海尔组织变革的案例研究
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔收购黄山组织变革案例(1)
组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在19８4年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国50０强中名列第10７位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
１9９7年被国家经贸委确定为６个重点扶持的高新技术企业。
19９7年实现销售收入１08亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等２7个门类、700０余个规格品种,批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
199７年出口创汇达56０0万美元，员工２06０１人。
从１99１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从１0年前的几千万元发展至５６.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。
１99７年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动:199７年３月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1９９7年４月，控股青岛市第三制药厂。
1９97年8月,控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１99７年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州风华冰箱厂。
至此,海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景19９7年12月底,合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有250０多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业,黄山电视十分畅销，供不应求。
但199３年以来,由于管理不善,生产经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象，199７年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。
企业变革成功的案例
企业变革成功的案例
企业变革的成功案例有很多，这里提供一个比较典型的例子：海尔集团的变革。
海尔集团是中国的家电龙头企业之一，但在20世纪90年代初期，它面临着严重的经营困境和品牌形象问题。
为了改变这种状况，海尔集团开始了一场深度的企业变革。
这场变革主要包括以下几个方面：
1. 品牌重塑：海尔集团重新设计了品牌形象，强调其产品质量和创新精神，通过广告宣传和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
2. 多元化发展：海尔集团开始涉足多个领域，从家电扩展到家居、智能科技等领域，实现了多元化的发展战略。
3. 国际化战略：海尔集团开始进军国际市场，通过收购和兼并等方式，快速拓展海外业务，成为全球化的品牌。
4. 组织结构调整：海尔集团对内部组织结构进行了大刀阔斧的改革，建立了更加灵活和高效的管理体系，激发了员工的积极性和创造力。
5. 技术创新：海尔集团不断加大研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品，提升了企业的核心竞争力。
通过这些变革措施的实施，海尔集团成功地扭转了经营困境，实现了持续、快速的发展。
如今，海尔集团已经成为全球家电行业的领导者之一，其品牌价值和企业规模都得到了极大的提升。
这个案例表明，企业变革是企业发展的必经之路，但变革的成功需要坚定的决心、科学的规划和有效的执行。
只有不断地适应市场变化和时代发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
案例讨论海尔的组织变革
• 不利于企业迅 速扩张
• 外部竞争压力
• 创造激励创新 的氛围
• 强化顾客导向 和市场反馈
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性
• 设置障碍
把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
• 身居青岛的帕勒咨询董事、家电行业专家罗清启同样感受到了身边海尔的巨大变化："组织架构是为战略服务的， 海尔此次架构的调整意味着其在集团战略上的重大调整。"他认为，多元化家电企业的各个事业部之间的距离远 近是一件非常重要的事，各个产品事业部之间独立，则产品专业性强，事业部之间近，则协同优势更加明显。
经济观察报：海尔“修身”
最大规模内部重组正在进行三
• 海尔内部已经因这次组织架构调整进入了亢奋和焦虑。首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。 "所有的中高层领导岗位，都在重新竞聘，"上述海尔内部人士透露，"海尔从来没有像最近这样， 一个会接着一个会，主要都是在讨论人事安排。"
• 最为令人瞩目的，是白电运营集团、黑电运营集团和数码及个人产品运营中心这三大新子集团的 老总人选。而其中，白电运营集团将从海尔原冰箱、洗衣机、空调的本部长之间竞聘产生，竞争 尤其激烈。据知情人士透露，目前已经确立原冰箱事业部本部长梁海山将担任白电运营集团总裁， 原电视机事业部本部长喻子达将担任黑电运营集团总裁，而数码及个人产品运营中心总裁人选目 前还未确定。
海尔集团的组织管理
从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的 由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经 营，集团组织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的 组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上看，经历了五个阶段：
海尔组织变革的案例研究
空 调 销 售 公 司
空 调 事 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
海尔变革的原因
1. 2. 3. 4. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 降低成本，提高效率、效益。 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
THE END
华 东 包 装 厂
海 青 尔 岛 资 制 海 产 药 厂尔 运 有 第 营 限 三 公 公 制 司 司 药
保 险 代 理 公 司
期 货 公 司
咨 询 公 司
洗 衣 机 事 业 部
洗 衣 机 销 售 公 司
海 尔 梅 洛 尼 公 司
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
总 裁 办
企 业 文 化 中 心
咨 询 认 证 中 心
资 产 管 理 中 心
资 金 调 度 中 心
规 划 发 展 中 心
工 装 事 业 开 发 部
生 发物 展工 部程 事 业
金 融 事 业 发 展 部
洗 衣 机 事 业 本 部
空 调 事 业 本 部
冷 柜 事 业 本 部
冰 箱 事 业 本 部
开 发 部
引导阶段
授权阶段
协调阶段
合作阶段
海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓 改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈 设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
铸造实效型领导团队-海尔案例
激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
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制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品
洗 衣 机 产 品
信 息 产 品
厨 卫 电 器
技 术 装 备
直 属 事 业 部
技 术 中 心
规 划 发 展 中 心
人 力 资 源 开 发 中 心
法 律 事 务 中 心
企 业 文 化 中 心
1、变革的外因与内因 （1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走 向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整 体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事 业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上 要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。 （2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构 与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要 组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可 能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。 2、变革的意义 现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在 全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解 决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供 一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协 同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。
海尔的组织管理
创业阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态 在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态 海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构 出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。 海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应 性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准 改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。
THE END
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
海尔变革的原因
1. 2. 3. 4. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 降低成本，提高效率、效益。 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
海 尔 研家 究电 所工 艺 装 备
海 昌 泰 塑 料 公 司
胶 州 金 华 塑 料 公 司
海 尔 印 刷 厂
华 东 包 装 厂
海 青 尔 岛 资 制 海 产 药 厂尔 运 有 第 营 限 三 公 公 制 司 司 药
引导阶段
授权阶段
协调阶段
合作阶段
海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓 改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈 设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
• 内部销售/采 购渠道混乱
• 不利于企业迅 速扩张 • 外部竞争压力
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性 • 设置障碍
海尔组织结构(1997-2000)
海尔集团
建 设 监 理 公 司 能 源 公 司 运 输 公 司 广 告 艺 术 公 司 技 术 公 司 销 售 公 司 进 出 口 公 司 总 裁 办 企 业 文 化 中 心 咨 询 认 证 中 心 资 产 管 理 中 心
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
流程再造后（2000-2006）
董事局
战略决策 委员会
总裁
秘书处
推进本部 资 金 流 推 进 本 部
产品本部
职能中心
海 外 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
物 流 推 进 本 部
资 金 调 度 中 心
规 划 发 展 中 心
工 装 事 业 开 发 部
生 发物 展工 部程 事 业
金 融 事 业 发 展 部洗 衣 机 事 源自 本 部空 调 事 业 本 部
冷 柜 事 业 本 部
冰 箱 事 业 本 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 开 综 务 发 合 部 部 部
海尔组织变革的案例研究
08 广告学 牛显梁
海尔集团组织变革
海尔集团 的组织发展
海尔集团 的组织结构
海尔集团 的流程再造
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下， 海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海 尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。