[管理学]企业战略管理第5章
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和〔 A 〕两局部。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是〔 D 〕A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命确实定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是〔 D 〕A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是〔 A 〕的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是〔 C 〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔 D 〕是以管理经验的积累为核心根底的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于〔 A 〕。
A.企业方案工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、〔 C 〕是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是〔 C 〕A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、〔 B 〕是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的〔 A 〕管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的缺乏之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略方案的〔 B 〕。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、〔 D 〕负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
工商企业管理第五章
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
《管理学》习题第五章 战略性计划(参考答案)
第五章战略性计划（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 战略性计划的首要内容是( )。
A. 战略选择B. 战略环境分析C. 远景和使命陈述D. 确定问题2. 汽车制造商生产冰箱属于( )战略。
A. 混合多元化B. 中心多元化C. 一体化D. 产品开发3. 现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，使得粮站门可罗雀，于是粮站采取了深加工对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢”。
这一对策属于( )。
A. 后向一体化B. 前向一体化C. 多元化D. 横向一体化4. 海尔集团为了扩大其彩电生产规模，整体收购了合肥黄山电子集团，这种企业并购被称为( )。
A. 纵向一体化B. 横向一体化C. 相关多元化D. 无关一体化5. 为了获取垄断，企业可能采取( )。
A. 前向一体化战略B. 后向一体化战略C. 横向一体化战略D. 纵向一体化战略参考答案：1.C； 2.A； 3.A； 4.B；5.C；二、多项选择题1. 防御型战略属于一种弱战略，包括以下类型( )。
A. 合作经营B. 收缩C. 市场渗透D. 剥离E. 清算2. 核心价值观( )。
A. 是组织持久的本质的原则B. 是一般性的指导原则C. 可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D. 不需要理性的和外在的理由E. 强调企业是一种赢利性组织3. 一个有效的BHAG ( )。
A. 具有强大的吸引力B. 促使人们为之奋斗C. 非常明确，使人受到鼓舞D. 一目了然，几乎无需任何解释E. 具有大胆冒险的含义4. 行业内现有竞争对手分析，包括( )。
A. 竞争对手基本情况研究B. 主要竞争对手研究C. 主要竞争对手的发展动向研究D. 次要竞争对手研究E. 次要竞争对手的发展动向研究5. 以下属于消费品市场细分变量的有( )。
A. 生产运作变量B. 行为因素C. 状态因素D. 人口统计因素E. 地理因素中的城市规模参考答案：1.BDE； 2.ABD； 3.ABCDE； 4.ABCE；5.BDE；三、判断题1. 企业战略一经确定就不能改变，否则会影响企业发展的稳定性。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
企业战略管理自测练习(第五章)
《企业战略管理》自测练习（第五章）第5章公司战略一．名词解释1．市场发展战略2．纵向一体化3．多元化战略4．战略联盟5．紧缩型战略6．清算战略7．转向战略二．判断正误1．产品——市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
（）2．市场开发战略是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
（）3．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。
（）4．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。
（）5．战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
（）6．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略。
（）三．单选题1．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品2．在产品——市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造3．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化4．市场渗透战略先由企业现有产品和（）结合而成的战略。
A．原有市场B．现有市场C．相关市场D．新市场5，某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6．产品—一市场战略中产品开发战略是由现有市场与（）的组合战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有产品 D．现有市场7．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场对应的企业战略是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造8．多元化战略是由新产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场9．在产品——市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
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numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
XXX《管理学基础》管理实训：第五章调查某企业组织的战略体系情况参考(含答案)662
XXX《管理学基础》管理实训：第五章调查某企业组织的战略体系情况参考（含答案）662战略研究是研究企业未来环境变化对战略目的、规划和计划的影响。
然而，目前许多企业把经营目标、计划和措施混为一谈。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次和某个局部，研究指导应对的政策和策略。
企业应该把政策和策略研究纳入战略发展部门组织，各经营部门参与，以提高企业的主动性和竞争力。
战略情报的范围不仅限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。
战略情报需要预见可能发生的新变化，因此需要更多的研究方面。
市场信息只是战略情报的一个参考。
战略情报包括预见调查和预测调查，以及不同调查方法的设计研究。
战略组织是通过组织各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
中国企业战略组织功能较弱，但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。
