“李宁”的管理
[精选]李宁店铺空间管理和陈列规划完整版
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以获得最大化销售利益为目标，以合理分配空间及货架资源为手段，最终增进生意及购物者满意度提升的商品策略性排列工作。
其中包括三个部分：A） 位置 --- 各品类放在什么地方B） 面积 --- 各品类占用多大货架资源C） 摆放 --- 在规定的货架资源范围内，如何摆放产品
让购物者很容易的找到他所想要的产品方便的销售=更多的销售
执行部分
空间及陈列管理之－－鞋原则－－布局
鞋布局三件事:系列: 依照业务重要程度从中间进行排列.2. 新旧与价格线: 从上到下,产品从新到旧,价格线从高到低.多点再现: 在服装展示区域和模特部分出现.
本月新产品
销售人员就是要看：
店铺中商品品类放置位置是否合适，
占用面积是否合理，
摆放方法是否得当．
２．空间及陈列管理的好处
总体好处：增进销售和利润提升，坪效增高
具体好处：
A）增进店铺成交人数增多
B）增进店铺成交平均交易金额及连带率上升
销售人员掌握并运Байду номын сангаас它：
店铺能够成交更多，
卖的更高。
２．空间＆展示好处 － 店铺生意模式
照片
空间及陈列管理之－－服装原则－－占比
F特征销售贡献占比等于服装板墙资源占比 ( 服装板为资源 )
空间及陈列管理之－－鞋原则－－分类
鞋分类三件事:先按照男女分类划分板墙再按照运动系列分类划分新旧产品分类划分
新品
旧品
空间及陈列管理之－－鞋原则－－分类
F特征男女分开系列分开新旧分开
A优点 抓住购物者注意力 减少消费者误导 满足不同购物者的需求 方便购物者选购
B利益(卖点) 成交机会增大 建立品牌专业属性 购物者满意度提升
李宁服饰北京仓库存管理研究
李宁服饰北京仓库存管理研究
李宁是一家专业的体育用品制造商和销售商，衣服、鞋子、配
件等产品都是该公司销售产品范围内的一部分。
北京仓库是李宁公
司的一个重要库存中心，它的存储和管理对于公司的运营和业务至
关重要。
为了有效管理库存，李宁的北京仓库应该采用现代化的存储和
管理系统，包括实时库存跟踪、订单处理、库存补充、库存检验和
保养，以及对库存周转率的监控。
首先，李宁需要对其仓库的物理结构进行优化，以提高存储效
率并降低运行成本。
其次，李宁需要使用先进的软件和技术，将库
存与销售订单等不同方面的数据集成起来，以便及时反馈库存信息。
第三，在货物放置之前，李宁需要对每个进入仓库的货物进行二次
检查，以确保其质量完好，能够长时间存储。
最后，李宁需要密切
关注和监控其库存周转率，以及及时更换旧库存、清理无用的库存，并根据市场需求进行调整和调节。
适当的存储和库存管理，对于李宁公司来说非常重要，因为它
能够帮助公司及时满足客户需求，提高销售和利润，并优化仓库运
营效率。
李宁财务管理制度范本
第一章总则第一条为加强李宁公司的财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，确保公司财务状况稳定，特制定本制度。
第二条本制度适用于李宁公司及其下属所有子公司、分支机构的财务管理工作。
第三条公司财务管理工作应遵循以下原则：1. 合法合规原则：严格遵守国家法律法规和财务制度；2. 实事求是原则：真实、准确、完整地反映公司财务状况；3. 效率原则：提高资金使用效率，降低财务成本；4. 风险控制原则：建立健全风险管理体系，防范财务风险。
第二章财务组织架构第四条公司设立财务部，负责公司财务管理工作。
财务部直接向公司总经理汇报。
第五条财务部下设以下部门：1. 财务核算部：负责公司财务核算、报表编制、税务申报等工作；2. 资金管理部：负责公司资金筹措、使用、调度等工作；3. 成本控制部：负责公司成本核算、成本分析、成本控制等工作；4. 风险管理部：负责公司财务风险识别、评估、预警和防范等工作。
第三章财务核算与报告第六条公司采用权责发生制进行财务核算，按照国家统一的会计制度进行会计处理。
第七条财务核算部应按照以下要求进行财务核算：1. 建立健全会计核算体系，确保会计信息的真实、准确、完整；2. 及时编制月度、季度、年度财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等；3. 定期进行财务分析，为管理层提供决策依据。
第八条公司财务报告应按照以下要求编制：1. 财务报告应真实、准确、完整地反映公司财务状况；2. 财务报告应遵循国家相关法律法规和会计准则；3. 财务报告应及时披露，确保投资者和利益相关者了解公司财务状况。
