华为狼性文化利弊分析
狼文化的三大悖论
狼文化的三大悖论作者: 醉墨卷秋澜2006年6月6日下午，华为宣布收购港湾核心资产。
至此，华为与港湾之间、任正非与李一男之间多年的恩怨宣告了结。
在华为的土狼文化中，李一男是一匹年轻力壮的“狼”，他率众出走、另立门户，是对“头狼”任正非的公然挑战。
这是狼文化的必然现象，也是任正非自己种下的一枚苦果。
中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。
狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。
狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。
狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。
狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。
【狼文化的悖论之一：目标逐利而不能高于利】读任正非《华为的冬天》，我们读出了深深的焦虑。
一种生存的危机感，几十年来像乌云一样笼罩在他心头，这是自幼心灵深处的一种伤害在不断折磨着他。
任正非有一个苦难的童年和少年，“活下去”是他人生最强烈的信念。
1944年，任正非出生在一个清贫的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工资养活。
尤其在三年灾害时期，家里每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。
如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。
任正非说：“我真正能理解活下去这句话的含义。
”任正非在《我的父亲和母亲》一文中，这样记录当时的处境：1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。
因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。
我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。
半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。
华为狼性文化
（一）华为“狼性文化”惹了谁？（1）华为员工对于华为“狼性文化”非常认同，非常引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。
他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。
他们还是这个文化传播者。
而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。
而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。
（2）为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争不过你，动员舆论和媒体“干掉你”！（3）“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的今天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！（4）还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！可以理解！华为今天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。
华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。
（二）“狼性”就是团队精神华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。
华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。
华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。
他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。
每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
”10年前老板就是这么告诫我们的。
华为的弊端
华为企业文化的弊端深层文化的以“狼性文化”为代表华为非常崇尚“狼性”文化。
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，反应敏捷。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
三是群体奋斗。
一,目标逐利而不能高于利。
狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。
这就难于产生长久的热情和动力。
虽然任正非的“狼性文化”鼓动、煽动性很强，令一部分员工进入大无畏的精神状态，但是这种狂热总有冷却的时候。
只有理性而崇高的目标才可以长久的鼓舞人心。
而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争机器”。
“危机意识”和“垫子文化”这种自上而下的危机感最大程度的榨取了华为人的智慧和汗水。
使得华为的凝聚不够，员工流动率很大。
华为很多人只是把花纹当做一个跳板，在华为工作仅仅是积累资金和经验，学足了本领就跳槽或是另立门户。
很多人继续留在华为是为了那一份高额的工资。
若没有了高工资那华为还存在吗？二，群体奋斗；团队合于利也分于利狼的嗜杀，凶残、奋不顾身等理念在华为文化中沉淀下来。
主逐利是人的本性。
是与生俱来的欲望。
狼文化中的“一旦发现肉味就奋不顾身”就是一种鼓励、纵容欲望的思想。
看过《狼图腾》的都知道狼群在作战中一旦受伤，聚就会被其他的狼吃掉，狼文化必然导致内部组织残酷的斗争。
为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。
在短短几年的时间里，华为诉员工、员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。
华为的员工李一男率众出走，另立门户。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。
当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安臵老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。
最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。
深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为三, 狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；有时对企业的形象也不是很好。
华为的狼文化
华为的狼文化华为非常崇尚“狼”,认为狼就是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性,一就是敏锐的嗅觉,二就是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三就是群体奋斗的意识。
同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。
用狼性文化来说,学习与创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说,华为团队精神的核心就就是互助。
一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。
在华为,销售的口号就是“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,最讨厌的就就是个人英雄主义,强调的团体协作与集体奋斗。
这正就是狼性文化的生动写照。
任正非说,华为的产品也许不就是最好的,但那又怎么样？什么就是核心竞争力？选择我而没有选择您就就是核心竞争力。
在华为,营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都就是中国企业史上前所未有的。
进公司后,华为一系列系统的魔鬼训练、培训与基层实习不仅统一了她们的思想行动,更让她们感受到生产与技术人员的辛苦劳累,增加了她们身上的责任感与压力。
她们相互配合的效率之高让客户惊叹,让对手心寒,从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识与人海战术赢得了市场。
华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道: “我都想辞职了,在哪都打不过华为,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。
2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道:“华为的企业文化就是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。
华为狼文化浅谈
论华为企业文化学号：110725117 姓名：陈宓华为在我国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就是使用狼性手段来追求结果。
