企业管理学复习

企业管理学复习一、选择题二、填空题三、名词解释（15）（沟通、激励、四职能）四、简答题五、案例分析:领导、激励、沟通第一章 管理总论1.管理的四个职能：计划、组织、领导、控制2.区分管理者、操作者、领导者（1）.管理者的特征：1.组织中的一种角色、2.履行管理的四大职能、3.拥有直接的下属，并有直接指挥和协调他人工作的职责（2）管理者的分类管理者（managers ）——管理人员、主管人员，是那些在组织中行驶管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人。

操作者（operatives ）——是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。

（3）管理者的职责：主要工作：指挥他人工作。

履行计划、领导、组织、控制等职能。

是否是管理者，关键取决于是否有直接的下属、协调他人的工作。

开展哪些管理中工作，取决于他在组织中的管理地位。

3.管理者的角色德鲁克的管理者的角色：管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作明兹伯格的管理者角色理论：1.人际关系型2.信息型3.决策型 1.挂名首脑2.领导者3.联络人7.企业家8.混乱驾驭者9.资源分配者10.谈判者管理者4.卡特管理者的三种技能（高、基层、所有）卡特兹管理者的三种技能技术技能(Technical skill)——使用技术完成组织任务的能力人事技能(Human skill)——在组织目标的实现过程中与人共事的能力。

概念技能(conceptual skill)——一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。

结论：技术能力对基层管理者特别重要；概念技能对高层管理者非常重要；人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能。

组织的基本特征：（1）有共同的目标——组织目标（2）由人组成的集合（≥2人）——组织成员（3）有一个系统化的结构——组织结构综上：组织是一种由人们组成的，具有共同目标和系统性结构的开放系统。

管理的一般环境和具体环境环境——是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量一般环境：1.政治环境、2.社会文化环境、3.经济环境、4.技术环境具体（特殊）环境：1.供应商、2.顾客、3.竞争对手5.管理者的二重性(理解管理的科学性和艺术性)泰勒的科学管理理论(1)泰勒主要著作：《科学管理原理》、《计件工资制》）、《车间管理》(2)四项实验（明确哪四项实验、四项实验中最基本的是工时实验、泰勒实验和霍桑实验相比个解决什么问题）科学管理的四项试验：科学管理的中心问题——提高劳动生产率1.工时研究试验主要管理思想：（1）一等工人、（2）动作要合理、（3）培训工人、（4）作业条件、工具的标准化2.搬运生铁块试验：目的：寻求“任务管理原理”3.铁锹试验、4.金属切削试验(3)科学管理的要点1.科学管理的中心问题是提高效率2.以科学的管理方法代替传统的经验管理方法3.提倡开展一场心理革命4.科学的选择和培训工人，以发挥其最大能力5.将计划职能和执行职能分开6.实行差别计件工资制7.实行职能工长制8.提出了管理的例外原则(4)泰勒的主要贡献：以工厂内部的生产管理为主要内容以提高劳动生产率为中心重点放在工作方法，工作条件和工作定额的标准化和科学化上。

四个第一：第一个将科学原理和方法来解决管理问题第一个将计划职能和执行职能分开对于车间的一级管理，第一个开展系统的时间和动作研究首次提出对工人要进行科学地挑选与培训。

泰勒制的缺陷：(1)局限于低层次、车间(2)视人为“机械人”“经济人”(3)几项失败：心理革命，差别计件工资制，职能工长制法约尔的主要管理思想（1）.法约尔关于管理的概念（职能观）经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理管理：计划、组织、指挥、协调、控制（2）.法约尔法则（含义、能及原则早期表现）（3）.管理的十四项原则(1)分工(2)权利和责任(3)纪律(4)统一指挥(5)统一指导(6)个人利益服从整体利益(7)报酬（8）集权（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员保持稳定（13）首创性（14）集体精神（4）.跳板原理的含义：授权同级下属在一定的范围内可自行协商解决问题（5）.管理幅度原则（一般了解、领会）人际关系学说（1）梅奥的霍桑实验（解决问题—影响劳动生产率的决定因素，哪四大实验）结论:影响劳动生产率的决定因素——职工士气（2）人际关系学说的要点（三点，明确社会人假设、非正式组织）1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。

社会人——是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设2.提高工人的满足度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键3.企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素。

行为科学学说（1）人的行为过程：需求——动机——行为（2）X理论、Y理论、超Y理论提出者：麦格雷戈、洛尔施和莫尔斯（3）谢恩对人的四种假设：经济人——————社会人——————自我实现人——————复杂人泰勒制、X理论人际关系学说Y理论超Y理论、权变理论马斯洛的需求层次论（哪五个层次的需求、次序、结论）层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要结论：该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。

该理论只注意了对物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。

赫兹伯格的双因素论（保健因素和激励因素的区别和结论）a.保健因素：不具备时——不满具备时——不会产生很大的激励来自：工作以外的环境b.激励因素：不具备时——不会引起不满具备时——产生很大的激励来自：工作本身人的积极性——激励因素现代管理理论的丛林（1）社会系统学派————代表作：《经理的职能》代表人物：切斯特·巴纳德权限接受论：权力来源原理：权力来源于生产资料的占有者。

