各方亟待研究的重要课题之一。
本文以中建一局集团建设发展有限公司所承接的联合体模式下工程总承包项目为例，从联合体合同模式、内/外部协调管理等方面，对联合体模式下工程总承包项目管理展开探讨，以期为工程建设从业人员提供参考和借鉴。
1、施工总承包项目参与方式与运行流程施工总承包项目的管理过程主要有如下参与方。
（1）项目发起人。
施工总承包项目一般由地方政府或者政府充当的代理单位执行，通过施工总承包模式进行基础设施建设。
在项目执行过程中，为了提高社会效益，地方政府将成为主要的参与者。
同时，从施工总承包项目的管理控制过程来看，政府能够为项目提供贷款担保及有关的政策支持，便于下一步的操作处理。
（2）主要投资者。
虽然施工总承包项目的合约关系有所差异，但是按照施工总承包项目的投资管理控制过程，可对其进行整体调整。
在项目初始阶段，民间资本可以通过竞标的方式获取特许经营，随后施工双方签订施工总承包项目的管理工作内容。
EPC国际总承包项目管理模式的现状及优化措施
EPC国际总承包项目管理模式的现状及优化措施摘要：为满足承揽国际工程的要求，项目团队很多采用建设工程总承包模式。
虽然建设工程总承包模式将业主从繁重的技术工作中解脱出来，同时也能保证投资概算不超的有利优势，也有利于提升企业核心竞争力，有利于发挥专业优势，管理工作协调效率更高，责任明确等诸多优点，但在国际工程中采用此模式进行建设的过程中，还是发现了一些问题。
关键词：EPC工程；国际总承包；项目管理1 EPC总承包模式概述在建筑项目工程中，EPC(Engineering Procurement Construction）总承包主要包括项目施工、工程设计方案、项目试运行到交付使用等。
在一般情况下，项目经理由EPC总承包商委任，工程项目领导班底组成的人员包括技术负责人、设计经理、采购经理等。
在组建各个项目部门时，需选用技术专业较为全面的人员担任各个部门的负责人，协同开展项目管理，保障工程项目有序开展。
在EPC总承包模式中，可对工程设计、材料采购、施工等进行集中监管，通过有序组织施工、项目工程设计、采购这三个环节，可减少项目施工时间，提高项目建设效率。
项目总承包各阶段衔接图如图1所示。
对于EPC总承包的工程项目施工、设计、采购，实行一体化制，可提升总承包单位经济效益。
另外，三者集为一体，可有效避免发生交流较难和施工成本出错的现象，根据项目计划组织施工，可减少项目施工成本。
2基于EPC国际总承包模式的项目管理措施2.1深入了解当地法律法规对国际工程项目施工现状进行深入分析时，必须要深入了解当地法律法规，否则会带来严重的后果。
企业在拓展海外市场时，最重要的一点是要深入了解当地法律法规，避免在管理中与当地法律法规出现矛盾冲突，导致施工工作无法得到有序开展。
因此，要加强对当地法律法规的研究以及分析，对管理中可能会涉及的合同法以及劳动法等相关内容进行重点分析。
此外，如果聘请当地施工人员参与其中，必须要为其办理相关手续，严格按照相关规定要求，将各自需要承担的责任以及义务予以明确，在合同当中对工作时间以及加班时间等进行准确标注，这样不仅有利于将现有法律法规的作用发挥出来，而且还可以通过法律法规，对各方的行为等进行约束，以此保证各项管理任务的全面有序开展。
国际工程EPC项目联营体模式管理实践与探索
国际工程承包项目正朝着大型化、复杂化、专业化的方向发展，项目整合管理难度也在加大，单纯依靠一家承包商的资源、技术与能力在项目获取和项目实施过程中会遇到很多问题。
越来越多的工程项目都采用国际公开招投标的形式，有些招标项目还在招标书中明确规定，投标单位必须与本国企业组建联营体共同竞标,以提高项目的本地化程度。
为了顺应市场的转变，国际承包商之间纷纷从竞争转向合作，以联营体模式承揽国际工程项目。
与此同时，伴随“一带一路”建设的深化，联营体模式成为中国企业培养国际竞争力、推进本地化发展战略以及迈向中高端市场的有效途径。
