【推荐】职级评估评分标准及规则
公司职员职务`职级`岗位的评定标准
公司职员职务`职级`岗位的评定标准为配合公司工资制度的具体执行，特制定此标准用于作为定期绩效考核，岗位评定以及年度职级评定的依据。
一．评定标准适用于全体员工的基本标准：恳学上进，具有团队精神，以公司利益为重，遵守公司各项规章制度。
1．试用期人员：A．熟悉公司业务操作流程，掌握基本的业务知识，并能在业务人员辅助下完成基础的业务操作。
B．试用期为三个月（如需延长试用期，最长可至六个月），试用期结束时经评定可升至三级业务员或辞退。
2．三级业务员：A．经业务经理或主管的评定，三个月后定岗。
B．熟练完成本岗位工作。
C．熟悉了解相关岗位的操作，并能够积极配合3．二级业务员：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．出色完成本岗位工作的同时，能够辅助或操作本部门其它岗位的工作。
4．一级业务员：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．工作认真，责任心强。
C．能够胜任跨岗位甚至跨部门的多项工作。
D．能够良好地与客户沟通，并积极配合相关部门的工作。
E．同事关系良好，并能协助业务主管进行组织协调工作。
5．业务主管：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。
C．具有极强的工作责任心和团队荣誉感。
D．具有一定的组织管理能力，能够协调和组织整个团队出色的完成本职工作。
E．具有一定的应变能力，对特殊情况能够妥善处理。
F．能够积极配合其它部门的工作。
6．业务经理：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。
C．具有极强的工作责任心和团对荣誉感。
D．具备丰富的管理经验，能够充分调动员工的工作积极性，做到人尽其则。
E．合理地调配和利用各种资源（人力和物力），以保证公司的业务顺利进行。
F．以公司利益为重，对公司的管理和业务发展能够提出具有建设性的建议。
二．评定方法：1．业务经理：由总经理负责招聘或任命。
职业能力等级评定奖赏管理规定
职业能力等级评定奖赏管理规定
一、背景介绍
为了更好地评定和管理员工的职业能力等级，制定本《职业能
力等级评定奖赏管理规定》。
二、评定标准
1. 职业能力等级评定分为五个等级，分别为初级、中级、高级、资深和专家。
2. 评定标准根据员工在工作中所展现出的技能、知识、经验和
绩效等方面进行综合考量。
3. 评定过程应公正、客观，不受任何个人或团体的影响。
三、评定流程
1. 员工应主动申请职业能力等级评定，并向上级提供相关材料
和证明。
2. 上级应组织评定委员会对员工的申请进行评定。
3. 评定委员会由不少于三名独立的评定专家组成。
4. 评定委员会根据员工的工作表现、培训记录、项目成果等进
行评定，并出具评定报告。
四、奖赏管理
1. 员工获得高等级的职业能力评定后，将获得相应的奖赏，包括薪资调整、晋升机会等。
2. 奖赏的具体内容和方式由公司内部制度进行规定，并与员工签订相应的奖赏协议。
3. 奖赏管理应公平、公正，不受任何个人或团体的影响。
五、监督与改进
1. 公司应建立监督机制，定期对职业能力等级评定和奖赏管理进行评估。
2. 如发现评定和奖赏管理存在不公平或不合理的情况，应及时进行改进和调整。
六、附则
1. 本规定自发布之日起正式执行。
2. 本规定的解释权归公司所有。
以上为《职业能力等级评定奖赏管理规定》的内容，旨在为公司员工提供公正、客观的职业能力评定和奖赏管理机制。
希望通过此规定，能够激励员工不断提升自身能力，推动公司的发展。
集团职级职位评估规则
集团职级职位评估规则1. 背景为了确保集团内部的职级职位评估过程公平、透明和一致，制定本评估规则。
该规则将为各部门提供一个共同的评估标准，帮助管理层有效衡量员工的能力、经验和职位要求的匹配程度。
2. 审查委员会2.1 设立一个由高管层和人力资源部门成员组成的审查委员会，负责审查和审核职级职位评估结果。
2.2 审查委员会成员应具备广泛的行业和公司知识，确保评估结果能够全面反映员工的能力和职位要求。
3. 职级职位评估标准3.1 职位要求3.1.1 评估应基于职位所需的技能、知识和经验。
每个职位应明确列出所需的基本技能和资格要求。
