家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告word精品
家乐福企业调研报告
Enterprise culture -- carrefour values
We are committed . Committed professionals committed members of the community.
We are caring . Caring toward to our customers and our consumers.
；服务范围大 • 低价策略。规模经济；千方百计压榨供应链；统一采购配
送，商品周转迅速；商品本地化；开发自有品牌商品 • 本土化。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店
就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛 围” • 树立品牌形象。秉承“承诺、关爱、积极”的价值观，拉 近与顾客及消费者的距离，体现了公司文化
家乐福 企业调研报告
寻路人团队： 李志存 杨柳 于海峰
主讲内容
公司背 景及发 展历史
零售行 业分析
主要 竞争对 手分析
SWOT 市场分 析及发 展前景
Company background
• Carrefour is founded in 1959, the first supermarket formats, which is Europe's leading retailers, the world's second-largest retailer group.
家乐福与沃尔玛
扩张 盈利 供应 店铺 业态 物流 政府 风格 模式 商管 选址 选择 配送 关系
理
家乐 积极 进店 强势 繁华 大卖 借力 横冲
福
费
地带 场
直撞
沃尔 稳健 毛利 温和 边远 会员 自建 体面
简析家乐福的组织结构及各部门职责_[全文]
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简析家乐福的组织结构及各部门职责2007年8月目录CONTENTS门店组织架构及职责CCU成立的目的、架构及职责门店与CCU如何沟通供应商与家乐福的协调与沟通STORE 家乐福门店组织架构杂货处处长10 部门饮料烟酒11/12 部门洗化产品14 部门干性杂货15 部门冷藏冷冻STORE 家乐福门店课长职责完成部门销售指标完成部门销售毛利执行CCU的促销计划（包括排面促销，特殊陈列和促销人员）根据门店不同的情况给予CCU一定的建议CCU 区域谈判成立目的控制门店的自主权利用销售好的店来带动销售不佳的店争取更大的促销折扣及更多的促销活动增加营业外收入CCU 区域谈判组织架构CCU食品经理杂货谈判处长 A杂货谈判处长 B生鲜谈判处长 210部门谈判11/12部门谈判14部门谈判15部门谈判CCU 区域谈判工作职责完成部门费用预算（包括特殊陈列费、促销员管理费、地区单品进场费、门店补损等等）为区域内给门店安排促销计划每周安排区域内的单页海报控制区域内各门店促销员的人数门店与CCU的沟通STORE & CCU门店享有建议权（包括TG、地堆单品及位置；促销员的人数；排面促销计划；排面陈列等），也可根据门店的情况修改CCU的促销安排，但必须与CCU协商经CCU确认过后方可修改门店必须完全执行CCU的决定门店与CCU的沟通STORE & CCUCCU享有谈判权和决定权CCU提前十天左右把促销计划发到门店，根据门店的反馈作出适当修改每月CCU会给到门店促销员的名单（包括长期和临时），门店根据名单安排促销人员每半个月CCU会给到门店排面促销计划，促销进价和促销售价由CCU直接维护生成供应商应对方法促销执行力度负责与CCU谈判的人员必须得到所在区域内各家门店的地图，在谈判同时确定陈列位置当地销售人员接到通知后第一时间和门店主管做确认确保门店促销配额充足如门店未按照计划执行时，先与门店沟通确认原因，同时与负责CCU的同事联系，及时与CCU协商解决办法（注意：提供门店照片）供应商应对方法价格每个城市设立一个价格小组每家店有自己不同的竞争者，数量为2－3个单品被划分为高敏感HS、敏感S和非敏感NS单品；高敏感单品每周市调两次，敏感单品两周市调一次市调结果直接送至区域价格小组PRICING，由结果小组直接改价，无需通过部门主管及CCU 供应商应对方法价格清楚了解门店的竞争者密切关注价格变动发现价格异常情况第一时间告之门店主管，通过门店与城市PRICING及CCU协调来调整所出现的不合理售价除非新店开业，一般家乐福不会做超低特卖供应商应对方法促销员CCU每年都会提高促销员管理费，如因费用问题无法在需要的门店安排促销员，可单独与门店主管沟通，让其建议CCU安排，以达到双赢安排在家乐福的促销员不需要有超强的促销能力，但必须有吃苦耐劳的精神公司如有临时促销活动需要短期促销员，可以与主管沟通建议让长期促销员利用业余时间做兼职，减少公司费用供应商应对方法其它给予门店适量的实物补损，可争取获得ISLAND、MINI STAND或挂网等的货架外陈列如谈判在CCU出现受阻，可迂回通过门店主管建议，但不包括TG和地堆的陈列定期给门店做一些排面促销，提高价格形象，同时可适量为其贴补毛利与CCU实际操作中的个案分析门店目前产出较低，现在区域活动由CCU统一规划，费用相对很高，投入产出不成比例，后期如何应对？