一、国际工程联营体模式构建的背景及介绍当今世界经济正在朝着全球化的方向发展，世界各国的经济联系不断加强，在国际间的经济贸易中的交流与合作也不断地增多。
在此背景条件之下一些工程建筑企业为了增加自身的竞争能力，提升国际化经营能力和水平，进一步选择了国际工程联营体模式应对经济全球化背景之下日益激烈的国际竞争。
企业在国际工程联营体的模式背景之下不断加强自身建设，加强同国际间优势企业的技术以及管理方面的交流与合作，进一步增强企业自身能力水平的提升，不断增强企业自身发展的实力，增强企业在国际化方面的竞争能力，进一步有利于企业面对全球化以来竞争激烈的国际市场，使企业在国际竞争当中处于不败之地。
国际工程联营体模式是经济全球化背景之下国际合作不断增加所构建出来的新的模式，是当前全球化过程中市场竞争激烈的产物。
在国际工程联营体模式的定义上由于研究者认识角度以及认知水平的不同，不同国家的不同研究者都有不同的见解。
在日本通常将这一模式看做是工程承包活动当中两个及两个以上的个体进行共同工程建设以及工程管理的模式，主要体现在单位在工程建筑以及经营管理方面的合作和探索，共同加入经营管理当中，同时一起承担风险和盈利。
国内的研究者将这一模式定义为企业单位之间在平等互利的基础之上，为了一定的利益诉求开展合作交流进一步达到合作目的所建立的一个联合体。
EPC联合体管理
EPC联合体承包方式管理浅谈
一、在条件允许下项目立项策划阶段项目管理部与联合体技术管理人员就应插入，切实了解项目，以施工角度优化设计中的问题，也有助于在驻场管理阶段向合作方更深入的进行交底，把握工作中的重点。
二、确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。
三、针对联合体每个项目制定联合体项目管理体系，明确体系成员的工作职责与考核机制。
（在实际工作中，针对设计院为牵头方的联合体项目，应把安全、质量、进度问题由施工管理合作方来主持，设计院牵头方以内部协调管理为主）
四、在工程进度款问题上设立共管账户机制，以设计院为牵头单位，施工管理单位每月按照实际完成工作报进度，由甲方管理人员（或第三方审计单位）进行核审，并报该月资金施工计划与工程款去向单位（附合同），设计院进行项目过程中审核签章工作，保证其真实有效。
五、明确项目管理文件中问题，从EPC联合体承包方式来看，对外文件由联合体合作方（施工主体单位）进行专业资料管理和进行签章，在项目所处地建委进行备案；内部文件由联合体牵头方（设计院）进行主持办理，涉及到项目内部甲方、联合体内部之间的文件来往。
六、联合体牵头方单位（设计院）在项目管理中对变更、图纸相关问题的沟通负主责，在技术方面必须保障项目的正常运转。
七、现场项目层级的安全质量工作应明确由联合体合作方（施工主体单位）负主要责任，在联合体内部管理问题上，以联合体牵头方（设计院）进行监督、
建议、协助管理工作，联合体合作方（施工主体单位）必须配合管理，形成过程管理文件。
国际EPC工程总承包施工管理探讨
国际 EPC工程总承包施工管理探讨摘要：近年来，我国的建筑行业在社会发展下快速进步，我国工程公司承揽国际EPC总承包工程项目的数量持续增加，单体规模不断增大。
施工管理作为EPC总承包中的重要环节，其管理水平和成果直接影响到项目总目标的实现，以及企业在国际工程市场上的竞争能力。
本文根据国际工程施工管理的特点，从管理实务标准化、人力资源属地化、管理过程数据化等几个方面对施工管理进行探讨。
通过文中这些措施的实施，可以提高工程公司总部对施工管理的管控能力，降低施工成本，提高施工管理水平，实现可持续长期发展。
关键词：国际；EPC；工程；施工管理引言在建筑工程行业不断的发展过程中，工程项目EPC总承包模式也在不断完善，已成为建筑工程领域较受欢迎的一种项目管理方式，也得到了我国建筑行业相关单位的关注。