3.1.2 职位要求应与集团的战略目标和业务需求相一致。
3.2 绩效评估3.2.1 绩效评估将考虑员工在其职位上的工作表现和成就。
3.2.2 在评估绩效时，应考虑员工的目标达成情况、工作质量、创新能力和领导能力等因素。
3.3 发展潜力3.3.1 评估应考虑员工的发展潜力和适应能力。
3.3.2 员工的发展潜力应与职位的要求和未来发展计划相一致。
4. 评估过程4.1 部门负责人提供职位描述和要求，并提交给审查委员会。
4.2 审查委员会根据职位描述和要求，评估员工的职位匹配度。
4.3 审查委员会将评估结果提交给部门负责人，并提供具体的评估意见。
4.4 部门负责人与员工讨论评估结果，并提供改进和发展建议。
4.5 根据评估结果，部门负责人可以决定是否进行职位调整、晋升或发展计划。
5. 职级职位评估结果的通知5.1 部门负责人应向被评估员工提供评估结果的书面通知。
5.2 评估结果应包括员工的职位等级、评估的依据和评估委员会的意见。
5.3 员工有权对评估结果提出申诉，通过正式的申诉渠道进行处理。
6. 监督和持续改进6.1 人力资源部门应定期监督和检查评估过程的执行情况，确保评估结果的一致性和公正性。
6.2 根据实施过程中的反馈和经验教训，人力资源部门可以对评估规则进行调整和改进。
结论本文档为集团职级职位评估规则提供了详细的指导和流程说明。
公司岗位评级方案
公司岗位评级方案为了更好地管理和激励员工，公司需要建立详细的岗位评级方案。
本文将介绍公司的岗位评级方案，包括评级标准、评级程序等内容。
评级标准岗位评级标准是评定岗位职能等级的依据。
公司的岗位评级标准分为四个维度：责任范围、技术要求、知识水平和管理水平。
每个维度都有不同的评分标准，分别为：责任范围•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强技术要求•1分：非常规模的重复性工作，技术要求不高•2分：需要掌握简单的操作技术、软件应用等能力•3分：需要具备较高的专业技能，具备一定的改进能力和问题解决能力知识水平•1分：只需掌握基本的职业知识和技能•2分：应掌握较高的专业技能、行业知识和经验，对公司业务有一定的认识•3分：需要具备非常深入的专业知识，应对公司业务有很深的认识和掌握管理水平•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强综合评分，公司将不同岗位职能的评级等级分为以下六个等级：P1、P2、P3、P4、P5、P6。
评级程序岗位唯一性鉴定和岗位描述岗位唯一性鉴定和岗位描述是岗位评级的前置工作。
由公司HR部门制定标准样表，由各部门按人员和工作的特点而编写相应的说明，包括该职位在业务中的地位和功能、所负责的业务范围以及职业技能的要求等。
评级委员会形成评级委员会应在公司内选择。
一般由人力资源部门主导，其他行政管理部门根据需要派员。
评级委员会由7-11名成员组成，其中要包括公司高管及相关岗位工作人员。
评委会的职责是参与对岗位职能的评判和对人员的绩效评定。
P级别评定评级委员签订保密协议后，交由HR部审核。
员工职等职级评定办法
员工职等职级评定办法本文介绍了xxxxxxx公司生产辅助、行政后勤人员的工资职等职级评定办法。
为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，特制定本办法。
本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
评定原则包括公平、公正、公开原则、综合评价原则和能上能下原则。
评定组织机构包括职等职级评定领导小组、职等职级评定办公室和职等职级评定小组。
评定周期为每年一次，评定方式以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
评定考核内容包括工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。
评定成绩采用百分制，具体见表格。
其中工作业绩评估主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价，以员工年度绩效结果为主要评估依据。
岗位技能评估是对员工在本职位上所需具备的知识和专业技能进行评价的过程。
评价主要通过笔试和实际操作来进行，针对不同岗位序列采用不同的考试方式。
