竞争优势的本质
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。
实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。
低成本战略的理论基础是规经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。
依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。
关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。
任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。
产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润(π ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。
其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。
我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。
结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。
总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。
这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。
我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。
论企业竞争优势
论企业竞争优势邱炳文１程芳２１．神华销售集团华北能源贸易有限公司；２．石家庄城市职业学院【摘要】企业的竞争优势是指在企业持续的发展过程中形成的，蕴涵于企业内质的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、现在、未来的，并使企业长时间在竞争中取得主动的优于对手的能力。
企业要重视制定自身的发展战略，采取有效的管理策略，获取企业持续的竞争优势，在经济全球化的市场竞争环境中立于不败之地。
【关键词】竞争优势途径保持核心竞争力在激烈的市场竞争中，企业要想最终取得经济上的成功，保持适度的赢利水平，创造并获得经济价值，其关键在于企业必须拥有相对有利的竞争优势。
那么，什么是竞争优势？一、企业竞争优势的含义１．狭义的竞争优势。
竞争优势的概念是由英国经济学家张伯伦于１９３９年率先提出的，经霍弗和申德尔引入战略管理领域。
目前许多企业对竞争优势的理解是从波特的《竞争优势》开始的。
波特指出：“竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。
”笔者认为，波特教授所指的这两种基本的竞争优势源于产品或服务营销的竞争，因此是一种狭义的概念。
２．广义的竞争优势。
广义的竞争优势应该从企业综合竞争力的角度，全面地加以比较分析。
它除了产品或服务销售中的价格竞争和质量竞争优势之外，还有新产品、新技术、新供给渠道、新组织类型和新企业文化等竞争优势。
因此，可以归纳总结出企业的竞争优势是指在企业持续的发展过程中形成的，蕴涵于企业内质的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、现在、未来的，并使企业长时间在竞争中取得主动的优于对手的能力。
很显然这种能力范围很广，既包括生产能力又包括营销能力，既包括产品开发能力又包括文化凝聚力，既包括组织能力又包括管理能力等。
由此可见，竞争优势是企业整体的优势，不是指企业在某一个领域的优势。
企业某一方面的优势只说明，企业在某一方面与竞争对手相比处于上风。
只有综合的优势才对企业的竞争力起着统帅的作用，才能支撑整个企业的发展。
二、企业获取竞争优势的途径波特理论提出了运用成本领先、差异性、集聚性等来获得竞争优势，但是由于这些措施存在对立统一关系，如企业想要同时获得成本领先和差异的竞争地位通常是很难的，因为差异本身需要高成本，而成本领先需要降低产品标准化和降低营销费用，所以不得不放弃一些差异性。
供应链竞争优势与企业竞争优势的本质区别
供应链竞争优势与企业竞争优势的本质区别供应链竞争优势与企业竞争优势的本质区别随着知识经济时代的到来，市场竞争的动态化、全球化趋势的日益明朗，企业之间组织、建立和形成供应链关系在企业获取竞争优势过程中显示出越来越重要的作用。
供应链管理由于具有快速响应市场需求、柔性化程度高、整体风险低等优点而受到企业界和理论界的重视，企业之间的竞争在很大程度上也已转变为供应链之间的竞争，越来越多的企业意识到实施供应链管理的战略意义。
著名企业如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司在供应链实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理在进人21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。
英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫说，"21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”。
以科斯为代表的交易成本理论认为，在市场交易成本和企业内部管理成本之间往往存有一个差距，这个差距表明:产品的生产全部由一个企业来完成是不经济的，恰当的、有选择地从外部市场采购而非内部生产可能会更有效率。