而在建筑工程中，承包模式关乎项目管理的实施成效。
因此，本文对EPC总承包模式在工程项目管理中的应用进行分析。
1 EPC总承包项目设计管理概述EPC（EngineeringProcurementConstruction）总承包项目的主要内容包括设计、采购及施工总承包，是近年来全球范围内通用的一种工程总承包模式。
在这一模式下，工程总承包企业需要根据与业主签订的合同，实现对工程项目全阶段地承包，主要包括设计、采购、施工等，同时还需要负责相关问题，明确自身责任，主要工作内容包括工程质量、安全、造价等，其关键在于能够充分发挥总承包企业在管理方面的职能和作用，有效实现设计、采购、施工等各个阶段的衔接，做到优势互补，最大限度地提高业主项目投资效益及参加方的效益，具有互利共赢、稳定和谐发展的优势。
2国际EPC工程总承包施工管理探讨2.1施工管理实务的标准化目前中国工程公司承揽的国际工程项目，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等国家，这些市场的设计标准和施工管理标准基本都是以欧美标准为主，施工管理的流程和标准与国内不同。
承揽国际EPC总承包项目的工程公司往往是以设计和设备供货为主的企业，这些企业，在国内EPC总承包项目中，较多依赖国内的施工分包商实施施工环节，在施工管理能力方面相对较弱。
epc联合体工程总承包模式的管理实践
│2020 · 5 本期话题 37│合作原则（1）友好协商、自愿合作原则。
联合体各成员单位基于自愿原则，共同组织项目投标和项目执行。
牵头单位发挥组织协调作用，并收取合理费用。
（2）分工合作、专业互补原则。
联合体各成员单位之间签订联合体合作协议，内部分工明确、界面清晰，统一管理流程和工作标准，达成各层级合作互信。
（3）独立经营、自负盈亏原则。
联合体各成员单位在合作协议约定的工作范围内自主经营、独立核算、自负盈亏，承担各自分工范围内的法律和经营管理风险。
工作分工联合体内部分工遵循主体责任清晰和整体管理集中的原则，中石化石油工程设计公司作为EPC 总承包牵头单位，负责设计、采购和项目统筹协调；施工单位作为联合体成员单位，负责外协和施工总承包。
组织机构（1）联合体管理委员会（简称“联管会”）。
为保障项目中标后顺利实施，由牵头单位发起，上级公司派代表参加，与联合体各成员单位领导组成联管会，上级公司代表任主任。
联管会是项目的决策机构，定期或不定期召开联管会会议，对项目的重大问题进行协商决策并授权项目部执行。
（2）EPC 联合体项目部（简称“EPC 项目部”）。
由牵头单位组织，各联合体成员单位参与，共同组建EPC 联合体项目部，归联管会管理。
EPC 项目部实行项目经理负责制，项目经理由牵头单位派出，由联合体各单位共同授权，代表联合体负责组织项目实施。
EPC 项目部中的设计部、采购部、行管部管理人员原则上由设计单位派出，施工管理部、QHSSE 部及外协管理人员原则上由施工单位派出，其他部门的管理人员由各合作单位共同商议确定。
参与项目的联合体成员单位应服从EPC 项目部的管近年来，国内长输管道建设一般采用“设计单位总包+施工单位分包”的EPC 总分包模式。
但传统EPC 总分包模式，容易出现施工管理脱节的被动局面，主要表现为：长输管道工程外部环境复杂，不确定因素较多。
项目执行过程施工变更涉及事项多、费用大、确认周期长，易形成内部合同纠纷，造成工程滞误和结算困难；因为总分包合同界面的存在，EPC 内部设计总包方与施工分包方难以有效融合；业主对施工的管理要求难以快速落实到位。
国际EPC工程总承包管理模式探索及展望
