三星集团的决策机制
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
三星--以战略,人才,技术立足
三星--以战略，人才，技术立足“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
”这是三星的经营理念。
它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心，也让我们从中可以看出三星以技术和人才立足世界的策略。
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子作为世界500强企业，在2012年的世界500强排名中排22位，到2013年就升至第20位。
而同行业中，苹果2013年从第111位升至55位，索尼2013年从第73位至87位，诺基亚从第143位至174位。
相比较之下，三星的世界五百强排名不仅位次靠前而且稳中有升。
三星的成功离不开三个重要的因素：改革，人才，技术。
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
三星公司的研发战略管理
三星公司的研发战略管理“三星研发”是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。
一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。
的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。
1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。
例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。
它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。
就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。
2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!战略铁三角如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始寻找新的管理方式来提高企业的运作效率和竞争力。
而家庭式管理模式就是一种越来越受到企业重视并且得到广泛应用的管理方式。
在众多的企业中，三星就是家庭式管理模式的代表企业之一。
下面就让我们一起来探析一下三星的家庭式管理模式。
一、什么是家庭式管理模式？“家庭式管理模式”是指企业管理者依据家庭的组织模式，在企业中营造出温馨、和睦、互助的工作氛围，将员工视作家庭成员，注重员工之间的沟通和关系，搭建亲密的团队合作机制，让企业像一个大家庭一样运作。
1.注重员工福利三星公司以员工为基础，从员工入职的第一天开始关心和照顾员工的生活和工作，通过多种方式来提高员工的福利待遇和工作环境。
例如，提供丰富的培训和发展机会，提供公寓式住所、保险、家庭照顾假期、健身房、医务室、餐厅等全方面的员工福利。
2.加强员工沟通三星公司注重员工之间的相互关心和支持。
在员工进入公司之后，三星将每位员工都分配给一位“导师”，“导师”将为他们提供各种方面的支持和帮助。
此外，三星还鼓励员工参加各种活动和交流会，营造一个积极、开放、互动的工作环境。
3.创建“五星企业文化”三星公司一直推崇“五星企业文化”，即信任、尊重、责任、公正和锐意进取。
这种企业文化不仅贯彻于公司的管理和决策中，同时也被内部员工所接受和尊重，形成了一种强大的文化认同感和凝聚力，能够激发员工的工作热情与干劲。
1.增强员工凝聚力：家庭式管理模式的实施，能够让企业员工感觉到企业领导对他们的关注、尊重和感情，在凝聚员工力量的同时，创造出更为和谐的企业氛围。
2.提高员工的工作满意度：设施完善的工作环境、注重员工的生活福利、建立亲密的团队合作机制，这些让员工感受到公司是一个温馨、有爱心的组织，从而更加热爱自己的工作，提高工作效率和工作质量。
3.吸引和留住员工：在现今竞争激烈的企业市场中，为了吸引和留住优秀员工，公司必须营造一个舒适、和谐、充满活力的工作环境。
三星的高效会议原则
三星的高效会议原则三星是一家全球知名的综合性电子企业，其独特的高效会议原则是其成功的重要因素之一、三星的高效会议原则包含了以下几个方面：1.规划会议目标：在召开任何一次会议之前，三星非常注重对会议目标的规划。
会议目标应该明确而具体，能够清晰地表达出会议的目的。
通过明确的会议目标，可以帮助参会人员准备充分，聚焦主题，从而提高会议的效率和成果。
2.简洁明确的议程：三星的会议议程通常都是简洁明确的，只包括与会人员真正关心的议题。
为了提高会议效率，三星会严格控制会议时间，避免无关的讨论和冗长的发言。
此外，三星通常会提前向参会人员发出议程，以便大家提前准备，并确保会议的主题和重点能够得到充分关注。
3.使用技术工具：作为一家科技公司，三星非常重视使用技术工具来提高会议效率。
三星智能互联平台提供了各种功能，包括视频会议、实时共享文档和文件、投票功能等，这些工具能够帮助参会人员更高效地沟通和协作。
通过使用这些技术工具，三星能够实现远程会议，并能够方便地在不同地点的员工之间进行沟通。
4.责任清晰的会议主持人：在三星的高效会议中，会议主持人起到至关重要的作用。
会议主持人负责掌控会议的进程，引导讨论，确保会议按照议程进行，确保会议效率和成果。
会议主持人应该对会议议题有深入的了解，并具备良好的沟通和协调能力，能够在会议中迅速解决问题，使会议保持高效率。
5.有效的会议纪要：三星非常注重会议纪要的编制，会议纪要应该清晰地记录会议的重点和决策，并将会议中的行动事项和责任人明确记录。
这些会议纪要不仅可以帮助参会人员回顾会议内容和决策结果，还可以追踪和监督各个行动事项的完成情况。
会议纪要应该及时发送给参会人员，并能够方便地进行查阅和共享。
三星的高效会议原则可以帮助企业提高会议效率和成果。
通过明确目标、简洁明确的议程、使用技术工具、合适的会议主持人以及有效的会议纪要，企业可以更加高效地组织和进行会议，节省时间和资源，提高决策效率和团队协作能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
揭秘三星决策机制：放权同时勒紧缰绳
三星董事
长李健熙(新浪科技配图)
导语：本文刊载在日经技术在线，作者吉川良三通过对三星电子在半导体、电视等领域的分析，揭开三星集团在决策中的优势。
三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到“决策快”。
以半导体业务为例，因快速敲定数千亿日元规模的投资，其以成本竞争力为中心，从日本企业手中夺走了主导权。
平板电视、智能手机也是如此。
对照之下，作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。
似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。
就像韩国的很多财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。
但事实并非如此单纯。
三星电子的老总——该公司董事长(兼三星集团董事长)李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”，但并不是自己提出战略后下达执行的。
强大的“参谋部”
三星电子的李健熙只把问题抛给部下。
例如，“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。
开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”(Staff Department)的部门。
拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。
作为成果，将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。
这样定能战胜日本企业”之类的方案。
董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定“就这么办”。
就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。
参谋部现在名叫“未来战略室”，在笔者投奔三星电子的1990年代中期，曾经叫做“秘书室”。
在大约400位“参谋”中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。
秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，最后成为了今天的未来战略室，但实际的功能没有变化。
听说，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。
三星集团的参谋部集中了公司的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划。
不是“决定”而是“判断”
参谋部不仅有三星电子，还有从寿险公司三星生命保险(Samsung Life Insuarance)、商社三星物产(Samsung C&T)等整个集团派遣来的人员。
该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。
就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样，三星集团也拥有自己的愿景。
记者从参谋部的高管处得知，董事长每个月左右会来一次，但只是提出问题。
之后就该参谋们绞尽脑汁了。
然而，参谋们个个似都是厉害人物：其探讨的内容90%都会成为实现董事长的愿景和思路。
他们不会一一请示“董事长，这该怎么办、那该怎么办？”，而是自信地去独立策划战略和战术。
董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。
而且，这种情况不过只有上述提到过的10%。
这可以说不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判断。
笔者觉得，“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。
至少三星电子行动的依据是判断，同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。
不是董事长一人思考并做出决定，而是参谋思考，董事长作判断。
这是三星电子决策速度快的原因之一。
分权与集权兼顾
与此同时，三星电子也在推进分权。
由于董事长一人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管，也就是GBM(Global Business Manager，相当于业务部长)，数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。
这也加快了该公司决策的速度。
GBM拥有非常强大的权限。
大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部交由GBM，并予以相应的权限。
业务部的工厂也隶属GBM。
其实，70%-80%的GBM都曾在秘书室担任过参谋。
因此，秘书室(现在的未来战略室)对于营销同样嗅觉敏锐。
另一方面，为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。
果断分权的另一方面，常务以上的人事权全由董事长掌握。
包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李健熙安排。
李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。
调整人事如果在韩国进行，有可能走漏风声。
因此，李健熙会前往日本，用1个月左右的时间来作决定。
人事安排确定后，一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管的手中。
名册中倘若没有名字，也就意味着解雇，第二天将无法再去上班。
这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式，是包括三星电子在内的整个三星集团的机制。
参谋部与GBM(相当于业务部长)分别按照董事长的愿景思考并做出决定。
董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作“判断”。
放权的同时勒紧缰绳
如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。
而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。
思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。
笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。
在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。
日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。
在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令“此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。
不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。
如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。
与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。
高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。
但上级的命令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。
有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上一年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA(计划、执行、检查、行动)无法顺利进行。
要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。
也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。
不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。
因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。
“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。
实际掌权的日本企业总部
纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。
下级当然大多数是听话的人。
但接不到指示就办不了事。
不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。
日本企业的现场不是没有权限。
在制造业的QCD(质量、成本、交期)方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。
笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。
从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。
但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。
以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。
而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。
无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。
众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。
当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。
尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。
日本企业应该尽早注意到这一点。
作者：吉川良三
1964年进入日立制作所，从事软件开发。
1989年担任日本钢管(现JFE控股)电子本部开发部长一职，参与开发新一代CAD/CAM。
1994年就任韩国三星电子常务，以CAD/CAM为中心发展开发革新业务。
回国后，从2004年开始研究日本制造业的方向性。
著作有《三星的决策为何是世界最快》、《制胜经营》(合著)等。