美国西南航空公司企业战略管理分析
美国西南航空“以人为本”战略
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。
美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。
30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。
另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
战略分析 美国西南航空聚焦战略分析
战略分析美国西南航空聚焦战略分析战略分析:美国西南航空聚焦战略分析美国西南航空聚焦战略分析南开大学MBA学生案例尝试回答的三个问题：✓Why：西南航空为何选择这一战略？✓How：它是如何构筑和实施这一战略的？✓Performance：战略实施的结果怎样？筹建公司，历时四年诉讼成功公司成立，刚开始只运营三条航线放开低空管制，同业竞争加剧石油危机，经济萧条，很多公司濒临破产美国航空、联合航空破产，西南航空持续盈利1967年1971.6.181978年1980年代2002年Why：西南航空为何选择这一战略？【外部环境分析‐PEST分析】大航空公司拥有政府资源，限制小公司发展（尤其在跨洲经营时）✓60年代经济高速发展，人均收入水平提高（达到3000$）大多数航空公司只关注跨洋长途飞行，对短途市场不屑技术：✓信息革命对航空业的影响客运量增涨速度高于航空业发展速度对价格和时间的敏感度增强Why：西南航空为何选择这一战略？【行业分析‐五力模型】新进入者威胁：中（资本门槛、航空管制）买方议价能力：强（顾客选择较多）供方议价能力：强（小规模采购）行业竞争强度：强（受大公司排挤）替代品威胁：中（火车、城际汽车）Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐资源能力矩阵】资源/能力彼时航线资源政府资源实物资源人力资源企业文化—关系管理有价值的是是是是是稀缺的否否否否是难以模仿的否否否是是不可替代的否否否是是竞争结果劣势劣势劣势优势优势Why：西南航空为何选择这一战略？【西南航空成功关键‐用诚信和关爱领导公司为基层领导能力投资在冲突中增进关系消除家庭与工作的对立避免苛责：宽泛的管理绩效…Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐价值链的构成】基础设施辅助活动人力资源管理管理信息系统采购活航线选择Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐SWOT】✓人力资源✓企业文化✓政府资源✓实物资源✓用户的需求愈加显著✓时间存在压缩的空间✓成本存在压缩的空间✓强大的竞争对手✓买方的议价能力Why：西南航空为何选择这一战略？【定位‐STP‐Segment】航空市场顾客细分及变化趋势图注：市场份额数据仅作说明用，非实际调查数据。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
西南航空公司的战略和组织
西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。
在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。
这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。
西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。
自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。
20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。
西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。
在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。
从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。
不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。
轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。
这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。
与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。
其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。
因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。
这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。