国际EPC工程总承包管理模式探索及展望发布时间：2022-01-21T07:27:00.829Z 来源：《中国科技人才》2021年第30期作者：曹立鹏[导读] 近几年，为了能够进一步提高建筑工程完成的施工效率，确保工程质量要求，同时保证项目安全平稳运行，越来越多的管理模式出现在大众视野，由于海外市场的特殊性，海外项目相较于国内，有着更加多样化的总承包管理模式。
因此，探究海外市场的总承包管理模式，有助于国内企业发展海外业务，加强一带一路的建设，使中国企业在国际市场上的话语声得到增强。
曹立鹏中国建筑第八工程局有限公司华北分公司天津 300452摘要：近几年，为了能够进一步提高建筑工程完成的施工效率，确保工程质量要求，同时保证项目安全平稳运行，越来越多的管理模式出现在大众视野，由于海外市场的特殊性，海外项目相较于国内，有着更加多样化的总承包管理模式。
因此，探究海外市场的总承包管理模式，有助于国内企业发展海外业务，加强一带一路的建设，使中国企业在国际市场上的话语声得到增强。
关键词：EPC工程；总承包管理模式；海外项目随着我国经济市场的发展，大部分传统的工程管理模式都不再能很好的满足新时代发展提出的各项要求。
对此，为了能够使EPC工程总承包管理模式满足国内外市场的需要，需要不断创新与完善EPC工程总承包管理模式，采取有效的措施，针对性地解决现阶段管理模式中存在的问题。
这样可以提高我国工程总承包企业的国际市场竞争力和发展潜力，同时为我国企业走向国际市场提供支持。
1.EPC工程总承包管理模式的特点1.1合同关系简单在EPC工程总承包管理模式和传统承发包模式的比较中可以看出，EPC的合同关系较为简单，对于参与方，只包括业主和一家总承包商，没有独立的设计方和监理工程师。
专业咨询公司的主要职能是为业主提供咨询辅助服务，帮助其确定实际工程建设过程中的功能性要求，各种文件编辑内容可以根据实际情况来确定。
避免层层传递导致的设计意图不清、材料封样缓慢、沟通效率低的问题。
EPC总承包模式下联合体合作体系
EPC总承包模式下联合体合作体系摘要：随着改革开放持续深化，我国建筑市场顺利与国际接轨，EPC总承包模式随之在建筑工程建设项目中广泛应用开来，并逐渐发展成为主要建筑工程承包方式。
由于单独的一家企业难以独自完成EPC总承包建设项目的工程设计、物料采购、施工、试运行服务等各项工作，故而通常是由多个企业组建EPC联合体，共同合作开展EPC总承包工程建设，基于此本文以EPC总承包模式下联合体合作体系为论题进行相关分析，以期为促进同类工程项目建设顺利开展提供助力。
关键词：EPC总承包模式；联合体合作体系；管理引言现如今建筑行业不断随着社会发展转变革新，随着我国国际交流日益深化，建筑行业逐渐引进工程建设EPC总承包模式，EPC总承包方式更有利于保证各分项工程建设的衔接性与连续性，从而发挥缩短工程施工周期，避免项目风险等作用，但是由于EPC总承包模式在我国建筑行业起步较晚，故而难免存在一些风险问题。
鉴于目前的EPC总承包大部分都是由数个不同专业的工程企业形成联合体，共同承建EPC工程，分析联合体容易发生的问题及其注意事项，对EPC工程建设来说意义重大。
1EPC总承包模式的主要意义EPC总承包模式主要是通过接受主委托，负责施工项目的设计、施工、采购、运行管理等环节，这样的施工模式通常采用总价合同，让建设项目的进度目标、费用目标、质量目标得以实现，起到让建筑工程增值的作用。
和传统的承包模式相比较，EPC模式下能够更好的突出设计在建筑施工中的作用，让工程得到整体提升，从细节引领全局。
同时还能够起到相互协调的效果，将设计、采购、施工三个方面进行组织规划，让各个阶段的工作任务得到合理衔接，全面落实三大目标，总承包方根据合同约定，让投资收益得到保障。
但是因为EPC模式的发展时间较短，缺乏完善的管理制度，在资质与资金能力方面均有所欠缺，所以在投标时，多数会采用以联合体的身份进行投标，起到一定的资源整合作用，不过联合体的组成上还存在一些需要考虑的风险因素。