笔试内容主要包括通用知识和专业知识，其中通用知识占30%，每年进行一次；专业知识占70%，每年进行一次。
也可以结合日常管理需要，采取多次考试取平均分的方式。
笔试成绩最终得分为通用知识笔试成绩和专业知识笔试成绩之和。
素质品德是评估员工个人素质、思想品德和忠诚度等综合考核项。
工作年限加分是根据员工在公司工作年限进行的加分，分值范围为0.5-5分，最高5分，加分值=工作年限/2（超过6个月，不到一年的可按一年算）。
特殊加分是根据员工岗位所需技能和员工特殊贡献等情况进行的加分，分值范围为1-5分，特殊加分上限为5分。
加分项目起止时间在职等职级评定开展前予以公布；各加分项目仅用一次，同一事项获取多项加分时，取最高加分。
特殊加分包括以下几类：各类职业资格证、管理创新、技术创新奖、年度优秀获奖、劳动模范。
综合评定结果的应用：85分以上晋升，70-85分保留，70分以下下调。
职级评定标准
职级评定标准职级评定是组织机构中对员工职位等级进行评定的一种制度。
通过职级评定，可以客观、公正地确定员工在组织中的职位等级，为员工的晋升、薪酬体系以及职业发展提供明确的依据。
以下是一般情况下使用的职级评定标准：一、工作职责与要求职级评定的首要考虑因素是员工的工作职责和要求。
这包括员工在组织中的职位层级、工作内容、工作目标和工作质量等方面的要求。
根据员工能否胜任和履行工作职责的能力，可以较为准确地确定员工所在的职级。
二、工作表现工作表现是职级评定的另一个重要因素。
员工在工作中的表现可以通过活动成果、工作质量、创新能力、协作能力、领导力等方面进行评估。
优秀的工作表现通常会有利于员工在职级评定中的晋升。
三、学历与资质学历与资质是评定员工职级的参考因素之一。
员工拥有的学历、培训经历以及专业资格等都可以体现员工的知识水平和技能储备。
这些学历与资质将直接影响员工在组织中的职位等级。
四、工作经验工作经验也是评定员工职级的重要依据之一。
通过考察员工在当前岗位以及之前岗位的工作经验和成果，可以了解员工曾经面对的挑战、解决问题的能力以及在工作中的成长。
五、人际关系人际关系是职级评定中一个间接因素。
员工在组织中与同事、上级以及下级之间的关系、互动以及应对能力，都可以反映员工在组织中的影响力和沟通能力，从而对评定员工的职级产生一定的影响。
六、个人素质与发展潜力个人素质和发展潜力可作为评定员工职级的综合因素。
员工具备的个人素质，如责任心、学习能力、创新精神等，以及其在职业发展中所展现的潜力，都会在评定过程中发挥一定的作用。
以上是一般情况下用于职级评定的标准。
不同的组织机构在制定职级评定标准时会根据其特定的需求和运作模式进行调整和适应，以确保评定结果的准确性和公正性。
通过建立科学的职级评定制度，组织能够有效管理员工，优化人力资源配置，促进员工的职业发展，提高组织绩效。
职级评审标准
评价要素
评价要点
标准分
自评分
考评
工作绩效评价标准
工作数量
工作认真负责，积极率领下属按期、按量完成各项工作任务(工作指标)努力创造工作业绩。
10
工作质量
(1)根据公司经营发展战略，正确制定本部门总体发展规划，制定并实施本部门各项计划。
5
(2)按照下属的能力和个性合理分配工作。
5
(3)采取积极有效的控制方法和手段，不断提高本部门工作效率，努力降低各项成本消耗。
5
(4)妥善解决下属在工作中的失误。
5
教育培训
(1)能准确把握下属的优缺点，并提出适当的建议，给予必要的帮助。
2
(2)积极培养指导部下，不断提高他们的工作技能和素质。
2
(3)善于放手让下属去工作，积极采取有效手段使下属的潜能在实际工作中不断得到充分发挥。挥。
2
(4)工作中能及时与有关部门进行必要的工作联系，始终保持良好的协作态度。
2
(5)促进部门之间的协作，主动承担边界责任。
2
(6)主动为下道工作(程序)创造条件。
2
积
极
性
(1)能否把否保持明确的工作目标和旺盛的工作热情。
3
(3)主动组织各种改善提案、合理化建议等活动。
2
(4)将公司利益置于本部门个人利益之上。
2
责
任
合计
评价项目
工作数量
工作质量
教育培训
改善创新
纪律性
协调性
积极性
责任感
自我开发
标准分
0-40
0-20
0-10
0-10
0-4
0-4
0-4
0-4
人力资源人员职级评定标准
人力资源人员职级评定标准
职级评定标准旨在为人力资源人员的职业发展提供参考依据，