西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。
结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。
西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理能力
管理者是公司文化的传承者和捍卫者 ，员工熟知公司文化，同等对待顾客 和公司员工，员工第一，重视员工地 位，弹性工作制与员工进行协商。不 断奖励并鼓励自己的员工，保护弱势 群，给员工安全感，提高忠诚度。让 员工融入公司并感到自己是公司的一 员。员工学习工作效率高能力强，专 业水平高。
企业 能力
替代产品威胁
替代品是铁路和公 路，对于航空来说 ，最大竞争点就是 价格低。但是在时 间和服务上来说， 大家都会选择省时 低价的西南航空， 而非铁路公路
竞争对手分析
竞争对手
捷蓝是最值得之一的 竞争对手 第二大对手就是美国 的西部航 其次就是那些低价的 航空公司。
如何应对
聚焦利基市场 致力于航程短、价格 低、频度高点对点直 航的业务 利用低成本优势，与 对手打价格战 稳健发展，避免与大 型航空公司展开对面 战争
在经济全球化一体化的时代顺应下， 西南航空应该拓展相应的业务使之成为一个 全球化的航空企业。在外包升值性服务上， 应该增强网上业务和餐饮娱乐业务，以满足 乘客需要，应对竞争者的冲击。
美国西南航空企业内部分析
运营能力 运营方式独特，安全、可靠、快 速、低价的多航班运行， 充盈的财务能力公司有较强的运 营能力。 市场决策能力 采用集中化战略，全球唯一只提 供短途、高频率、低价、点对点 航班的航空公司。只占领属于自 己的细分市场、公司的行动都要 围绕最有效、最经济的方式，服 务该细分市场这一目标。
财务能力
利润最大化，控制成本，提高利 润。凭借低价精简的服务方式， 取得价格优势和较强的市场竞争 力。低成本，高利润，公司财务 充盈。财务能力强，公司运作顺 畅。20分钟快速换
企业资源
财力资源 客运、货运服务多，短 线运营，低价精简的服 务，低成本，高利润， 盈利最大的航空公司， 航线多，占据面广，占 领西海岸的跨洲跨洋高 利润航线。 技术资源 同一的机型，极大的降低了公司的培 训、维护、和仓储费用，可重复使用 的塑料卡登机牌。新的自动化系统和 技术，精简了登机流程，用计算机整 合标记行李、登记和自助信息等。首 家推出可下载的电脑软件，告知乘客 各种新服务的航空公司。 商誉 承诺提供安全、可靠、快速、低价 的空中运输和优质服务，获得了各 个市场的巨大信任。获得产业最高 的标准普尔信用评级A。连续16年 在准实时和乘客抱怨最少中排行第 五。唯一一家凭借全年出色的表现 获得三皇冠的航空公司。被财富杂 志评为最受尊敬的公司。 人力资源 管理者与员工关系 融洽，深受员工信 赖，员工积极配合 ，管理成本低。
01 购买量 与购买频率
西南航空公司的消费者绝大多是是 忠诚的，因为没有哪家公司在机票 价格上如此有竞争优势。但随着社 会流行文化的不断冲击，模仿者的 不断创新，使得西南航空公司的一 部分顾客改变了其原有的忠诚度。 消费者的品牌忠诚度并不是永久的 ，一旦有更加符合消费者内向需要 的品牌，并且消费者付出的代价更 少，那么消费者就会改变其品牌偏 好。
SWOT分析矩阵
内部环境 外部环境
机会（O）
外包升值性服务 市场环境相对宽松
优势（S）
出色的财务状况 严格的成本控制 低价位，高频率的短途航班
劣势（W）
易于模仿的管理战略 保守的发展模式
S—O战略
1 继续利用价格和服务优势 扩大现有业务范围 2 充分利用自身良好的财务 状况进行市场开发与渗透
W—O战略
美国西南航空公司
1
愿景：让普通人能够飞翔 使命：致力于为乘客提供优质、温暖
2
、友好并将个人荣誉与公司精神相融 合的飞行服务
3
价值观：让所有员工与乘客享受到同
等的关心和尊重
PEST分析
Economic （经济环境）
20世纪90年代，美国经济经历了90.8—91.3的短 暂衰退后，进入全面高速增长时期。这轮高增长 长达115个月，在此期间低失业率与低通货膨胀 率同时并存，也打破了美国趋势经济增长率不超 过2.5%的公认准则。90年代中后期，美国股票指 数大幅攀升，经济强劲增长。2000年3月股市突 然逆转，Nasdaq和Dow Jones股指纷纷巨幅下挫， 快速增长的美国经济随之被拖入萧条状态。2007 Sociocultural（文化环境） 年，美国爆发次贷危机，经济进一步萧条 。 经济萧条直接制约了人民的消费力和购买力。 • 根据美国人口普查局公布的人口统计资料 ，2004年美国人口增加了280万人，即1% ：；到2006年10月17日，美国人口达到了 3亿，成为继中国，印度之后的世界第三 人口大国。
实体资源 统一的效率极高的 波音737机型，地 面物业及设备齐全 ，地面周转时间快 。
组织资源 西南航空公司定位于 大量高频率、短距离 的乘客，提供低票价 吸引乘客，选择城市 点对点跨国直飞。
IFE矩阵
内部关键战略要素 低价位，高频率的短途航班 特有的营销及促销方式 独特的企业文化及团队精神 权重 0.2 0.1 0.1 评价值 3 3 3 加权评价 值 0.6 0.3 0.3
波特五力模型分析
