国际酒店管理集团经营模式简介
世界知名酒店管理集团基本概况
世界知名酒店管理集团一、洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group）1、简介：洲际集团成立于1946年，总部位于英国，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，世界上客房量拥有量最大（5.4万间）分布将近100个国家。
同时也是在中国接管酒店最多的超级酒店集团，包括中国大陆25个省市，经营特点均是委托管理，投资极少。
2、旗下主要品牌：(1)洲际酒店及度假村（Intercontinental Hotels & Resorts）(2)皇冠广场酒店及度假村(Crown Plaza Hotels & Resorts)(3)假日酒店及度假村(Holiday Inn Hotels & Resorts)(4)假日快捷酒店(Express by Holiday Inn)3、酒店广告语：(1)洲际酒店: By yourself. 自在自我。
(2)假日酒店: We know what it takes. 明白所需，满足所想。
4、洲际在中国主要酒店的分布情况：二、希尔顿酒店集团（Hilton Hotels Corp）1、简介：在全球的78个国家拥有7万多名雇员，总部位于英国，有酒店2259座，房间358408间，列第11位（2004年美国《HOTELS》杂志公布数据），在全球的发展以谨慎著称。
2、旗下主要品牌：(1)希尔顿 (Hilton)(2)康拉德酒店 (Conrad Hotels)(3)双树酒店 (Doubletree Hotels)(4)汉普顿旅馆 (Hampton Inn)3、希尔顿在中国主要酒店的分布情况：三、喜达屋酒店集团(Starwood Hotels &Resorts Worldwide)1、简介：喜达屋集团是全球最大的饭店及娱乐休闲集团之一，1998年收购了威斯汀饭店度假村国际集团，特许经营41.8%，委托管理28.5%，带资管理29.7%。
酒店管理集团
酒店管理集团酒店管理集团是指专门从事酒店管理的企业集团。
随着旅游业的蓬勃发展，酒店管理集团扮演着越来越重要的角色。
本文将从酒店管理集团的定义、发展历程、运营模式和市场前景四个方面进行探讨。
一、酒店管理集团的定义酒店管理集团是指专门从事酒店管理的企业集团。
与传统的酒店经营者不同，酒店管理集团通常不直接拥有酒店的财产所有权，而是通过签订管理合同，对酒店进行管理和运营，为酒店提供全方位的专业指导和支持。
二、酒店管理集团的发展历程酒店管理集团的发展可以追溯到20世纪50年代，当时美国的希尔顿酒店和洲际酒店率先采用集团化经营模式，并取得了巨大的成功。
随后，酒店管理集团的发展在全球范围内蓬勃兴起。
如今，世界上有众多的知名酒店管理集团，如万豪国际集团、雅高酒店集团、希尔顿酒店集团等。
三、酒店管理集团的运营模式1. 品牌管理：酒店管理集团通过打造自己的品牌，提供一致性的服务和产品，从而吸引更多的消费者。
品牌管理可以提高酒店的知名度和声誉。
2. 统一标准：酒店管理集团通常会针对其管理的酒店制定一套统一的管理标准，包括服务流程、服务质量、酒店设施等。
这有助于确保各个酒店的质量和服务水平一致。
3. 运营支持：酒店管理集团为酒店提供经营管理方面的支持，包括市场营销、财务管理、人力资源等。
通过专业的指导和培训，提升酒店的竞争力和经营效益。
四、酒店管理集团的市场前景随着人们生活水平的提高和旅游需求的增加，酒店管理集团的市场前景广阔。
首先，酒店管理集团可以通过规模化经营和资源整合，实现成本的降低和效益的提升。
其次，酒店管理集团的品牌影响力和服务水平的提升，有助于吸引更多的客户和投资者。
再次，酒店管理集团可以借助先进的技术手段，提升酒店的智能化程度，提供更加便捷和个性化的服务。
在国内市场方面，中国旅游业的快速发展为酒店管理集团提供了广阔的机遇。
根据中国旅游研究院的预测，未来几年内，中国酒店管理集团的市场规模将持续增长。
然而，酒店管理集团也面临着一些挑战，如竞争压力的增加、人才培养与管理等方面的问题，需要应对和解决。
费尔蒙酒店集团管理运营模式
费尔蒙酒店集团管理运营模式1. 引言费尔蒙酒店集团是一家国际知名的高端酒店品牌，拥有全球范围内的酒店和度假村。
费尔蒙酒店集团以其独特的管理运营模式而闻名，这个模式不仅仅关注客户的需求，还注重员工的发展和社区的贡献。
本文将详细介绍费尔蒙酒店集团的管理运营模式。
2. 客户导向费尔蒙酒店集团的管理运营模式始终以客户导向为中心。
酒店集团通过不断改进服务品质和客户体验，努力满足客户的需求。
为了实现这一目标，费尔蒙酒店集团注重以下几个方面：2.1 客户关系管理费尔蒙酒店集团通过客户关系管理系统（CRM）来跟踪客户的偏好和需求。
这个系统帮助酒店集团更好地了解客户，提供个性化的服务。
通过CRM系统，费尔蒙酒店集团能够实时跟进客户的反馈，并及时解决问题。
2.2 品牌一致性费尔蒙酒店集团致力于在全球范围内提供一致的品牌体验。
无论客户入住哪个酒店，他们都能享受到与费尔蒙品牌一致的高品质服务。
这种品牌一致性让客户对费尔蒙酒店集团产生了信任感，成为忠实的回头客。
3. 员工发展与激励费尔蒙酒店集团认识到员工是实现卓越服务的重要因素。
因此，管理运营模式不仅注重客户的满意度，也注重员工的发展和激励。
3.1 培训与教育费尔蒙酒店集团为员工提供全面的培训和教育机会。
无论是入职培训，还是在职培训，酒店集团都致力于提升员工的专业素养和技能水平。
通过培训和教育，员工能够更好地适应工作，并提供更好的服务。
3.2 激励措施费尔蒙酒店集团通过激励措施激发员工的积极性和创造力。
除了基本的薪酬和福利，酒店集团还设立了奖励计划，以表彰在工作中表现突出的员工。
这种激励措施促使员工不断提升自身的工作质量，并对酒店集团的发展做出更大的贡献。
4. 社区贡献费尔蒙酒店集团意识到企业不仅仅是为了盈利，也有责任回馈社会。
因此，管理运营模式中也包含了社区贡献的相关内容。
4.1 环境保护费尔蒙酒店集团重视环境保护，并采取了一系列措施来减少对环境的影响。
例如，酒店集团推广能源节约与环保措施，鼓励员工和客户减少能源和水资源的浪费。
marriott组织结构
marriott组织结构万豪国际（Marriott International）是全球最大的酒店公司之一，也是一家跨国酒店及度假村管理公司。
它是一家拥有多个品牌、管理多个酒店的公司，成立于1927年，总部位于美国马里兰州贝塞斯达。
现在它在全世界70多个国家和地区拥有超过7000家酒店和度假村，并且运营康莱德酒店、喜来登酒店、瑞吉酒店等知名品牌。
下面我们来介绍一下Marriott的组织结构。
一、Marriott的品牌：万豪国际是一家跨国酒店及度假村管理公司，它拥有多个品牌，包括：1、豪华品牌：瑞吉酒店、斯图雷格斯酒店、Ritz-Carlton Reserve、Bulgari Hotels & Resorts；2、全球顶级品牌：万豪酒店、喜来登酒店、丽思卡尔顿酒店、 JW 万豪酒店、St. Regis Hotels & Resorts、The Luxury Collection、W 酒店、EDITION、Autograph Collection Hotels、和Westin Hotels and Resorts；这些品牌为不同的消费者提供各种不同的旅游体验。