确保人力资源部门内部的职级评定公正、透明。
以下是人力资源人
员职级评定的标准：
1. 职责层次：人力资源人员的职责层次是评定职级的主要考量
因素之一。
职责层次包括但不限于招聘与录用、培训与发展、绩效
与奖惩、福利与待遇等方面的职责。
职责层次越高，职级越高。
2. 工作经验：人力资源人员的工作经验也是评定职级的重要因
素之一。
工作经验包括从事人力资源工作的年限及所负责的工作项
目和规模。
工作经验越丰富，职级越高。
3. 知识与技能：人力资源人员需要具备一定的专业知识和技能。
评定职级时，会考量人力资源人员的专业背景、培训经历、技能水
平等因素。
知识与技能越全面且专业，职级越高。
4. 绩效评估：人力资源人员的绩效表现也是评定职级的关键考量因素之一。
绩效评估会综合考虑工作成果、职业操守、团队合作等方面的表现。
绩效评估表现越突出，职级越高。
5. 职业发展：评定职级还会考虑人力资源人员的职业发展意愿以及对部门发展的贡献。
积极的职业发展态度和对部门发展的积极贡献会成为提升职级的因素。
以上标准旨在制定一个公正、客观的职级评定体系，帮助人力资源人员实现职业发展目标。
注意：评定职级时，请确保遵守其他适用的公司政策和程序，并确保评定过程公开、公正、透明。
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创新
创新度 复杂度
职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关；创新在这里 不是狭隘地局限在技术意 义上，而是包括在概念、 方法、技术、流程、产品 1、确认职位所要求的 、服务等多方面的内容 创新程度；
2、通过创新的复杂性 的程度调整创新程度 。
创新问题的困难程度和涉 及的领域决定了创新的复 杂性
影响
3、根据贡献大小调整
影响层次；
4、结合组织规模计算
职位在影响方面的综
合得分。
贡献等级
确定在相应影响层级的贡 献大小
对职位沟通能力要求的不
同显示了该职位能够给予 1、识别最困难的或最
沟通性质
企业提供的价值也是不同 的，根据沟通的方式和沟
有挑战的沟通内容； 2、确定沟通的属性；
沟通
通所得到的结果来判断沟 通的层级
跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破 明确的
复杂的
复合的
知识
知识 团队
多维的
有限的工作知识
基本的工作知识
这个因素与职位为完成工 作目标和创造价值所需的 知识水平、相关知识应用 和服务的团队、区域和文 化有关，可以通过正规教 育和/或工作实践经验获 得
1、确定职位要完成工 作目标及创造价值所 需要的知识深度； 2、识别这些知识应用 到哪些相关团队； 3、确认这些知识运用 的区域。
宽广的工作知识
专门技术知识 专业标准知识 组织通才/职能专才 职能杰出知识/宽泛实
践经验 广博而深入的实践经验
团队成员
识别知识应用到的相关团 队类型
团队领导 多团队经理
宽广度 知识应用的地理范围
本地的 区域性的 全球性的
梳理说明
备注
1、岗位与职能完成无直接关系的交叉点可以留白； 2、每一活动都有、而且通常只有一项R，必须就此项R形成共识，或 由上级决定。达不成共识时可以按如下方法决定︰ -将活动细分（最常见的方法） -将R上移给上级主管（不一定是最好的方法） -上级主管决定将R给谁
问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领 域的广泛分析
3
问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域 的综合分析
4
技术限制在狭窄范围内；基础教育，不需要实践经验
1
基本的技术；高中或职业教育，6个月以内的工作经验
2
宽广的技术；大专，6个月-2年的工作经验
3
专门的技术或知识，能掌握一门特别的科目；大学本科，2-5年的工 作经验
5
难以辨别为完成具体结果的贡献
1
容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响
2
指引行动路线，导致结果的取得
3
第一线、或根本的、权威性的显著贡献
4
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
5