卖场货架调整后只有2个TG位置，一个档期2000元/10天，超出公司1500元/期，如何将TG费用降下来？与CCU只能通过电话联系，如何应对？与CCU实际操作中的个案分析31></a>．与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行，该如何应对？4．与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析5．家乐福CCU为了争取销量，零售价不按公司指导价推行，如何应对？6．NKA在家乐福安排了许多闪电促销，其它NKA客户跟价，如何解决？与CCU实际操作中的个案分析7．如果想扩大现有排面，CCU是否有此权利?8．上临时促销员费用一般CCU按多少收取？临时促销员上班时间一般如何安排？9．如果公司安排如派增活动、双休日买增活动，CCU是否会收取场地费用？THAT’S ALL!THANK YOU!家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长，而总部注重的是最终的结果，在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。
家乐福调研报告
跨国超市调研报告——家乐福第六组小组成员：张帆刘梅华何洋丁一帆杨子健前言经过准备，调研小组于2013年5月1日前往广州家乐福康王中路店进行实地调研。
小组成员分头行动，分别从产品、定位、价格和促销四个方面对超市进行了调查分析。
调研历时一天，调研小组获得了大量珍贵的一手资料，结合从互联网获得的二手资料和数据，完成了本篇调研报告。
一、产品策略（一）产品组合“一次购足”是家乐福大型超市的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。
无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，同时备有提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以有服装等四大类几百种自有品牌。
就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
（二）产品采购1.家乐福的采购网络家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。
活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。
如今，中国已经成为家乐福全球采购的重要基地。
随着中国进一步取消出口配额限制，以及在轻工业、纺织业领域的巨大优势一与潜力，未来家乐福在中国的采购数额将不可限量。
家乐福调研报告
家乐福调研报告家乐福调研报告1. 调研目的本次调研的目的是了解家乐福超市在消费者心目中的形象和市场竞争状况，为家乐福超市制定未来的发展策略提供参考。
2. 调研方法采用问卷调查的方式进行调研，通过面对面的访问和网络问卷两种方式进行调研。
3. 调研结果从调研结果来看，家乐福超市在消费者中的知名度较高，同时也受到了一定程度的购物支持。
调研结果显示，80%的受访者表示他们曾经在家乐福超市购物，其中超过50%的受访者认为家乐福的产品质量和价格具有竞争力。
4. 优势和劣势家乐福超市的优势主要体现在以下几个方面：- 商品种类丰富：家乐福超市的货架上供应了大量的商品种类，满足了不同消费者的需求。
- 价格优惠：家乐福超市提供了相对较低的价格，吸引了大量的消费者。
- 品牌知名度高：家乐福超市在中国市场的知名度较高，品牌形象积极向上。
然而，家乐福超市也存在一些劣势，其中最主要的是：- 服务质量有待提升：调研结果显示，一部分受访者对家乐福超市的服务态度和服务质量表示不满意。
- 线下门店数量不足：家乐福超市在中国的门店数量相对较少，影响了覆盖范围和便利性。
5. 市场竞争对手在北京地区，家乐福超市面临的主要竞争对手包括：华润万家、沃尔玛、卜蜂莲花等。
这些竞争对手在价格、产品种类、服务质量等方面与家乐福超市具有一定的竞争力。