Marriott每个品牌都有自己的设计、服务和文化理念，而且在管理和策略方面有着自己的方法。
每个品牌都在不断发展新的概念和服务，以满足日益变化的市场需求。
万豪国际是由Marriott集团（Marriott Group）和Marriott国际公司（Marriott International Inc.）组成的公司，其中：Marriott集团是万豪国际的控股公司，它的职责是在美国和加拿大境内管理和管理物业，并负责Marriott全球销售和营销业务、Marriott设计和建造公司、Marriott投资公司、Marriott住宅公司和Courtyard Management Corporation。
2、Marriott International Inc.：Marriott国际公司是万豪国际的核心公司，它的职责是向全球范围内的市场提供酒店和度假村的运营和管理服务。
酒店集团化经营模式研究
酒店集团化经营模式研究
一、背景介绍
酒店集团化经营模式是指通过管理、资本、品牌、营销等方面
的整合，将多个独立的酒店品牌或经营主体整合成为一个整体，
形成品牌联盟或经济共同体。
其主要特点是资源整合、规模效应、风险分散、品牌联盟、销售网络和营销一体化。
酒店集团化经营
模式已成为酒店业快速发展的重要趋势之一，是酒店企业实现快
速成长、提高竞争力和赢得市场份额所必须的手段之一。
二、酒店集团化经营模式的分类
1.品牌集团模式
2.管理集团模式
3.资本集团模式
4.综合集团模式
三、酒店集团化经营模式的优势
1.规模效应
2.品牌联盟
3.资源整合
4.风险分散
5.销售网络
6.营销一体化
四、酒店集团化经营模式的劣势
1.内部管理问题
2.风险控制能力
3.品牌整合难度
4.盈利模式整合难度
五、酒店集团化经营模式的案例研究
1.万达集团
2.华住集团
3.洲际酒店集团
六、结论
酒店集团化经营模式已成为酒店业快速发展的重要趋势之一，具有显著的优势和劣势。
酒店企业在选择集团化经营模式时，应根据自身定位、发展阶段、目标战略等因素进行综合评估，谨慎决策。
国际酒店管理公司经营模式
国际酒店管理公司经营模式一、酒店管理模式：在酒店管理模式下，国际酒店管理公司承担着全面管理酒店运营的责任，包括运营管理、市场推广、人员培训等。
通常情况下，酒店业主选取一家国际酒店管理公司来管理自己的酒店，通过签订管理协议，将酒店的运营全权交由国际酒店管理公司掌管。
国际酒店管理公司提供专业的管理团队和经验，通过优化酒店运营，提高酒店的绩效和效益，进一步提升酒店的品牌形象和市场竞争力。
酒店管理模式的优势在于，国际酒店管理公司能够利用自身的品牌影响力和运营经验，帮助业主提高酒店的市场占有率和盈利能力。
此外，酒店业主也可以从国际酒店管理公司的全球资源网络中获益，包括客户资源、供应链资源等，提升自身的竞争力。
二、特许经营模式：在特许经营模式下，国际酒店管理公司授权其他公司或个人使用自己的品牌名称、标识和经营理念，在特定区域或特定项目中开展经营。
授权方通常被称为特许经营商，负责具体的酒店经营。
国际酒店管理公司则通过收取特许经营费用来获取利润，同时要求特许经营商遵守一定的经营规范和品牌标准，以维护品牌形象和市场一致性。
特许经营模式的优势在于，国际酒店管理公司可以通过特许经营的方式快速扩展自己的市场份额，进一步巩固品牌的影响力和知名度。
与此同时，特许经营商也能够借助国际酒店管理公司的品牌影响力和市场资源来提升自己的竞争力和知名度。
无论是酒店管理模式还是特许经营模式，国际酒店管理公司在与业主合作时通常会提供以下服务或支持：1.品牌管理：国际酒店管理公司负责管理和维护品牌形象，确保在市场中保持竞争优势和一致性。
2.运营管理：国际酒店管理公司提供专业的酒店运营管理服务，包括市场营销、预订管理、客户服务、运营流程优化等。
3.设计与装修：国际酒店管理公司负责指导酒店的设计与装修工作，确保符合品牌标准和市场需求。
4.培训与发展：国际酒店管理公司提供员工培训和发展计划，以确保酒店团队的专业素质和服务水平。
综上所述，国际酒店管理公司通过酒店管理和特许经营两种模式，与酒店业主合作，共同致力于提升酒店的绩效和效益，并在全球市场中获得竞争优势。
国际酒店管理集团经营模式简介
2010-07-12清华领导力培训酒店管理资料网酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。
委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。
酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向酒店管理集团汇报工作。
一、酒店管理集团的发展（一）酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店管理集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、StatlerHotelChain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店管理集团和假日酒店管理集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店管理集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
（二）目前国际酒店管理集团的管理模式各种经营模式在国际酒店管理集团中的运用可在下表中得到具体反映。
国际酒店管理集团四种模式主要简介如下：委托管理：通过酒店业主与酒店管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。
特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用酒店管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将酒店管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。
国际酒店简介
酒店管理有限公司一、基本信息1、概念酒店管理公司有两种，一种是为他人的酒店的经营活动进行策划工作，通过酒店管理方案，协助酒店管理的，还有一种是投资型的酒店管理公司，他作为总公司，下辖几个酒店，他负责总的经营管理知名的酒店管理公司。
2、现状酒店业迅猛发展也为本土酒店管理公司的产生和发展提供了市场空间。
一方面，中低档酒店市场扩展迅猛，但管理模式的发展严重滞后，企业需要科学规范管理的需求日益迫切；另一方面，中低档单体酒店大多无力承受国外酒店管理公司的高费用，而国外酒店管理公司的目标市场集中定位于高档酒店。
这些情况都导致了针对中低档酒店管理产品的巨大需求空间。
一些本土酒店管理公司在吸收国外先进管理产品的基础上融合中国实践经验逐步建立起了自己的管理模式，逐渐在中低档酒店市场开辟出了自己的天地。