如果中国出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
企业应该建立完善的战略控制体系，以确保战略的实施和达成目标。
公司治理结构是组织控制的重要组成部分。
然而，目前我国对公司治理结构的讨论往往脱离实际。
不同公司或同一公司在不同发展阶段都需要制定不同的战略。
如果出现战略同质化，企业在竞争中将难以生存。
因此，公司治理结构应该根据企业的发展战略而定，以发挥组织控制的作用。
如果仅从经营规模的角度出发讨论公司治理结构，就无法适应变化，也无法完善治理结构。
正确的公司治理结构应该根据企业的发展战略而定。
只有这样，才能发挥组织控制的作用。
如果我们忽略了企业的发展战略，仅从经营规模的角度出发讨论公司治理结构，那么治理结构将无法适应变化，也无法完善。
因此，我们必须意识到，不同的公司或同一公司在不同发展阶段都需要制定不同的战略。
管理学模块3计划与战略第五章计划与目标
模块3 计划与战略第五章计划与目标学习目标1.理解计划职能的内涵及特征2.了解计划的类型3.掌握计划工作的步骤4.掌握滚动计划的编制方法5.明确目标的含义及性质6.理解目标管理的实质及特点7.掌握目标管理的步骤与方法实施中的管理与探究教学内容【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《艾琳·格拉斯纳的化妆品公司》进行研讨拟研讨的问题：1.如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？2.你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？3.在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？4.格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？案例阅读——艾琳·格拉斯纳的化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。
当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。
她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。
三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线，建立分销网络。
以下是她所采取的步骤：【实施中的管理与探究】第一步：她准备了一份使命报告，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市。
”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。
第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。
她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营业。
这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺等等。
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低廉的票价
西南航空 低利航线
凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。
“我们提供飞机的速度和汽车的价格。” 票价是其它航空公司的三分之一。
核心顾客群——商务人员和旅行者 不设头等舱，不对号入座。
只提供饮料和花生米，不提供用餐。 腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能
力 4.严格的成本控制组织体系和管理
四、成本领先战略的优劣势
成本领先战略的优势
形成进入障碍 有效地防御来自竞争对手的抗争 获得高于行业平均水平的利润 对抗强有力的买方 有效应对来自替代品的竞争 实现“低成本、高收益” 的良性循环
§5.1 基本竞争战略
竞争战略：采取进攻性或防守性行动， 在产业中建立起进退有据的地位，成功地对 付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的 投资收益。（迈克尔·波特）
公司战略的核心，在于选择正确的行业， 以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
核心问题：行业吸引力，竞争地位
顾客导向
应满足什么： 顾客需求和产品差异化
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
活动 体系 的 特征
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞Байду номын сангаас利用
西南航空公司的战略定位
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商 业旅行者、举家外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动： • 中等城市间短途飞行 • 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 • 不提供订座 • 不提供机上用餐 • 不提供航班间行李寄存核查 • 标准的737班机 • 不设高级服务仓
西南航空公司活动体系
企业战略管理
管理学院
翟卫东
第三部分
企业战略篇
——战略选择与评价
战略选择
公司战略
竞争战略
原则 方法 工具
第五章
竞争战略
学习内容
§5.1 基本竞争战略 §5.2 中庸战略 §5.3 产业结构与竞争战略 §5.4 市场占有率战略 §5.5 竞合战略○
学习目标
了解成本领先战略、差异化战略、集中 化战略的含义和适用条件
成本领先
差异化
狭窄的
目标市场 集中低成本 集中差异化
图5-1 三种一般竞争战略
§5.1.1 成本领先战略
定义
实现途径 关键因素
优劣势
一、成本领先战略的含义与适用 条件
成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称为低成本竞争战略，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的 成本低于竞争对手，甚至是在全行业中 处于最低水平，从而获取竞争优势的一 种战略。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
应满足谁： 顾客群体与市场细分— 基于顾客需求或偏好重大差异
如何满足顾客需求：独特的竞争力用以 满足顾客需求
基本竞争战略
总成本领先（overall cost leadership） 差异化（differentiation） 专注化（focus）
竞争优势来源
成本
独特性
广泛的 目标市场 竞争范围的 宽度
理解三种竞争战略的优势和风险以及实 现途径
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
二、成本领先战略的途径选择
决定和控制成本驱动 力
规模经济
学习及经验曲线效应
关键资源的投入成本
企业内业务单元的协 作与配合实现资源共 享
根据需要重组价值链
改进设计 降低人工费用 生产创新及自动化 新的原材料 降低营销和管理费用 销售渠道扁平化 前、后向一体化
三、成功获得低成本领导地位的关键因素
销售方式差异：春秋航空的销售不进中 国民航GDS预订系统，全部在春秋自己 开发的座位控制销售系统销售。以网上 B2C电子客票直销为主。
创新服务：旅客可以在家或在办公室通 过网上支付预订机票，还可以在网上选 择飞机上座位，并且用普通纸张打印电 子客票行程单。
招聘空嫂
机上服务差异：春秋航空减少非必要服 务，不免费供应其它饮料和餐食，旅客 如有需要均可有偿使用。
意味着总体的低成本而非仅仅是生产制
造的低成本
主要评价标准: 标准化的产品 大多数顾客可以接受的功能 最低的竞争价格
成本领先战略的适用条件
竞争对手之间的价格竞争非常激烈 产品是标准化的 差别化的途径不多（品牌差别对顾客不
很重要，顾客对价格的差异非常敏感） 绝大多数用户使用方式一样 顾客的转换成本较低 购买者的议价能力很强
CEO凯勒尔
全部飞机用省油的波音737机型。 在维修、培训等后勤服务上统一标准。
“不经济”的支线航班是一个巨大市场 潜在市场——中型城市，非中心机场
春秋航空有限公司（以下简称春秋航空）是中 国首批民营航空公司之一，是中国唯一一家廉 价航空公司。基地在上海。经过民航局方对公 司严格的运行合格审定，2005年7月18日首 航，运营上海飞广州、深圳、珠海、汕头、厦 门、三亚、海口、沈阳、哈尔滨、长春、大连、 青岛、南昌、石家庄、昆明、重庆、西安、兰 州、乌鲁木齐、呼和浩特等多个城市，共开飞 了国内五十多条航线，提供“安全、低价、准 点、便捷、温馨”的航空服务。