组织变革--如何发动组织变革
组织变革8个步骤
组织变革8个步骤组织变革是一项艰巨的任务，但若能正确执行，将为组织带来积极的效果。
以下是组织变革的8个步骤：第一步，明确变革的目的。
在开始组织变革之前，必须首先明确变革的目的。
这可能涉及到减少成本、改进流程或提高质量等方面，需要与团队成员共同商讨。
第二步，确定变革的范围。
有些项目只需要小范围内的变革，而有些则需要大规模的变革。
在这个步骤中，需要确定变革的规模以及所涉及的方面。
第三步，建立变革团队。
建立一个具有多元化技能的变革团队非常重要。
这样可以确保对于变革的各个方面都有专业的知识和技能来支持和指导。
第四步，分析当前状态。
在进行任何变革之前，必须了解目前的状态而非认为“此前一切都不好”。
“情况依然良好”是一种错误的假象。
通过分析现有业务流程、系统和文化，可以确定变革所需的具体措施。
第五步，制定变革计划。
基于对当前状态的分析，制定一个详细的变革计划，这是整个变革过程的核心部分。
计划必须包含目标、策略、控制点和风险管理。
第六步，实施变革。
实施变革后，需要为整个变革过程制定完善的过渡计划。
一个成功变革的关键是使组织不会中断工作。
第七步，持续监控变革。
变革从理论走向实践，掌握变革情况非常重要。
团队应该定期持续监控变革进展情况，并做出及时调整，保证变革的成功。
第八步，巩固变革成果。
在确定变革已经成功实现之后，组织需要巩固成果并引领未来。
发挥成果的最佳途径是用数据机制，建立一套有效的绩效评估体系。
变革是一个很艰难的过程，需要全面而深入的思考。
一旦正确执行，它将为组织带来长远收益。
以上的步骤是指导组织变革的最佳实践。
通过精心规划并引导组织成员来应对变革，并在过程中加以监控，组织就有望在每一个环节中获得可持续的效益。
组织变革实施的步骤
组织变革实施的步骤引言在当今快速变化的商业环境中，组织必须不断适应并改变以保持竞争力。
组织变革是一项复杂的任务，涉及到多个层面和环节。
本文将介绍组织变革实施的步骤，以帮助组织顺利推进变革并取得成功。
步骤一：明确变革目标和愿景在进行组织变革之前，首先需要明确变革的目标和愿景。
这一步骤至关重要，因为它为变革提供了明确的方向。
组织应该确定变革的目标，例如改善业务绩效、提高员工参与度或创新等，并制定愿景来激励和引导员工。
•确定变革的目标•制定愿景和使命步骤二：分析和评估组织现状在推进组织变革之前，需要对组织的现状进行分析和评估。
这将帮助组织了解当前的问题和挑战，并确定需要改变的领域。
组织可以采用各种工具和技术，如SWOT分析、PESTEL分析等，来评估组织的内外部环境。
•进行SWOT分析•进行PESTEL分析步骤三：制定变革计划制定变革计划是组织变革的核心步骤。
在这个阶段，组织需要确定变革的具体步骤和时间表，并明确责任和资源分配。
变革计划应该包括以下内容：•变革的范围和目标•变革的具体步骤和时间表•责任和资源分配步骤四：推动变革并建立变革团队在推动变革的过程中，组织需要建立一个由各级领导和关键利益相关者组成的变革团队。
这个团队将负责推动变革，保证变革计划的顺利实施。
在这个阶段，组织应该：•确定变革团队的成员•协调和沟通变革信息•提供培训和支持步骤五：监测和评估变革进度一旦变革开始实施，组织应该定期监测和评估变革的进度。
这可以帮助组织及时发现问题并采取纠正措施。
在这个阶段，组织应该：•设定监测和评估指标•定期收集和分析数据•根据评估结果进行调整和改进步骤六：持续改进和学习组织变革是一个持续的过程，组织需要不断改进和学习。
在这个阶段，组织应该：•定期回顾和评估变革的效果•收集员工反馈和意见•进行持续的改进和调整结论组织变革是一个复杂且艰巨的任务，但通过明确目标、评估现状、制定变革计划、建立变革团队、监测进度和持续改进，组织可以成功实施变革并取得良好的效果。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指为了适应外部环境的变化，通过对组织结构、流程、文化等方面进行调整和优化，以提高组织整体绩效和适应市场需求的一系列活动。
组织变革的目的是实现组织的可持续发展和竞争优势。
在进行组织变革时，以下是一些常用的方法和技术。
1. 战略定位：组织变革的第一步是明确组织的战略定位，即明确组织的目标和发展方向。
这需要对市场趋势、竞争对手和内外环境进行全面分析，从而制定出明确的战略规划。
2. 变革愿景：在建立战略定位的基础上，组织需要制定一个清晰的变革愿景，明确组织要达到的目标和期望的未来状态。
变革愿景需要具备可行性、具体性和激励作用，能够激发员工参与变革的积极性。
3. 变革计划：变革计划是组织变革的具体行动方案，需要详细规划变革的步骤、时间和资源等。
变革计划应该包括变革的目标、策略、措施、绩效评估和风险管理等内容，确保变革可以顺利进行。
4. 变革管理：在进行组织变革时，需要进行有效的变革管理，包括沟通、培训、激励和监督等方面。
组织需要与员工沟通变革的目的、意义和影响，并提供培训和支持，以帮助员工适应变革。
同时，组织需要设立相应的激励机制，以激发员工参与变革的积极性。
5. 组织文化的转变：组织文化是组织变革中的重要因素，对于变革的成功与否起着决定性的作用。
组织需要通过各种方式，如改变管理风格、提升员工参与度、建立共享价值观等来改变组织文化，以支持变革的实施。
6. 逐步实施：组织变革通常是一个逐步实施的过程，需要将变革划分成多个阶段，并逐步推进。
这样有助于减少变革对组织运营的影响，同时也能更好地监控和评估变革的效果。
7. 持续改进：组织变革并不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
组织需要建立相应的评估和反馈机制，通过不断的监控和评估，及时调整变革策略和措施，以确保变革的持续有效性。