通过表达、建议、手势或外表等陈述方式，把信息表述清晰，使对 方理解
1
通过灵活和折中的办法对信息进行解释，帮助对方理解信息的内容 和意义，进而理解事实/操作／政策
C
咨询
I
告知或获 悉
为某活动提供咨询、建议 必须被告知，但是没有直接影响力
职级评估评分标准及规
因素 维度
维度定义
组织规模
通过确定组织经济规模及 人员规模确定组织规模
维度评估流程
影响性质
根据工作职责概述确定职 位对企业所产生的影响是 何种性质的
1、确认组织和确定组 织的规模； 2、确定该职位的影响 本质；
1
集团外部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、资源妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
2
集团以内，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
3
集团以外，目标上的冲突阻扰共同理想的达成
4
跟随目标，没有变化，按照既定的流程办事
1
当行为按照流程行动时与目标不符时作出改动，使其符合目标要求
2
在原有流程的基础上对某个环节进行日常的修改
2
非直接行使指令引起变化，通过对各自利益的分析影响对方的观 点，使对方接受概念／操作／方法
3
通过探讨和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受整体方案或建议
4
运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响， 使对方接受战略性协议
5
集团内部沟通，具有共同的目标和期望、一致的利益、自愿妥协， 通过交换观点和事实、接受和适用后实现共赢
4
宽广的专门技术或知识；大学本科，5-8年的工作经验
5
在机构管理层面，特别的活动、领域和部门，应用集中的专业知 识；大学本科，8-12年的工作经验
6
在一职位内被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验；大 学本科，12-16年的工作经验
7
在机构管理层面，有丰富而深入的经验；大学本科，超过16年的工 作经验
职责梳理工具ARPCI
工具 代码
名称
定义
A-V 审核批示
审核以批准或否决的权利
R
主要负责
负责启动并追踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负 责。主要是“管理”该活动，丌一定需要亲自完成它
R* 主要负责 指同一个职责有几个岗位负责，每个岗位的对象是截然不同，没有交叉的
P
参与
做为行动小组成员之一参与该活动
8
个别贡献者，没有直接责任领导其他人
1
通过领导、计划、监控等方面领导团队成员；团队成员3人以上
2
领导两个以上的团队，决定团队的架构和成员的角色；团队成员3人 以上
3
中国境内
1
亚太地区以内
3
摈弃原有流程，对现流程进行重大的改进，体现明显的进步
4
从许多抽象想法中发出新的概念，形成完整的系统或技术
5
全新的理论、科学的突破，史无前例的提高
6
依据现有流程和方法执行，问题涉及领域单一且清晰，容易界定， 不需要调查；
1
在流程上有一定的创新，问题涉及领域单一但困难，需要经过调查 和分析才能够界定
2
3、确认参与的沟通对 象是属于组织内部的
或外部的；
4、确定参与沟通对象
的参与类型，是共享
利益还是分歧利益的
根据沟通对象是内部还是 。
沟通架构 外部、沟通利益是共享还
是分歧来确定
评估层级
交付性 操作性 战术性 策略性 远见性
有限 部分 直接 显著 首要 传达
交互或交流
影响 谈判 长期影响的谈判
内部共享利益 外部共享利益 内部分歧利益 外部分歧利益
职级评估评分标准及规则
层级定义
评估明确的方法完成工作内容
1
在工作领域内，根据既定的任务通过灵活的方法完成工作内容
2
对业务单元和部门，为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的 相关战术
3
在组织内，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
4
在集团内，领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及 价值