第四章资金管理第九条公司资金管理应遵循以下原则：1. 安全性原则：确保资金安全，防止资金损失；2. 流动性原则：保证资金合理流动，满足公司经营需求；3. 效益性原则：提高资金使用效率，降低资金成本。
第十条资金管理部应负责以下工作：1. 制定资金管理制度，规范资金使用；2. 负责公司资金筹措、使用、调度等工作；3. 监督各业务部门资金使用情况，确保资金合理分配。
李宁品牌管理分析
目录摘要21 李宁公司简介31.1 李宁公司简介 (3)1.2 李宁的现状 (3)1.4 李宁荣誉 (4)2 李宁品牌建设和管理52.1 品牌发展历史 (5)2.3 品牌设计要素 (5)2.3.1 品牌名称 (5)2.3.2 皮牌标识演变过程 (6)2.3.3 形象代言 (6)2.3.4 广告语 (7)2.3.5 产品外观设计 (7)2.4 品牌内涵 (8)2.5 品牌总体形象 (8)2.6 品牌定位 (9)2.7 品牌组合 (9)2.8 品牌传播 (9)2.9 品牌的价值 (9)2.10 品牌保护 (10)3 李宁品牌成功的原因103.1创始人体育英雄李宁的名人效应 (10)3.2顺应市场的产品定位 (11)3.3体育赞助的市场推广手段 (11)3.4快速调整和良好的应变能力 (11)4 李宁品牌存在的问题124.1多品牌战略遇挫124.1.1 品牌宣传有“山寨”嫌疑加速品牌老化124..1.2 品牌个性模糊与延续性差134.2 价格策略遇到的问题144.3 渠道策略遇到的问题154.4 李宁营销出现问题的原因164.4.1 经济等外部环境发生变化164.4.2 其他原因175 对李宁发展的建议185.1针对李宁品牌策略的建议185.2 针对渠道策略的建议195.3 针对价格策略的建议215.4 针对促销策略的建议22参考文献23摘要本文通过对李宁体育有限公司的品牌管理进行分析，探索李宁的发展历程，学习其品牌成功的经验。
同时探析李宁现在品牌发展所面临的问题以及出现这些问题的原因，针对这些问题，本文提出了相应的建设性的建议。
希望通过本文，能对李宁的品牌改革及管理带来一定的警示和帮助。
关键词：李宁品牌管理成功1 李宁公司简介1.1 李宁公司简介李宁体育有限公司成立于1990年，经过20年的探索，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。
目前旗下品牌包括：知名的李宁品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌——艾高AIGLE、意大利顶级品牌——乐途LOTTO、大卖场品牌——新动ZDO以及国际领先的乒羽品牌——红双喜。
李宁公司管理研究报告
李宁公司管理分析报告一．集团的相关简介(一）背景分析他，曾是世界体操史上的神话，囊括六项世界冠军;他，曾是万人瞩目的“体操王子”，独创吊环雄姿，身姿矫健;他，曾是北京奥运会上最后一棒火炬手，点燃奥运圣火，照亮世界希望。
他的事迹家喻户晓，他的创业更尤为精彩。
他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。
1990年,李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势.不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
（二）集团的愿景和使命陈述研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任,是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。
大的公司在很渺小时就有自己的使命。
而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活"。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活.追求更高境界的突破.其次,李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司下面，着重分析李宁公司的核心价值观,即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康,增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神.②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