6. 消费者需求和期望调研结果显示，消费者对家乐福超市的期望主要包括：- 提供更好的售后服务：消费者表示希望家乐福超市能够提供更加完善和便捷的售后服务，包括退换货政策的明确、服务人员的态度友好等。
- 提升购物体验：消费者希望家乐福超市能够提供更加舒适、温馨的购物环境，在布局设计、空调温度和音乐选择等方面做出改进。
7. 推荐策略基于以上调研结果和消费者需求，我们建议家乐福超市采取以下策略来提升竞争力：- 提升服务质量：家乐福超市应加强员工培训，提高服务态度和专业水平，同时加强售后服务，提供更加便捷的退换货政策。
家乐福企业调研报告
Enterprise culture -- carrefour values
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W 劣势分析
• 与中央政府关系不佳。由于倾向于单店式的管理模式，使 与中央政府关系不佳。由于倾向于单店式的管理模式， 家乐福在采购和人事管理上的不透明， 家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳 一些采购商品品质缺乏监督，与此同时， ，一些采购商品品质缺乏监督，与此同时，在06年的时候 年的时候 家乐福就曾发生多名管理层因受贿被捕 • 与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。在10年的时候 与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 10年的时候 由于家乐福拒绝提价， ，由于家乐福拒绝提价，康师傅停止供货 • 商品质量管理不过关。在家乐福曾出现过商品质量问题， 商品质量管理不过关。在家乐福曾出现过商品质量问题， 此外，在今年年初，多家分店涉嫌价格欺诈， 此外，在今年年初，多家分店涉嫌价格欺诈，家乐福陷入 诚信危机
零售行业分析
• 中国零售行业经过多年的发展，目前已进入连锁化时代。 中国零售行业经过多年的发展，目前已进入连锁化时代。 在零售业态中，连锁零售超市主要由超市 便利店、 超市、 在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖 仓储式商店四种业态构成 场和仓储式商店四种业态构成 。 • 在我国，零售企业有国内企业和外资企业之分，国内企业 在我国，零售企业有国内企业和外资企业之分， 国内企业 之分 突出区域性，外资企业突出全国性。 突出区域性，外资企业突出全国性。 • 连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即 连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润， 前台利润 通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润 后台利润， 通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要 通过挤占供应商的利润谋求自身利润。 通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是 前者为主，后者为辅。 前者为主，后者为辅。
家乐福组织架构类型
家乐福组织架构类型罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
家乐福超市的调研报告
家乐福超市的调研报告家乐福（Carrefour）是源自法国的连锁超市品牌，也是全球最大的零售商之一。
在中国，家乐福也是最早进入市场并取得巨大成功的超市品牌之一。
本次调研报告将对家乐福超市在中国市场的发展情况进行分析。
首先，家乐福超市在中国市场的发展迅猛。
自1995年进入中国以来，家乐福已经在全国范围内建立了300多家门店，并且持续扩张。
家乐福超市以提供品种齐全、价格合理的商品为特点，适应了中国消费者对食品、日用品等日常生活用品的需求。
此外，家乐福超市还在努力提高服务质量，推出了会员制度和在线购物等新服务，以满足不同消费者的需求。
其次，家乐福超市在中国市场的竞争态势较为激烈。
随着其他国际超市品牌如沃尔玛、苏果等的进入，中国零售市场竞争愈发激烈。
为了与竞争对手保持竞争力，家乐福超市不断改进和调整自己的经营策略。
例如，家乐福超市开始加大对自有品牌商品的投入，提高自有品牌的品质和形象，以提高竞争力。
家乐福超市还在不断优化供应链和物流系统，提高效率和降低成本。
另外，家乐福超市在中国市场也面临着一些挑战。
首先，中国消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的消费者转向了电子商务平台进行购物。