权力大小的确定：权利发出后被接受的程度，即不是上级授予，来自下级接受的程度。

组织平衡论：对内：诱因≥贡献对外：内部效率产生外部效能——环境平衡（2）决策理论学派————《管理决策新科学》：西蒙a.核心思想：把决策作为管理的中心，认为“管理就是决策”b.决策基于满意准则，而非最优原则（因为有限理性）。

c.程序化决策与非程序化决策区别（3）权变管理学派————代表人物：劳伦斯和洛尔希（管理相对论、管理情景论）a.核心思想：针对不同情况，采取与之相适应的管理模式、方案与方法。

b.（if……then……最早由伍德沃德提出）c.卢桑斯提出：管理变量=F（环境变量）（4）系统管理学派————代表人物：卡斯特、罗森茨维克和约翰逊a.管理的对象视作系统；从整体上把握组织运行的规律b.分析、综合、优化；以求整体效益（5）经验（案例）学派————代表人物：彼得·德鲁克代表作：《有效的管理者》（6）管理过程学派————鼻祖：法约尔当代代表人物：孔茨（7）人类行为学派代表人物：劳伦斯·阿普桑（8）数理（管理科学）学派代表人物：布莱克特和伯法等人第三章1.决策决策需要哪些必不可少的因素：1 目标性——有明确的目标2 可行性——有若干可行的备选方案（霍布森选择）3 选择性——分析比较与选择4 满意性——选择方案的原则是满意原则5 过程性——贯穿于管理全过程分析判断过程6 动态性——决策要追踪进行（环境变化）决策种类战略决策、管理决策和业务决策的区别a.战略决策：与确定组织发展方向和远景有关的重大决策，一般有高层管理者作出b.管理决策：组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。

c.业务决策：组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。

这些决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。

程序化决策：多由基层管理人员作出非程序化决策：多由高层管理人员做出满意决策和最优决策的区别a.最优决策：追求理想条件下的最佳目标b.满意决策：实现确定一个最低满意度的标准，决策的标准在此基础上即可。

确定型决策、风险型决策和不确定型决策的区别a.确定型决策：1.有确定的决策目标 2.有两个或者两个以上可行方案3.每个方案只与一种自然状态对应4.每个方案的损益值可计算出来b.风险型决策：1.有确定的决策目标 2.有两个或者两个以上可行方案3.每个方案有两种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概论已知。

4.每个方案的损益值可计算出来c.不确定型决策:1.有确定的决策目标 2 有两个或者两个以上可行方案3.每个方案有两种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知4.每个方案的损益值可计算出来决策技术软技术———（创作工程法、头脑风暴法、反头脑风暴法、德菲尔法、名列小组法案例前提法、提喻法）硬技术———（对于确定型决策、风险型决策和不确定型决策各使用什么方法）风险型决策：期望值标准、决策树不确定型决策方法：乐观法、悲观法、乐观系数法、最小后悔值法完全理性假设与有限理性假设的对比2.计划含义：p120计划的表现形式：目的或任务、目标、战略或决策、政策、程序、规则、规划、预算目标管理法：融合管理二大发展方向（效率、人）为一体（通过目标）最显著特点：目标结构体系和自我管理网络计划图：（会画网络图，找关键路线）第四章组织含义：(权力机构、资源配置的过程)区分：职责与职权，直线职权、参谋职权和职能职权，授权、集权和分权a.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令及执行决策的权力。

包括决策权、命令权和执行权。

b.参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询与建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，是一种辅助性的职权。

c.职能职权:某个职位所拥有的原属直线主管的那部门权力。

集权——是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令、指示办事，一切行动服从上级指挥。

分权——是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

组织职能内容：划分任务、任务部门化、授权、组织变革组织原则：一般了解组织结构的设计：部门划分的方法：（职能、产品、过程、顾客和地区部门化）发展趋势：顾客部门化、跨职能团队管理幅度如何确定（影响因素）：（会判断什么情况下宜选宽或窄控制幅度）发展趋势：扁平化职权划分、如何处理好是在职权的关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互联系，本质上是一种职权关系。

在管理工作中，应该处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱，效率低下。

组织设计权变因素：战略、环境、技术、规模组织结构的运行：授权并不意味着授责；授权不同于代理、助理或秘书、分工、分权授权应遵循的原则:（1）重要性原则（2）适度原则（3）职、权、责、利相当原则（4）因事设人、视能授权（5）极差授权——不越级授权、不交叉授权、以保证命令的统一（6）加强监督控制（7）相互信赖集权与分权：（含义、衡量标志、具体标志——决策的数目、重要性和影响面、手续繁简）（会判断：什么情况下应分权或集权——影响因素）组织结构的类型：第五章领导1.领导含义：领导是管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。