《麦肯锡入职培训第一课》学习资料
麦肯锡新员工培训手册
Organization:
Overview of Core Frameworks
Local Training Module For First-year Associates Associate Handbook
FOREWORD AND OBJECTIVE
This Organization Practice(OP) document provides an overview for use in local training sessions for first-year associates. It is part of a “series on functional areas.” The objective of the series is to introduce McKinsey practitioners to the basics in each of our functional areas of expertise. All the documents in the series are comprehensive in nature and describe the current tools and frameworks in that fseeks to answer 4 questions
SECTION 1 Why do associates need to consider organizational issues in every engagement? SECTION 2 What frameworks do we use to help our clients improve organizational performance? SECTION 3 What role does an associate play in organization work? SECTION 4 Where can an associate find out more?
《麦肯锡入职培训第一课》学习资料
《麦肯锡入职培训第
一课》
麦肯锡入职培训第一课》
作者：[ 日] 大岛祥誉
出版
社：北京联合出版公司?后浪出版公司
副标
让职场新人一生受用的逻辑思考力
题：
译者：颜彩彩
出版2015-5
企业文化危机与转型内幕在本书中，麦肯锡资深管理咨询师大岛祥誉将为你揭秘“麦肯锡新人培训计划”中最精华的部分一一逻辑思考。
这种包含“批判性思考+逻辑性展开”的独特思考方式，是由一代又一代麦肯锡精英在工作中的不懈努力凝聚而成。
它不仅能让你在刚进入职场时摆脱“处处碰壁”的尴尬处境，更能在未来的工作和生活中，为你提供跨越重重难关的力量。
麦肯锡培训
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
不利用团队协作， 独自行事，此君命 危矣！
―史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！”
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 3. 业务系统
历史上曾发生过什么？
4. 影响力分析
5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析
现在正发生着什么？
基 础 分 析 框 架
7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线－技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS) 14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革 18. 股东经济价值
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
麦肯锡人力资源培训资料
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
每个员工都有权利和义务接受教育培训； 实现每年每人40小时最低培训要求； 教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划； 教育培训是长期的、不断的过程； 管理层要保证对教育培训的投入： 培训费用/ 总工资费用＝4% （US 一般比例＝1%~2%）
组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心
英雄人物
望的行为模式
把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模
公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
礼节和仪式 文化网络
组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS)
主要处事信念－一贯的处事原则
尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习把大象放进冰箱需要几个步骤？我们每个人从小就知道这个脑筋急转弯的答案：三个。