家乐福超市必须加速转型并拓展线上渠道，以应对这种变化。
其次，消费者对食品安全和质量要求越来越高，对超市的物流和供应链管理提出了更高的要求。
家乐福超市需要加强与供应商的合作，确保商品的质量和安全。
综上所述，家乐福超市在中国市场的发展情况良好，但也面临一些挑战。
通过不断优化经营策略，加强供应链管理和拓展线上渠道，家乐福超市有望继续保持在中国市场的竞争力。
家乐福调查报告
郑州市家乐福金水店调查报告第六小组组员：目录一、调查目的二、调查对象简介三、调查时间及方式四、店内商品结构及分类组合五、店内商品陈列与摆放六、调查总结及建议七、总结一、调查目的近些年来，一提到购物，人们最先想到的就是超市，超市购物已渐渐成为人们所追求的的一种时尚。
然而，超市的环境、服务态度、商品的分类及组合等会对人们的购物产生不小的影响，超市与人们的生活紧密相连，因此我们决定对郑州市家乐福金水店进行一次调查。
二、调查对象简介家乐福是大卖场业态的首创，是欧洲第一大区零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福金水店位于金水路与民航路交叉口，交通便利，周围居住区多，竞争少。
三、调查时间及方式调查时间：调查时间选在客流量较大的周末，这样可以直观地看出超市的供货能力及应变能力。
调查方式：同学分组进入店内，以专业的眼光进行观察。
四、商品的结构与分类家乐福金水店十分重视商品管理，，公司设立商品部总监，管理5个商品部，即快速消费品、生鲜、日用百货、家用电器、纺织品，每个部都设有总监。
家乐福金水店设在大楼的二楼和三楼，其中二楼为日用百货、家用电器、纺织品，儿童玩具及图书也占了一部分。
三楼为食品、果蔬。
由于消费者日益强调节约时间和“一次购足”，所以家乐福在确定商品组合式要尽可能扩大经营品种，使顾客能一次购买齐日常必需品，各种商品都分几个档次，定位于不同消费水平的顾客。
对于经常出现在顾客购物筐里的商品，这些商品价格如有轻微的变动有些顾客即有相当的关注，顾客对这些商品品的价格敏感度最高，在销售时家乐福十分重视这些商品的质量，比如生鲜、果蔬类商品相对与相邻的超市质量要高。
对于超市内的主力商品，销量大，此类商品一半都适应中层消费者，。
四、商品的陈列与摆放相对于其周边的竞争者，家乐福金水店面积小了一点，但其店内商品陈列与摆放有序，整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日用百货、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
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家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告
Carrefour
姓名：顾德漳学号：64103037
淮安信息职业技术学院
引言
任何企业的经营与管理都离不开组织结构，连锁经营企业由于其特殊的经营特点，使其组织结构和具体职能与传统商业的组织形式有明显不同，连锁经营企业组织结构和职能的确立是连锁经营企业发展的重要环节，它在经营与管理中发挥着巨大的作用。
不管哪种形式的连锁经营企业，其基本的组织结构一般由总部和门店组成，连锁经营企业必须明确总部职能和门店职能，选择适合企业发展的组织结构。
为了更好的了解连锁经营企业的组织结构，我们本次调研的对象是全球连锁经营企业巨头--------- 家乐福
家乐福
总部
家乐福的全球架构
家乐福门店组织架构
店长
Store Manager
杂传处Grocery Baz2av
1—
Beverage
司产晶闻
介祁门
Housekeeping
洗济/化妆用品
Cleaning & Cosmetic
低恳杂65
Sit
T 9
组织扁平化。
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO 下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送
业务，下层就是庞大的分店。
众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。
管理分权化。
当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需
求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
总结、收获:
任何企业要正常运转，必须发挥每个人的优势并合理利用资源，顺利完成企业目标，这就需要有合理的经营管理系统，设置必要的组织结构。
连锁经营的组织是各个门店为达到共同目标而使连锁店内所有员工通力协作的具体形式。