李宁公司全面预算管理优化分析
环越长，那么形成的不稳定因素就越多，远离目标的概率就越大，计算的结果越无法接近正确。
企业能够运用“动态”的手段，使整个周期形成几个短的时间周期，将每个周期进行“分割”形成短期战略目标。
同时制定总的计划利润和销售额度后，分阶段的方式来进行本量利控制与管理，帮助企业找出企业生产以及营业中的主要矛盾，然后对经营误差采取有效手段，实现企业动态化管控战略。
现实经营活动中，“本量利”方法中包含的诸多变量，彼此之间的关系是相当复杂的，在不存在假设的条件下，要进行适当的扩展研究，可以通过办公的电子信息表软件，保证适合条件进行信息处理。
3.企业应及时掌握物价变动态势在通过本量利分析的情况下，企业无法避免地会遇到物价的改变。
物价改变的时候，在对企业的原材料、直接人工、制造费用发生影响的同时，单位变动成本的发生改变还会直接作用着产品的销售度。
这就需要企业时刻了解物价变化态势，掌控最新的价格因素，还要同时更新改变基础分析信息，本量利分析的成果就会更符合事实。
“本量利”分析的假设前提在短期分析中能恰当地拟合，于是企业在利用时点和动态分析结合，用长远的眼光发现问题，不但应该凭一次结果确定长期期望，而且应该反复多次试验，逐渐贴近最终目的。
4.分析多成本动因信息越加贴合实际企业要改变成本变动对本量利分析的作用，就需要从成本动因的方面来理解成本特征。
成本的时效性十分明显，伴随时间的改变，存在分析结果形成巨大误差的可能性。
分析结果的正确还是错误，很大方面上取决于企业是否能够准确把握多成功内在因素，对变动因素进行计算分析以及改善才可以有效增加企业经营管控准度。
这就应该要企业以多成本因素为前提进行本量利计算工作，将成本划分为短期变动成本、长期变动成本以及固定成本就可以符合企业经营成果，同时有效增大企业的管控准度，分析成果更具有战略意义。
六、结论总之，本量利分析法在企业的计划和完成年度预算、企业生产管控以及决策等方面都可以灵活使用，在企业生产中发挥重要功能。
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
•
2.2.3 储运的整合
•
2.2.4物流系统的改进
• 2.3 经销商
2.1 供应商及生产商
原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责 发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起 来。实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一 个网络平台上交流信息的构想。
经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）， 还拥有乐途品牌、 AIGLE品牌、 Z-DO品牌。此外，李宁公司控股上海红 双喜、全资收购凯胜体育。
2004年6月在香港上市，业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到 83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李 宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中 亚、欧洲等地区拥有多家销售网点,雇员6000余人。
李宁供应链管理以及与安 踏供应链比较
目录
• 一、公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结
一、公司概况
• 1.1 公司简介 • 1.2 发展简史 • 1.3 企业文化 • 1.4 品牌策略 • 1.5 体育营销 • 1.6 模式体系
1.1 公司简介
• 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，
7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事 服装和鞋类生产。
2.2 物流及库存
•
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3
个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产