参考内容：- Chin, K., & Bennebroek, G. (2017). Organizational Change and Development. In Palgrave Handbook of Organizational Change Thinkers (pp. 165-190). Palgrave Macmillan, London.- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.- Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D., & Sanz-Valle, R. (2019). Organizational change recipients' reactions: a review of causes, processes, and consequences. Journal of Organizational Change Management, 32(2), 139-164.- Ford, J.D., Ford, L.W., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377.- Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.。
组织变革的模式有几种
解冻现状——移动到新状态——重新冻结新变革使之持久
解冻 移动 重新冻结
图4－7 勒温的三阶段变革模式
该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。
2、卡斯特模式： 卡斯特（E.Kast）将组织变革步骤分为六项：
6.根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。
3、 吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：
1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；
2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；
3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；
7.贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；
8.评价变革的效果；
1.对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析；
2.觉察问题：认识到组织变革的必要性；
3.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；
4.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择。
5.实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；
9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
一般讲课中从以下几方面讲组织变革的模式：
1、组织变革的系统模式
2、组织变革的过程模式
3、组织变革的成长模式
4、组织变革的综合模式
第八章变革与创新管理
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指组织通过调整内部结构、流程、策略等方面的变化来适应外部环境的需求。
在现代社会中，由于市场竞争的不断加剧和技术进步的迅猛发展，组织变革已成为组织生存和发展的必然选择。
下面将从四个方面介绍组织变革的方法。
首先，组织变革的方法之一是制定变革目标。
在组织变革前，需要明确变革的目标和意义。
变革目标应该与组织的愿景和战略目标相一致，可以是提高竞争力、适应市场需求或创新发展等。
通过设立明确的目标，可以为变革提供方向和动力，激发组织成员的积极性。
其次，组织变革的方法之二是建立变革团队。
变革团队是实现变革的中坚力量，其成员应具备较高的专业素质和变革经验。
团队成员需要具备良好的沟通能力和协作能力，能够推动变革的实施并解决可能出现的问题。
建立一个高效的变革团队有利于吸收各方面的意见和建议，提高变革的成功率。
第三，组织变革的方法之三是执行变革计划。
变革计划是组织实施变革的指导性文件，其中应包括变革的时间表、实施步骤和责任分工等。
在执行变革计划时，应注重沟通和培训，确保变革的信息可以及时准确地传达到每个组织成员，并提供必要的培训和支持，帮助他们适应变革带来的新环境和要求。
最后，组织变革的方法之四是评估与调整。
组织变革是一个复杂而漫长的过程，需要不断地进行评估和调整。
在变革过程中，应定期对变革的进展进行评估，并根据评估结果及时调整变革策略和计划。
评估的内容可以包括变革目标的达成程度、变革过程中的问题和挑战以及变革带来的效益等。
通过持续的评估和调整，组织可以及时纠正错误和偏离，提高变革的效果和成功率。
综上所述，组织变革的方法包括制定变革目标、建立变革团队、执行变革计划和评估与调整。
这些方法的目的都是为了确保组织能够在不断变化的环境中保持竞争力和创新力，实现可持续发展。
在实施组织变革时，需要充分考虑组织内外部环境的因素，并注重沟通和协作，保持变革的连续性和适应性。
实施组织变革的步骤
实施组织变革的步骤引言在不断变化的商业环境下，组织必须灵活适应市场的需求并随时应对挑战。
为了实现这一目标，组织需要进行组织变革。
组织变革是一个复杂的过程，需要明确定义的步骤和方法来确保变革的成功。
本文将介绍实施组织变革的关键步骤，并提供一些建议和经验分享。
步骤一：明确变革目标在开始组织变革之前，首先需要明确变革的目标。
这可以通过与组织内部的利益相关者进行讨论和沟通来完成。
利益相关者包括高层管理人员、团队领导者以及员工代表等。
通过与利益相关者的合作，可以确保变革目标与组织的整体战略一致，并获得他们的支持和参与。
在明确变革目标时，需要考虑以下因素： - 组织的当前状况和挑战 - 组织希望实现的长期目标 - 可行性和可持续性步骤二：制定变革计划一旦变革目标明确，接下来就需要制定一个详细的变革计划。
变革计划应该包括以下内容： 1. 目标和战略：明确变革的目标和战略，以及实现这些目标的关键步骤。
2. 时间安排：确定变革实施的时间框架，包括各个阶段的时间节点和关键里程碑。