20世纪80年代，企业的战略联盟理论支持了企业与供应商的联合，认为资源是能够跨越企业边界的，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，由此形成一个以采购商为核心的供应商网络，以企业网络作为与同行竞争的主体比单个企业的竞争优势更壮大。
而进人20世纪90年代以来，核心能力理论和供应链管理理论的兴起，进一步认为任何企业拥有的资源是有限的，企业不可能在所有业务上都保持竞争优势，因而企业必须把资源投人到最具竞争优势的业务上，而把非核心业务外包给其他更具竞争优势的供应商，取长补短，提高和加强企业本身的竞争优势，这是当代经济发展、市场竞争和科技进步的要求和结果。
Carr 和Pearson (1999 )首次对战略性采购和供应作为一分析模型进行了实证分析，认为建立长期的合作伙伴关系对企业的业绩表现、竞争能力有正影响作用。
竞争力的本质
竞争力的本质在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升!随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果;随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服;随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小;随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。
在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。
在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。
1、企业的发展规模曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘;智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。
在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。
满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展;否则，就会被遗弃。
每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。
企业能发展到多大的规模，科斯(Ronald Coase)用交易费用学说解释了企业所能达到的边界;当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。
在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存?能以怎样的速度发展?这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。
企业如何才能在市场竞争中取胜?如何取得竞争优势?普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争力。
知识、战略联盟与企业竞争优势关系探讨
首先， 持续性创新与突破性 创新是企业竞争优势获得 和持续 的根本性因索。创新 能力的高低 直接决定了创新话动的实 现， 而企业创新能力及各种资源发挥效用的程度 归根到底是由企业的知识状态所决定 的， 因此说能力差别的背后是知识 的差异性。企 业知识的存 量、 结构、 布、 分 水平 以及流量直接决定 了企业对未来市场机遇的把握 、 对 创新点的识别 以及对企业资源运用 和组合方式 。正如彼得 ・ 德鲁克所说 的： 企业所拥 有的 ． 且唯一独特 的资源就是 知识。这种独特性 表现为 ， 知识 总是渗透 于其 它要素之 中， 它是一个乘数 ， 与其他要素相作用产 生乘数效 应。因此 ， 能使企业产生独特性且作 为企业独特资源的是企业对各种知识 的运用能力 。 其次。 难以模 仿性是获得 与维 持竞争优势 的关键性 因素。因为 ． 如果某项技术或 某种服务是 容易摹仿的 ， 论其 先进与否 ， 不 都会有无数 的模拟者与跟进者， 其结果是这 技术或服务将很 快的失去市场 ， 失去竞争优势 。因此 ， 以说难 以模仿性是企业经 可 营所追求 的最高境界。但是 ， 是什么最终决定着企业被模 仿程度的高低呢？那就是企 业中的隐性 知识 。隐性知识是指那些 隐含 的经验类知识 ， 它存在于人的头脑之中或组 织的结构和文化之中 ， 无法用语言或 书面材料进行准确描 述， 者说通 过一般性语言 或 很难或根本不可能表达出来 ， 不易 被他 人或知 ， 也不易被 编码０。隐性知识 的独特性 决定了其 难以模仿 的特性 ： ①难 言性 。难言性是 隐性 知识 的最 主要的特征， 也是其难 以流通不易模仿 的主要原因。隐性知识是其拥有者难 以用语言清晰描述的， 并且常常 是不易解释 的， 它无法正确 的表达在 书 中或手册 中， 或者 可 以说是一 种“ 背景” 能力。 正如德鲁克所说 ：隐性知识 ， 。 如某 种技 能 ， 是不可能用语言来明确解释的， 它只能被演 示证明它是存在的 ， 习这种技能 的唯一方 法是领悟 和练习 Ｄ ｅ ｋ ， ． 印ｌｒｎ 学 ０（ ｒｔ ｅＦ Ｅ ａ Ｉｇ ｓ ｉ ｉ Ｂ￣ｖ ｎ Ｒ ｅ ｉ ： ｏ ｉ ａ ｒ Ｃ ｕ ｓ ＭＩ ｒ ｓＣ ｍ ｒ ｇ ．９ ８ ７ ） ｎ Ｗｏｌ ｃ ａｓ ． Ｔｐｅ ，ａ ｂｉ ｅ １８ ．７ 也就是说 ， 隐 ｄｆ ｅ ｓ ｄ 对 性知识的学 习只能是在实践中获得和积 累， 并且只能在其 应用过程 中才能进行观察和 发生作用 。 径依赖 型。隐性知识 是经 验性的知识 ， ０路 它是企业 在长期的 实践 中逐步 积累起来的 。