品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由
李宁公司财务管理制度
第一章总则第一条为规范公司财务管理，加强财务管理队伍建设，提高财务管理水平，确保公司财务稳健发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于李宁公司及其下属所有子、分公司、部门。
第三条公司财务管理遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规，严格执行国家财务会计制度；2. 坚持勤俭节约，合理配置资源；3. 严谨细致，确保财务信息的真实、准确、完整；4. 透明公开，接受公司内部及外部监督。
第二章财务管理组织架构第四条公司设立财务部，负责公司财务管理工作的统筹、规划、实施和监督。
第五条财务部设部长一名，副部长若干名，下设会计部、审计部、资金管理部等部门。
第六条各部门职责：1. 会计部：负责公司会计核算、账务处理、财务报表编制等工作；2. 审计部：负责对公司财务活动进行内部审计，确保财务信息真实、合规；3. 资金管理部：负责公司资金筹集、使用、调度和风险控制等工作。
第三章财务管理制度第七条财务预算管理1. 公司根据年度经营目标，编制年度财务预算，报公司董事会审批；2. 各部门根据年度财务预算，制定月度、季度财务预算，报财务部审批；3. 财务部对各部门预算执行情况进行监督，确保预算目标的实现。
第八条会计核算管理1. 会计核算遵循权责发生制原则，真实、准确、完整地反映公司财务状况和经营成果；2. 会计凭证必须符合国家法律法规，不得伪造、变造；3. 会计账簿应规范设置，定期进行核对，确保账账、账证、账实相符。
第九条财务报表管理1. 财务报表应按照国家会计准则编制，真实、完整地反映公司财务状况和经营成果；2. 财务报表应定期报送公司董事会、股东会及有关部门；3. 财务部负责财务报表的审核、编制和报送工作。
第十条资金管理1. 公司设立资金管理制度，明确资金筹集、使用、调度和风险控制等方面的规定；2. 资金筹集应遵循市场规律，合理控制融资成本；3. 资金使用应遵循经济效益原则，确保资金安全、高效。
第十一条内部审计1. 公司设立内部审计制度，定期对公司财务活动进行审计；2. 内部审计应遵循独立、客观、公正的原则，确保审计结果真实、可靠；3. 财务部应积极配合内部审计工作，及时整改审计发现的问题。
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李宁公司：管理也要争冠军“体操王子”李宁的传奇有两段，一段在赛场，一段在商界。
2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的目光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。
这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看到的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宁更添了许多稳重与沧桑。
这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。
回首李宁的运动员生涯，人们会发现，1981年是李宁赛场传奇的开始。
这一年，李宁令人瞩目地获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。
从此之后，在奥运会和世界杯体操比赛上，李宁一次次站上冠军领奖台，开创了一个体操的“李宁时代”。
在传奇开始的这一年，李宁18岁。
2008年，李宁有限公司（以下简称“李宁公司”）也迎来了它的18岁生日。
如今的“李宁”已经是一个国际化品牌，在23个国家和地区经营业务，相继签约了西班牙、瑞典、苏丹等国家的体育代表队，“李宁”这一标志频频亮相于各大国际赛事的直播画面中，李宁公司也成为第一家在香港上市的中国体育用品企业。
今年夏天，在中国广州召开的“第三届中国管理研究国际学会大会”上，李宁以改革转轨过程中的专业化管理和成功的企业发展获得了“杰出管理奖”。
任何一支站上领奖台的球队、体操队、游泳队，在他们成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，这个道理对企业同样适用。