其他航空公司
潜在进入者
航油、航材的供应商 和机场设施供应者
产业竞争对手
供方
现有公司间竞争
买 方
单个旅客或货主 大旅行社和代理商
铁路、公路 的威胁
替代品
被竞争对手排挤
竞争对手反对西南航空 公司在勒克萨斯州的更对 小城市开展业务，西南航 空公司确认为低价机票将 扩大市场，结果证明是对 的。
西南航空低成本策略
独特的理念
西南航空公 司以客户为 中心，确保 每一次飞行 对顾客来说 都是一次愉 快的飞行。
公司的策略一直是 低成本地价格，不 提供多余服务。机 票价格所带的亏损 由成个人数的增加 来弥补。具体的就 突出的营销与促 是只是用波音公司 销 ，从而零件商各种 西南航空公司不断探索 本都会降低 新的方式，来讲述他的 故事。使其形象给顾客 观念形成冲击。许多广 告和告示板都是精心策 划，不俗套。顾客关注 度高，加深乘客对公司 的印象;快乐，争强好胜 ，对于其来说，现有竞 争者威胁存在的但是可 控的
PEST
Technological （技术环境）
世界信息化技术在美国1993年实施“信息高速公路” 战略以后获得突飞猛进的发展。特别是因特网技术、 移动电话（手机）和卫星定位系统等技术的使用使 全球性的信息化进程大大加速了。 电子商务迅猛发展使西南航空公司能够提前占领市 场，并向顾客提供全面的公司信息与服务。
经济衰退
政府推出机票税政策 市场环境相对宽松 综合加权评价值
0.1
0.2 0.2 1
3
2 4 —
0.3
0.4 0.8 2.9
EFE矩阵分析小结
从加权评价值来看，市场环境相对宽松为 0.8，外包升值性服务为0.6此关键要素对西南航 空的战略产生的影响最大， 加权总分为2.9>2.5 高于行业平均水平，说明西南航空公司对各因素 做出了较有效的反应。
1 利用当前市场情况抓住机会发 展多样化服务 2 在外包升值性服务方面进一步 完善优化，使其具有成型的自身 优势
出色的财务状况
严格的成本控制 保守的发展模式 易于模仿的管理战略 综合加权平均值
0.15
0.2 0.1 0.15 1
4
4 3 2 —
0.60Biblioteka 8 0.3 0.3 3.2IFE矩阵分析小结
从加权平均值来看，严格的成本控制为0.8，低价位、 高频率的短途航班和出色的财务状况都为0.6，这三个关键 战略要素对西南航空的战略影响最大，加权总分为3.2>2.5， 远高于行业平均水平,说明西南航空内部综合条件状况很好。
PEST分析小结
最大的外部因素是：
放松管制，天空自由化和资源配置市场化。 惟有如此，低成本航空公司才有腾飞的土壤和前提。美国放松管 制成就了美国西南航空公司，欧洲放松管制成就了Easyjet航空公司， 而在那些没有开放天空的国家和地区就很难有低成本航空公司成长和 发展的土壤。而资源配置的市场化则是内容丰富的前提条件。 美国西南航空公司成立于1971年，而美国放松管制是在1978年， 那如何解释美国西南航空公司在初期的生存呢？的确，因为美国政府 为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问 题在1978才放松对航空公司的管制。但美国是一个市场经济非常发达 的国家，其配套的法律骨头中也是崇尚自由经济和天空自由的，而且 美国的法律是分各个联邦州的。正是经过多次法律奋斗，西南航空公 司才在美国德州的黄金三角洲开始了飞行。 可以说最大的外部因素两个因素的本质是一致的。
消费者 分析
04 品牌忠诚 度
03 购买动机
消费者购买机票的动机主要是满足 自己交通代步的基本需要，其次西 南航空公司提供的低价票间接满足 了消费者的希望花更少的钱享受更 优质服务的心理。
消费者分析小结
美国20世纪末经济空前繁荣，人们消费水平较高， 到了21世纪初美国人口大幅度增加，进入年轻型社会， 但是由于次贷危机的影响，美国经济萎靡不振，导致人 们不得不节衣缩食缩减开支。 西南航空公司一直惯行的低价优质战略牢牢抓住了 消费者的心理需要，而且提供更加简单安全的服务。
从战略角度上分析，西南航空与众 不同的产品（服务）或低成本，或者两 者的完美结合是获得竞争优势的主要因 素。西南航空完美的把两者结合起来， 为它的成功打下坚实的基础。在另一方 面，一个成功的公司亦可以通过一些可 能性策略把自身和其他竞争者区分开来 ，在市场上获得领导的地位。
80年代以来美国航空业一直在萧条 ，进入90年代后赤字总额累计80亿美元 ，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然 而美国西南航空公司的小企业却在美国 航天史上取得光辉的业绩。公司以低成 本、低价格、高效率、多班次，占据市 场主动。
1968 年2月20日，美国联邦航空委 员会批准西南航空公司的飞行计 划（公司建立） 1968年2月21日，用临时限制令阻止 批准，三年之后，既1971年， 西南航空公司才正式获得飞行权 。 1978年政府为了解决主流航空公司 人员臃肿、效率低下、妨碍国民 经济发展等问题在放松对航空公 司的管制。 1997年联邦政府推出机票税政策， 新的税收体系按照单位每段进行 收费，代替了之前按百分比收税 的方式，这一政策迫使西南航空 公司进入1000多英里的长途航 线，以保持自己的竞争优势和低 成本高盈利战略。