与此同时，旅游和商务出行市场的进一步扩大，带动了酒店业的大发展，酒店管理产品的买方市场更为开阔；虽然高档酒店市场继续被国外酒店管理公司掌控，但是在中低档酒店市场中，本土化酒店管理公司得到了迅速的发展，并出现了百花齐放的状况。
随着市场的细分，酒店管理公司也随之产生了进一步的细分。
如以国内旅游者为主要目标客户的低端经济型酒店市场，由于市场规模大、需求稳定，在非典过后更是呈现了迅猛的发展态势。
典型的低端酒店酒店管理公司，如「锦江之星」「尚客优」「如家」「汉庭」「7天」在以商务及家庭出游者为主要目标客户的中档酒店市场，以「星程」「和颐」「骏怡城际酒店」为代表的后起之秀也迅速发展，开始在竞争愈加激烈的酒店管理市场分一杯羹。
3、国际形势酒店管理公司在中国的发展，是以国际酒店管理公司进入内地市场开始的。
改革开放将酒店业推到了国际化的前沿，1982年香港半岛集团接管北京建国饭店，标志着我国单体酒店正式进入专业化、集团化的发展之路。
当时国内酒店的经营管理模式正在努力走出“招待所模式”，尚不具备针对标准化涉外酒店管理经验，而国外酒店管理公司经过几十年的运作，已经有了较为成熟的管理模式，且正处在酒店集团进行全球扩张的阶段，占据了垄断性优势。
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2010-07-12清华领导力培训酒店管理资料网酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。
委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。
酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向酒店管理集团汇报工作。
一、酒店管理集团的发展（一）酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店管理集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、StatlerHotelChain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店管理集团和假日酒店管理集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店管理集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
（二）目前国际酒店管理集团的管理模式各种经营模式在国际酒店管理集团中的运用可在下表中得到具体反映。
国际酒店管理集团四种模式主要简介如下：委托管理：通过酒店业主与酒店管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。
特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用酒店管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将酒店管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。
（三）国际酒店管理集团在中国发展的新趋势众多国际酒店管理集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：由一线城市向二线城市扩展。
国际酒店管理集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店管理集团加紧向二线城市扩张。
如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。
洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。
由单一品牌向多品牌发展。
洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holidayinn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。
雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居"品牌引入中国。
由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。
著名酒店管理集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店管理集团在中国开业的第一家酒店。
由中高档酒店向经济型酒店发展。
在国际酒店管理集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店管理集团已开始关注经济型酒店。
如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。
二、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。
（一）所有权与经营权。
国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于酒店管理集团，以业主与酒店管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表酒店管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。
（二）资本运作与经营运作相分离。
更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。
一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。
至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。
如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。
国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。
（三）董事会领导下的总经理负责制。
国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。
副总经理和驻店经理都是总经理的助手。
其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。
再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。
总经理只向酒店管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。
（四）管理控制。
在制度上，酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。