它是一种与所处的特定环境无法分离的知识 ， 具有运用上的专属性。它 的产生具有主体属性 ， 源于它在产生 过程中对企业 的价值观、 这 组织 文化以及环境 的 依赖。 ④不确定性 。这一特性使得试 图进行模 仿的竞争 对手 无法通过模仿或重复优势 企业的战略而获得与之相同的收益 ， 因为他 们确切的知道模 仿什么和如何模仿 ， 这就 限制 了模仿活动的发生 ， 从而维护 了企业异 质性 的存在 。 三， 可持续性是企业竞争优势 的获得 与维持的决定性 因素 。企业在现实中的表 现 说 明， 决定企业经 营效益好坏或者说企业竞争 优势强弱 的关键并非如产业结构学派所 认 为的． 仅仅取决于企业所处 的产业环境 ． 更主要的决定于企业 自身的素质 。企业索 质表现 为企业所拥有 的资源的数 量 、 质量及运 用效率 ． 归根到底就是企业 的知识状态。 如果企业中的某些 知识存 量创造 了企业的竞争优势 ． 那么这种优势会随着企业 增量知 识 的产生得到保持和增强 ． 体现 出竞争优 势的可持续性 。由于显性知识 的易模 仿性 ， 它无法产生特殊的效用形成 竞争优 势 ． 企业 的竞争优势主要是 由企业中的隐性 知识创 造的． 隐性知识的路径依赖性或者说历史依校性 ， 决定了知识增量对 知识存量的依赖。 因此 ， 如果竞争对手处于劣势 ． 么在正常情况下 ． 那 他在相 当长一段时间内将无法逾越 竞争企业。 最后 ． 习能力是企业竞争优势获得与维 持的保障。企业本质上 就是一个获 取、 学 共享 、 利用和创造知识的学习型系统 ． 只有通过 不断的学 习， 不断的从 企业 内部和外部 吸收 、 整合知识 ． 不断的更新企业 知识 ， 实现企业知识状态 的演化 ， 企业的创新才能进 行， 企业知识 的难以模仿性和可持续性才能。学 习能力的强弱既是企业竞争优势获得 与维持的基础 ， 也是其实现途径。 二 、 战略联盟与企业竞争优 势的关系。 战略联盟 的概念最早 由美 国 Ⅸ 公 司总裁简 ・ 霍普兰德 （ ・ ａｄ 和管 理学家 ＪＨ ｎ） 罗杰 ・ 奈格尔（ ・ １ ＲＮ ） 提出。战略联盟形式多样 ． 其研 究的理论更是 多元化．因此 对 至今对战略联盟任没形成一致 的定 义。迈克尔 ・ 波特 （ Ｅ Ｐ ｒ ｒ１９ ） 为企业战 Ｍ・ ・ ｏｔ ．９ ｏ 认 ｅ 略联盟郎为企业问的战略联盟 ， 模糊了联盟和 一体 化之间的界限 ， 它 超越一般 的交易 关系 ． 是介于一般市场交易关 系和企业一体化之 问的中间组织 ． 但却远未达到合 作的 程度 。即联盟是企业问的一种长期合 作， 通过战略联盟企业无须扩大规模就 可以达 到开拓市场的 目的。而提斯 （ ’ ｃ． ９ ２ 则认 为战 略联盟 是 ： 个或更 多的合作 伙 １ ｅ １９ ） ｅｅ 两
竞争优势(Competitive Advantage)
竞争优势(Competitive Advantage)竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场中取得的特定优势，使其能够获得更高的市场份额和更好的经营业绩。
竞争优势是企业成功的关键因素之一，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。
以下是一些常见的竞争优势因素：1. 成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。
成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。
2. 差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。
差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。
3. 品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。
品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。
4. 创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。
创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。
5. 渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。
渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。
6. 资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。
资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。
企业需要认真评估自身的竞争优势，并根据市场需求和竞争对手的动态调整策略，以保持优势地位。
企业竞争优势的本质界定及对中国企业的启示
摘 要 ： 为组 织研 究领域 核 心 问题 的企 业竞 争优 势 ， 作 至今 仍 未发展 成较 为 完善 的理 论体 系。对 处在 以优
胜劣汰为基本法则市场中的企业而言 ， 竞争优势始终是他们追求的永恒主题 ， 中国企业仍缺乏竞争优势。 但 理论 是 实践的指 导 ， 念是 理论 的基 石 ， 概 本质是 概念 的灵魂 。为推 动企 业竞 争优 势 的理 论发展 和 实践应 用 ， 它 的本质必须合理界定。企业竞争优势本质上是一种相 对优势、 整体价值优势、 整合优势和持续优势， 中国企业
一
、
企业竞 争优 势本质 的再认 识
们研究 企业竞 争优 势又有 何 必要 ？ Ｂ ｒ ｅ 为是 像 ａ ｎ ｙ认