第一步，打开冰箱；第二步，把大象放进冰箱；第三步，关冰箱。
这个问题很简单，但你知道这三个步骤背后体现了什么能力吗？其实是通过某种结构，把问题拆解成你能够解决的小部分，这是一种结构化思维能力，也称“结构思考力”，亦是一种逻辑能力。
一、“结构思考力”是什么？“结构思考力”的概念最早是由麦肯锡提出来的，但系统地将这个概念整理并“发扬光大”的是麦肯锡公司的第一位女性咨询顾问——芭芭拉·明托。
作为麦肯锡员工入职培训的第一课，“结构思考力”能够拓宽思考视角，是提高思考层级的思维方式。
通过这套思考方法，麦肯锡员工成了别人口中的精英——“7天就能完全掌握一个陌生的行业”亦或者“刚毕业就能跟企业高管对话”。
它的核心架构是“金字塔结构”，芭芭拉·明托把这套培训内容写成了《金字塔原理》，因此“结构思考力”还有个别名叫“金字塔原理”。
二、“结构思考力”的MECE法则结构思考力是一种底层的思考能力。
听起来有点难懂，但掌握了结构思考力，能让一切问题变得简单清晰。
举个500强企业爱用的面试题作为例子：假如你驾驶一辆货车送货，半路遇到隧道，限高3米，结果你发现车加货，一共3.05米高，超高了，这时候你会怎么办？这个问题看起来很简单，你能想到很多答案，例如绕路、换车等。
麦肯锡顾问们会如何解决这个问题呢？他们会用“结构思考”的方式提供一个详细到令人震惊的方案。
第一步，确认目标。
目标是把货送到目的地，有了这个目标以后，你发现这是个限高的隧道，那只剩下两个选择：第一，选择从隧道过去；第二，选择不从隧道过去。
第二步，分类思考。
先考虑不过隧道，有哪几种方式。
比如，可以分为换交通工具和不换交通工具，换交通工具的话有哪几种，不换的话有哪几种。
再考虑过隧道的方式，这时候你可以根据对象进行分类思考。
比如说，从货车角度，你可以给轮胎放气；从货物角度，你可以选择卸货或者重新摆放货物的位置；从隧道的角度，你可以选择直接冲过去或者挖沟……第三步，呈现答案。
《麦肯锡入职培训第一课》
《麦肯锡入职培训第一课》这种书，一般来说是看不下不下去的，会在刚开始看的时候觉得确实如此，可继续往下看的时候发现作者其实满篇几乎都在说这一个事情，只是换了一个表达方式而已，最后感觉是又拼接了金字塔原理、六顶帽思维、脚本法、演绎法、归纳法.........这些知识点。
理论讲的其实比较空洞，没有给人带来想要的改变或者期待的知识点，但如果硬着头皮看三遍，其实会很有收获的。
咨询公司众多，每家风格也不尽相同。
比如，IBM其实是个管理咨询公司。
在咨询公司里面，除了战略咨询公司，还有一类属于运营管理咨询公司，偏向运营导向。
像麦肯锡这样的战略咨询公司，解决的是最上层的问题，是战略组织和绩效考核。
而IBM这样的公司属于运营导向咨询公司，它的重点是，当你的公司上了赛道，团队干得乱七八糟，一片混乱，审批、流程、决策、风险一堆问题的时候，这些管理咨询公司进来，帮你梳理制度流程，用系统给你固化流程。
人的思维方式的风格，决定了你适合什么样的工作与职位。
思维方式可以分为，发散性思维与结构性思维。
而麦肯锡人，基本都是结构性思维人才。
结构性思维最大的特点，是从一大堆东西里面找出来结构，结构就是要抽象和提炼方法论。
这个东西很理性，干巴巴的。
想要武装自己成为结构性思维的人，也不难。
当我们要准备一个项目的时候，先拆分几个问题。
先看这个项目的目标是什么？参与人是谁？各自的角色是什么？这个项目要分解成多少动作？每个动作的参与人又是谁？时间表是什么？这个项目怎么样才算成功？然后，我们用什么样的机制来确保它不断的被往前推进？以及它需要多少预算？问完这些问题，它就是一个完全闭环的系统。
你无论做任何事，都按照这样的结构。
你跟别人沟通，也永远是上来先说你的目的，然后再说你怎么干。
所以摘录下知识点如下。
◎ 逻辑思考的含义：批判性思考+逻辑性展开◎ 逻辑思考的目的：让对方认同并采取行动◎ 逻辑思考的过程：确认前提条件、查证后表达、持有自己的意见1、批判性思考：从想当然中脱离所谓的批判性思考，就是通过深刻洞察，得出自己的想法。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
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评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
《麦肯锡培训》课件
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
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《麦肯锡入职培训第
一课》
《麦肯锡入职培训第一课》
作者： [日]大岛祥誉
出版社：北京联合出版公司?后浪出版公司
副标题：让职场新人一生受用的逻辑思考力
译者：颜彩彩
出版年： 2015-5
企业文化危机与转型内幕
在本书中，麦肯锡资深管理咨询师大岛祥誉将为你揭秘“麦肯锡新人培训计划”中最精华的部分――逻辑思考。
这种包含“批判性思考+逻辑性展开”的独特思考方式，是由一代又一代麦肯锡精英在工作中的不懈努力凝聚而成。
它不仅能让你在刚进入职场时摆脱“处处碰壁”的尴尬处境，更能在未来的工作和生活中，为你提供跨越重重难关的力量。