3. 资源：确定所需的资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
4.沟通和参与策略：制定沟通计划，确保变革的信息传递和参与度。
5. 风险管理：评估变革过程中可能出现的风险，并制定相应的风险应对措施。
步骤三：培训和准备为了确保变革顺利实施，组织需要投资培训和准备工作。
这包括以下方面： 1. 培训：为关键岗位的员工提供培训，以提升他们的技能和知识水平。
这将有助于员工适应新的工作要求和角色。
2. 信息共享：及时向员工沟通变革的目标、计划和进展情况，确保员工了解变革，并能积极参与其中。
3. 员工参与：鼓励员工积极参与变革过程，提供意见和建议，并参与相关的决策和行动。
步骤四：实施变革在做好充分准备后，接下来就是实施变革。
变革实施的关键是协调和管理各项任务和活动。
以下是一些建议和注意事项： - 设定明确的指标和目标，用于衡量变革的进展和效果。
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如何发动组织变革如何导入科学的管理方法？问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作观念和方法。
公司现在想导入一些现代科学管理方法来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。
此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？（提问者：金子01）解答：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。
现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。
尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。
根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。
沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵触变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。
经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。
当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。
在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理准备，不要想象可以一蹴而就。
当然，也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。
类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念；同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念。
二是变革可以先从一些部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。
由谁发起组织变革？问题：组织变革的发起者应该是董事会还是总经理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国的环境下，一个合资企业变革期应该规划在几年内完成？（提问者：2001）解答：在这里，我想首先应该明确的是董事会与总经理的角色定位：董事会是由代表股东利益的董事组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增长。
而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。
在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案；从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实现和完成。
而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革，这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。
“人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能够确保自己一直可以处于“衣食无忧”的状态。
因此，“因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈到“变”的时候，特别强调要与“势”相结合，也就是说无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐，因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。
小型软件公司适合怎样的组织结构？问题：公司规模在20人左右，考虑设总经理、副总经理、部门经理三层管理结构，应如何定位各级主管的职责？行业顾问应放在哪个级别？公司产品以软件工程项目和系统集成为主，发展方向是逐步形成自有产品。
产品部的职能范围如何？需求调研和分析应放在产品部还是研发部？（提问者：明王）解答：首先需要说明的一点是，公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为了企业能够落实经营战略，是为达成经营目标服务的。
通常情况下，在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。
在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，以最大程度地激发其创造性与积极性。
因此，我们提出两点建议。
一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