委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。
酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向酒店管理集团汇报工作。
总经理无权任免财务总监。
经过多年酒店工作，拜访多位管理专家，亲眼看见一些经营失败的酒店，细做研析。
总结出如下原因：1、决策失误酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。
决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。
酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。
要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。
2、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。
人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。
因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。
酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。
3、没有最终建立起正确的经营理念酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。
酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。
酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。
如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。
同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。
酒店文化的建立需要一个漫长的过程。
己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。
特别是坏文化向好文化的转变更难。
经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。
而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。
酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。
4、重“家法”轻国法酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。
不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。
管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。
具体表现由以下方面：a、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。
一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。
如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。
b、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。
一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。
c、酒店为了赚钱，常常违反卫生法、价格法的规定，或是不对餐具进行消毒，或是偷工减料、出售变质饭菜，或是任意给菜点定高价，任意宰客，从而分割了消费者的权益，使消费者蒙受损失。
d、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。
法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。
工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。
5、有顺利通过酒店经营危险期酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。
在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要特别慎重。
在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。
而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。
酒店没有渡过危险期时，决策失误或医治无方。
容易导致经营亏损或倒闭。
6、没摆脱家庭情绪酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。
随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。
家族式经营的酒店一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。
这是其无法回避的一个致命缺陷。
7、酒店后继无人酒店开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。
合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。
酒店难于发展，甚至倒退。
酒店管理模式、酒店文化，与酒店高层管理者有密切关系。
如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。
有时还扼杀了下属的工作积极性。
如果酒店以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。
管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。
8、忽视市场发展与变化《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
”人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。
其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。
但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。
酒店业也是如此。
一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。
不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误。