所 有现 在和 潜在 的 竞争对 手 ， 能具有 竞 争优势 的企
业 一定 是世 界 范 围的龙头 企业 ，而世 界龙 头 企业 毕 竟 是企 业 中的少 数 ， 不具 有 一般企 业 的普遍 性 ， 样 这
（ ） 一 企业 竞争优 势本质 上是 一种 相对优 势
几乎 所有 的经 济学 家 、 管理 学 家均 认 为 ， 争 优 竞 势 是与 一定 的竞争 对手 相 比较产 生 的 ， 没有 比较 ， 就 不存 在竞 争优 势 、 劣势 。“ 势 ” 优 不仅 表 示“ ” 而且 好 ， 表示“ 相对更 好 ” 耿帅 ， ０ ５ 。要判 断企 业是否 存在 （ ２ ０） 相对优 势 ， 们必须 解决 和谁 比的 问题 。学者在 这方 我
本文 系湖南省教 育厅研 究项 叭 编号 ：８ ６ 】 ０ｃＯ ８和湖南省科技厅科技计划项 目［ 编号 ：００Ｊ０ ８ 的研究成果。 ２ １Ｆ４ ５ ］
收稿 日期 ：０ ０ ０ — ６ ２ １ — ８ １
企业竞争优势的内涵与整合
传递性差的资源 才具有获取租金的可能 ，因此是竞 争优势 的最终
由资源学派对竞争优 势根源 的分析可 以看 出．竞争优势是建 的资源。非流动性可能来 自于 由估价 、交易成本等引起 的市场交 易 的困难．２ 某些资源具有复制或者学习上的障碍 ， （） 这是其形成竞 争优势的本质性特征 ；３ 为企业带来竞争优势的独特性资源并不是 （ ｊ
产业组织理论早期的观 点强调的是竞争优势的外 生性 ，企业 基 础 。
认为处于 同一产业内的企业在竞争优 势上不存在本质 的差异 ， 企 立在这样 几个假设的基础上的 （ ） １ 企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内可 以存在一些 非流动性
并且将企业的战略设计 和选择与产业分析有机地结合 了起来 ．同 直接通过市场竞价或者瓦尔拉斯拍卖的方式形成超利润 ． 而必须以
１价值创造与竞争优势。在市场竞争 日趋激烈 、顾客消费偏
战略工具。安索夫 《 ｎ ｏｆ在 《 Ａ ｓｆ） 公司战略》 以及其后的 战略规 好 和顾 客价值评价标准 与内涵频 繁变动 的情况 下 ．价 值 创造对 划到战略管理》中明确指 出．战略管理与以往的经营 管理 的不 同 竞 争优势 的形成和 稳定性有 着重要 的影 响。企业管理 行为中的 之处在于战略管理是面向未来 ，动态地 、连续地 完成决策到实现 “ 价值创造是指存在于产 品 （ 或服务 ） 中的价值与制造该产 品（ 或服 的过程 ．即战略管理应从长期 角度分析企业如何适应环境 ，企业 务 ） 所耗费的投入要素价值 的差额“ 。从企业的角度看 ．企业所提 要依据其所处 的外部环境和内部条件随机应变 ．在稳定性 、持续 供 的产 品或服务 的总价值 包括 了支付给 要素所有 者的报 酬 、机 性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。后来 ．Ｐｒ ｒ ｏｔ 进一步提 会 成本 、消费 者剩余 ．以及表现 为经 济利 润的属于特 定企业 所 ｅ 出了五力分析模型 、三种基本 战略 以及企业 竞争 位势选择 ．使 战 有的 那部 分价值 。从顾 客的 角度 看 ．价值创 造是 顾客 对产 品的 略选择与设计更具有操作性 。 支付意 愿与产 品提 供者机 会成 本之差 ．在无限制讨价还价或者 说不存在市场磨擦的条件下 ． 每个参与者所能 占有的价值数量不
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企业的优势
是能够提高赢利能力 的资产
企业的劣势
是导致赢利能力下降 的负债
红摩51.3的战略选择
SO （增长型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 设计适合进行夜店会所 等高端场所的产品款式 WO（扭转型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 进入夜店会所终端 ST （多元化战略） 1. 突显品牌的时尚 2. 迂回智取渠道和终端 WT（规避型战略） 1. 传递更突出的品牌文化和 价值 2. 避免与其它品牌正面冲突
结论：通过以上分析，只有通过以下战略构想，才能既可 以有效地发挥优势，规避劣势，又可以充分地利用机会， 化解威胁。 1. 打造时尚白酒品牌，传递更为突出的品牌文化和价值。 2. 设计适合进入夜店、会所、西餐厅等场所的产品款式。 3. 设计一种模式，做到既能够避免与其它高端品牌的正面 冲突，又能取得自己渠道和终端。
竞争优势的本质
2010.4.2
何谓竞争优势？
1
竞争优势，就其根本而言，归根结底“来源于企业为客
Porter的 观点
户创造的超过其成本的价值”。
相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效 用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿 意为之付出高昂的价格。
2
竞争优势，为一个企业相对于另外一个或一组企业，在
产业选择与竞争地位
在波特看来，企业的竞争优势或盈利能力是两个因素 的函数：企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该产 业中的相对位势。企业的收益可以分为两大块，即产 业效应和位势效应。 产业的吸引力和产业效应的大小主要取决于由五种竞 争力量相互作用所形成的产业结构，并最终决定产业 的利润潜力。
波特的逻辑及新的研究
Ma,H.的观点
任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性 或者不对称性。
这种差异性或者不对称性能使该企业比其他企业更好地
为顾客提供有价值的产品或服务。
什么是竞争优势 ?
竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制 或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够 实现低成本和/或高收益的能力 。 具体来说，企业的竞争优势就是企业在向消费 者提供具有价值的产品或服务的过程中超越其 他竞争对手的能力，主要表现为企业优于产业 平均水平的经营业绩。
2、区别于竞争对手的独特优势能力
3、系统竞争力（自身系统与放大系统） 4、持续的竞争优势能力 5、战略与执行统一的能力
基于资源的基础观：RBV
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : • 拥有对关键 资源 的 特许使用权 • 建立了专有资产
• 开发出无法模仿的能力
• 具备对手不可替代的能力
内部分析
多元化机会导向
而且，波特的理论还容易对企业产生一个不好的 影响，即诱使一些企业进入利润虽高但缺乏经验 或与自身竞争实力毫不相关的产业，进行无关多 元化经营，过度地看重市场运作而忽视企业内在 素质的提高，在买方市场条件下难以形成持续竞 争优势。
这种现象在中国尤为普遍，由于盲目多元化导致 失败的案例比比皆是，比如史玉柱的巨人集团 ……
资源和能力
为此，理论界通过实证研究提出了竞争优势的资源和 能力理论，认为在复杂多变的市场竞争中，企业只有 建立了异质的核心能力，才真正掌握了市场主动权， 核心能力是企业竞争优势的来源。
在此我并不排除关系、运气等因素对企业经营的影响 。在此我强调的是企业长期健康发展。据统计，中国 企业的平均寿命只有7-8岁，而民营企业只有4岁……
内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越 的绩效，而劣势则导致绩效不佳。
内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 有或独特竞争力的方法
创建和保持竞争优势要求企业实现: • 卓越效率
• 卓越品质
•卓越创新 •卓越客户响应
内部分析：优势与劣势
内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略 和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息
竞争优势、价值创造和赢利能力
企业的赢利水平取决于三个基本因素:
能力致胜
现在企业已经进入了能力决定命运（能力致胜）的时 代。可以说能力是企业最重要的资产，它决定着企业 经营的广度与深度，甚至是决定企业长期竞争优势的 最为关键因素。 既然能力是如此重要，那么我们需要培育什么样的能 力进而获取竞争优势呢？以下五个方面的能力尤为重 要。
我们需要什么样的能力
1、与世界接轨对标的能力
内部分析：三步骤法
1.
理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程
资源 能力 独特竞争力
2.
理解价值创造和高赢利能力所必须的
卓越的效率 卓越的创新 卓越的品质 卓越的客户响应
优势 – 能够提高赢利能力的因素
3.
分析企业竞争优势的来源
劣势 改进的机会
战略、资源、能力和竞争力
如何获得竞争优势呢？
企业如何来获取或培育自己的竞争优势呢？ 20世纪 80年代初期，迈克尔· 波特提出了竞争优势的产业选 择理论。 其核心思想就是通过产业结构分析来选择有吸引力的 产业，利用成本领先地位或产品差异来取得竞争优势 ，运用价值链工具分析如何以最小的支出增加顾客认 为有价值的产品特性来实现成本领先或差异化。
在波特的理论框架中，存在着这样一个逻辑：竞争战 略的本质是选择，选择的结果是进入长期盈利能力和 吸引力强的产业，形成相对位势，有吸引力的产业和 相对位势带来竞争优势和超额回报。 但是，波特的产业分析理论过于强调外部市场的作用 ，忽视了企业自身特质的持续性影响。1988年，Cool 和 Jacobsen 发现，在美国医药行业，处于同一战略集 团的不同企业间在绩效方面存在显著的差异。
行业内差异大于行业间差异
1991 年，Rumelt 的研究发现，产业内企业间的利 润差异甚至大于产业间的利润差异，并且指出企 业经济租金的最重要的来源是企业独特性的因素 （83 .08%），其次是产业因素（8 .28%）。 其他的一些学者也得出了类似的结论。显然，这 些现象用波特的理论是无法予以解释的。如漆包 线全国有 2000 多家生产企业，而我市有家公司的 市场份额则达到40%-50%，行业内企业的盈利差异 较大。