问题中提到关于需求调研和分析到底是由产品部（我们暂且把这个部门功能定位成为公司产品寻找适当的销售渠道）来负责，还是由研发部来负责。
在一家鼓励团队合作的公司中，其实产品部与研发部应当共同承担这一职责，只是这两个部门的侧重点会有所差异，例如产品部由于直接与市场和客户打交道，能够获得更多不同行业对产品需求的信息；而研发部可能特别要在技术领域的发展给予关注。
由此可见，两个部门各取所长，结果是殊途同归，即为公司未来产品的领先提供有力支持。
第二点建议是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。
如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。
例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。
如何策划企业文化体系？问题：我在企业做规划，现在面临一个很麻烦的问题——策划企业文化。
因为公司属于国企改制，所以员工的身份有三四种，而且高层领导时有变动，再加上原来的国有企业的毛病，想请教专家，我该如何着手策划建立一套适用公司现状的文化体系？（提问者：浪野）解答：企业文化并非“空穴来风”，它是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。
而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅是精神层面的东西，与物质建设无关。
既然与物质建设相关，那么在一个企业中，各项管理规章制度就是企业文化最清晰的“折射”，以奖酬制度为例，如果在一家公司里，完全按照层级来决定每个人的基本薪资和奖金，而不与其绩效表现相连接，这种做法潜意识里所传达的信息就是“干好干坏一个样”。
因此，尽管公司不断号召大家要努力爱岗敬业，达成业绩，希望以“文化”这条“鞭子”对员工予以激励，最终发现不会有明显的效果。
因此，虽然许多企业十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。
问题中所提到的企业状况，我们认为，目前迫切需要解决的是在明确企业经营战略的基础上，通过建立一系列人力资源管理制度，来激发员工们的积极性与创造性。
例如，现在企业员工存在多种身份，这其实是一个历史遗留问题，如果这些不同身份的员工之间心存芥蒂，很难想象他们能够在工作中保持精诚合作。
因此，在公司内部逐渐淡化这种身份的概念是至关重要的。
做法可以有很多，比如在考虑奖金制度时，主要以其绩效为参考指标，而不是身份。
同时，给所有员工以培训的机会，关注他们的职业发展……只有通过这些做法，才能够让员工们有“归属感”，继而激发他们的主动性和创造性，在企业内部形成内聚力。
变革你的组织当外部的市场和顾客不断发生变化时，你的企业也需要快速变革。
通用公司的首席执行官曾经说过：“如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。
”货运公司新上任总裁正面对这样的挑战。
是一位机械工程师，获得过硕士学位。
他曾经在货运公司的业务部门和战略规划部门工作过。
在1999年9月他被任命为公司的总裁。
他承认在第一年的工作中困难重重。
在本刊特约撰稿人和对其采访的选摘中，与他们分享了他改造一个世界级企业的经历。
他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。
这不是你第一次在货运公司工作，之前你主要负责什么呢？10年前，我从事业务方面的工作。
它让我学到了如何有效地组织员工和工作流程。
那时，我和都对很敬佩。
我们也很认同通用公司的企业文化，它倡导需要在组织内部消除界限，以使工作更有效率和成果。
也说过：“变革在追求成功的历程中不应该是一时的事，而更应该是一个不断的过程。
”我们借鉴了他们的做法，通过围绕流程来组织业务活动，企业内部的许多障碍被清除了。
重回货运公司，你主要关注哪一方面？许多有创造性的员工已做了大量的创新。
独立运营一个货运公司很明显是一个好主意，我们对全球货运业发展的认识也是正确的。
但如何卓有成效地，以及在成本最低的情况下如何赚钱方面，我们却落后了。
因此，第一年，我的目标是提高公司的赢利，为以后的发展创造一个平台。
去年我们的成本比前年的少，但生产量却提高了。
你是不是太关注联盟计划了？是不是更应该关注顾客？是的，应该多关注顾客，但也不仅仅是顾客，还有我们自己的员工。
他们是值得关注的。
因为，如果没有他们，也就没有顾客和企业的运营了。
我们也有很成功的联盟，日航和西北航空就是很好的例子。
现在，我们每周有11个货运航班飞日本。
而对于西北航空来说，我们正在试验有没有可能通过中转将业务扩展到太平洋地区。
既然你又真正面对市场了，为什么你说联盟是重点呢？因为它是使我们的航空货运链，领先于其它竞争者时的一个重要因素。
我们必须与联盟者和货主，尽可能地保持最顺畅的联系。
我们大家走在一起，互相提供最适合各自需要的硬件设施，就好象“乐高”的拼装玩具一样。
互联网和电子商务将改变这个行业，如果你不参与，你就会完全被抛在局外。
当然，在我们这个行业里要保证各方面都顺利运作非常不容易。
尽管你在总部减少了员工，但我注意到你在全球仍有128个顾客服务处。
为什么你觉得需要这么多呢？在大航空公司中，我们也许是拥有最大服务网络的公司。
我们相信本地的直接接触是最好的，尽管我们得在全球范围内，对与我们合作的货代公司花费大量的管理时间。
可以很肯定地说，大货主会在开发自身业务方向一步步走向全球化，所以我们必须能在相同的层次与他们沟通。
但在这以后几年，我们仍然需要将那些全球管理规则本地化。
你说货运公司必须在“运营中领先”，那么你的运营情况如何呢？过去一年，我们非常努力地专注于绩效管理，这已有了很大的改善。
顾客评价我们是全球最好的两大航空货运公司之一。
我们对此感到非常高兴。
货运注重的是质量管理。
我们的价格不是最便宜的，但我们必须保证尽可能使所有方面都具有竞争力。
当然，我们的竞争者也在进行重组，加入联盟，但真正的问题在于，他们有能力实施吗？他们能给顾客提供那些我们不能提供的服务吗？现在这个时候很难说谁拥有最有利的平台。