李宁公司的企业管理历程尽管不长，但管理水平的快速提升、管理工具的灵活运用、管理方法中融汇的体育特色，都值得业界同行关注和思考。
传奇从管理开始1990年5月，李宁公司在广东三水诞生，刚刚落地的李宁公司就抓住了一个宝贵的机会——为当年的亚运会中国代表团提供赞助。
“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服以及中外记者的指定服装，李宁生产的运动服伴随亚运圣火传遍全国。
一时间，“李宁”的品牌出了名，公司以此为契机打响了这个以“体操王子”的名字命名的品牌。
剥离家族模式引入专业人才九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。
因为在李宁公司创立初期，帮着李宁本人打理生意的主要是亲戚和同在运动队的朋友，可以说就是一个典型的家族企业。
随着业务前景逐渐看好，李宁开始意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。
李宁自己出面劝退了在公司工作的亲戚，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。
”将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。
处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验：不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。
应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。
金融风暴中的逆市扩张然而，就在此时，一场意料之外的金融风暴不期而遇。
1997年，亚洲各国面临金融危机的考验，整个市场出现了不安的气氛，包括李宁公司在内的众多中国企业受外围负面经济形势的影响，也面临着突如其来的调整。
金融危机下，大量的企业都在不约而同地收缩战线，制造业更是倍受打击，整体经济呈现出萎缩态势，此时的李宁公司则逆市而为：公司的组织发展仍然走在原来的快车道上，各地的分支机构在按原计划增加，公司员工总数也在迅速增长。
而1998年春季，李宁公司的服装研发中心和鞋研发中心的成立，标志着李宁公司的研发和设计工作有了一个新起点，他们已经意识到体育用品技术研发的巨大价值，并果断地在这个经济低谷期开始了技术研发的长征。
1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进了AFS服装与鞋业解决方案，斥巨资上线全套ERP解决方案等信息化管理系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等内外部资源。
与此同时，在公司内部管理方面，李宁公司也进行了调整与强化。
“当时我们做了一件不是特别显眼的工作，但今天回头看特别重要，就是搭建了人力资源管理的全套体系。
”李宁公司聘请了专业咨询公司对人力资源管理进行诊断分析，并逐步完成了整个企业的薪酬管理体系、绩效管理体系和培训管理体系，之所以说这项工作在当时不甚显眼，是因为在经济下滑时期，管理体系的建设并没有一下子显现出价值，但在后来的发展中，人力资源管理制度的健全对公司人员的扩张和效率的提升起到了重要的支撑作用。
有了一套管理体系，李宁公司的文化也逐渐从1997年之前的创业激情向尊重规则、按流程办事上转变。
在李宁看来，这一系列工作如同公司发展的桩柱基石，即使市道有变，公司进入了一个“经营调整”的阶段，但这一系列大手笔的“未来投资”依然要做，因为李宁知道，风暴一定有消停的一天，但此时抓管理、入正轨的大好时机却未必会再来。
人才管理精益求精将家族化模式彻底剥离，在金融风暴下逆市扩张，李宁的气魄和胆识在公司发展的早期便显现了出来，不过，随着公司的发展，李宁本人的角色也逐渐从台前走向幕后，越来越多的职业经理人成为了李宁公司搏击市场的中流砥柱。
2001年，35岁的财务总监张志勇接任李宁公司总经理，李宁的“二次创业”已经在市场的回暖中悄悄酝酿。
其实，在市道处于低谷阶段的一系列基础投资，也恰恰为李宁公司的下一个春天做好了准备。
公司开始在中国进行密集式网点布局和渠道铺设，全面建立大区制度，相应地，为了更好地网罗、服务和发展人才，又对人力资源管理中的各个模块进行了重新设计和强化。
渴求人才，苛求人才在今天李宁公司的办公室里，“国籍差别的观念慢慢在缩小，你会发现旁边的同事有来自新加坡、马来西亚的，也有的来自台湾、香港的。
大家彼此磨合工作的习惯、沟通的习惯，甚至娱乐休闲等生活方面的习惯。
”从员工身上看，李宁公司已经像是一家跨国企业。
公司是怎样把全球各地的精英人才聚拢到一起的呢？“人力资源发展部”是李宁公司人力资源管理中的一个重要机构，“这个部门基本上是一个内部的猎头机构，主要任务就是给公司满世界找人。
”这个部门的大部分成员都具有猎头公司的工作背景，他们需要帮助公司在全球范围内寻找合适的尖端人才，这些人才有可能来自不同的行业和专业领域，而并非仅限于服装或体育用品行业。
水清而鱼至，木茂则鸟集。
李宁公司的人力资源团队从2001年开始，陆续从杜邦、宝洁、可口可乐等500强跨国企业挖来了一批优秀的职业经理人，大大充实了公司的骨干队伍。
2006年，一家著名咨询公司曾经到李宁公司进行了一次第三方的雇主品牌调研，结果出来后，他们惊讶地发现李宁公司在雇主品牌的许多项指标上成绩突出，甚至超过一些知名跨国企业，比如在包括薪酬满意度在内的工作满意度指标上遥遥领先于业界水平，这也不难解释李宁公司为何能吸引到众多行业精英了。
在人员甄选方面，李宁公司的要求不仅仅体现在能力和经历上，而且对候选人的性格和行为风格同样有严格的考验。
公司结合不同招聘渠道的特点，分别从价值观、岗位胜任资质、领导力等方面进行招聘标准的衡量，同时将许多不同的工具融汇到了自己的程序当中，包括一些个性测评工具，如PDP（Professional Dynametric Programs，职业动态评量系统），根据测评结果并同时参考实际工作情况可以将不同特质的人组合成不同风格的团队，因为不同类型的人员互相协同往往能产生更好的效果。
“有了这套工具，我们还能知道将来如果他加入这个团队的话，哪些地方可能是他的风险，哪些是他的长处。
我们需要去帮助他注意潜在的短板。
”2006年开始，李宁公司邀请国际领导力评估专家DDI公司，共同开发了用于人才甄选和任用的“资质模型”，从商业/管理技能、人际关系技能、领导技能、个人基本能力等四个方面，对员工的素质进行测评，对人才进行定期回顾，从而制定个人发展计划，并有的放矢地开展各种培训及辅导，提高员工能力。
“现在，对人才的渴求与苛求已经成了我们工作的常态。
”李宁公司通过几年的建设，搭建起一个专职招聘的人力资源发展部门，拥有了一套成熟的招聘渠道和方法，也有了严格的甄选技术和工具。
有了这些准备，李宁做到了用“满世界找人”来支撑业务上的“全中国布点”。
让员工“出汗”的福利在前述最佳雇主品牌调研中，很多企业往往在薪酬方面的满意度很难达到较高水平，然而李宁公司的调查结果却相当理想，加总薪酬方面数据后的全员满意度仍然高于许多参与调研的其他企业，在问卷中，超过80%的员工表示“愿意为这家企业长期工作”。
而之所以能够获得员工的广泛认可，很重要的一个原因是李宁公司在全面报酬体系上有自己独到的方法。
从薪酬水平的定位上看，李宁公司很鲜明地提出要打造一套具有国际竞争力的“全面薪酬体系”，充分考虑战略目标实现的内在驱动、市场竞争加剧的外部压力和公司内部激励性、公平性，将个人利益与组织利益有机捆绑起来。
从薪酬结构上看，现金、年终奖金、绩效工资、长期激励计划，这些方式在李宁公司都一应俱全。
其中，薪酬与团队整体绩效目标的挂钩、与长期绩效目标的挂钩有效地保证了员工个人不会单纯追求短期的货币利益。
同时，对于关键岗位提供居于市场高位的薪酬水平，全员薪酬水平也保持在具有市场竞争力的分位，每年公司给薪酬福利方面的成本总额也在不断增长。
除了货币报酬，李宁在薪酬上的一大特色是完善的自主福利。
谈到福利，许多企业都会按照国家和地方的政策要求为员工上几大社会保险和住房公积金，有的企业还会进一步提供补充医疗保险，而李宁公司除了这些措施都有之外，还结合公司的文化，把体育、运动融入到自己的福利计划之中，李宁公司的福利更多的不是给员工送礼，而是让员工健身、“出汗”，这一点深受大家欢迎。
李宁公司拥有自己的体育场馆，这一点恐怕在众多企业里是独树一帜的。
过去李宁公司租用的是市中心的写字楼办公，没有场地上的条件，只能拨款为员工购买一定数额的健身俱乐部、游泳俱乐部的门票、年卡，而自从2007年将办公场所搬迁到位于通州中关村科技园区内自建的李宁中心后，公司有了富余的场地，第一个想到的就是给员工建造了一处自己的体育场馆，仅供员工使用。
很多员工午餐或下班后会留下来在公司的场馆里打篮球、打乒乓球、游泳等，员工的各种体育俱乐部也在公司自己的场馆中开展活动。
在公司的大力支持下，各种员工体育俱乐部也运作得有声有色，与各种外部运动队的交流与比赛也十分频繁。