“选我不选你”就是华为的核心竞争力。
据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个大客户的领导拉上关系，平时就非常留心观察对方。
那时这位领导正在学车，但练习用车很少，练车的人很多，领导要排队等上一两个月才能轮到，这位主任知道情况后，四处托关系，在当地借了一辆崭新的轿车，趁周末的时间把车开到这位领导那里，并陪同一起练车。
当时的场地由于刚下过雪，还没融化完，场里泥泞不堪，加上这位客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。
这个主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。
当时是严寒时节，这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里，可是他们感到很欣慰，为了成功拿下这个项目，他们付出再多也是值得的。
像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。
为了能和客户搞好关系，得到好的业绩，让上级看到自己的工作结果，华为的员工可谓是使出浑身解数。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。
”这也就从侧面反映了一个事实：所有企业最看重的还是一个结果，有了这个结果，人可以在企业中生存，企业可以在市场上生存。
今天，我们的银行经过股改上市的洗礼，完全成为了彻彻底底的企业。
作为企业，行为的最终价值是实现结果，没有结果的行为是毫无意义的。
即便是完成任务又怎样？在处处讲求实际、讲求成果的今天，无论你的过程多么精彩，如果没有看到结果，都是徒劳。
如何才能创造更多的业绩，为银行带来更多好的结果呢？首先，你要能站在全行的角度考虑问题。
这样，同样的工作，你的工作结果一定比其他人更到位，你的表现会更出色，因为你不仅仅是关注自身的绩效结果，而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。
思维的高度决定价值。
华为：狼性企业文化的可取之处
华为：狼性企业文化的可取之处狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。
任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。
特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。
在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。
这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
一、东方狼王如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。
从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。
从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。
特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。
华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。
二、狼的竞争力企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。
华为狼性文化案例分析
“华为的狼性文化”案例分析1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。
作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。
但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。
因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。
2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休；3）群体奋斗，营销能力极强，效率高；4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手；5）能够很好的激发员工的进取精神。
缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作；2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味；3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包；5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。
与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。
从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性华为无疑是狼性文化的“始作俑者”任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应，创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。
细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。
但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题，一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。
当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。
但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、18M公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到。
“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。
1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
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华为狼性文化利弊分析
摘要
华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。
“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。
本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。
关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。
所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。
狼其性也：野、残、贪、暴。
都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。
狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。
华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。
狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。
对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。
狼性文化包含着强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，艰苦卓绝、不懈奋斗成了前进的动力，正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先于其他同行，创造了一个又一个的奇迹。
狼性文化傲视危机、绝地求生。
危机无处不在，不止于人类，也不止于狼，生存是一场永远充满危机的游戏。
把握时局，危机后面就是转机。
狼性文化另外一个很大的优点是众志成城、互帮互助。
我想，这应该是“狼性文化”里的最为关键的一个优点。
这种团结协作的精神在华为的整个企业内部特别是在营销部门起到了十分重要的作用。
正是靠着这种全体员工共同奋斗、团结一心、互相协作的精神，才使得华为在创业阶段能够抵制并且击败竞争对手。
狼性文化包含强烈的团队意识。
领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
持续基因。
领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
对华为而言，主业就是销售。
销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。
它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。
在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
狼性文化使华为的成员从内心产生了一种高昂的情绪和发奋进取的精神。
这种激励不同于通过权利、金钱等方面进行的奖励效应，这是一种自发的、源于员工价值观的拼搏精神，比一般的激励措施更有效，更节省成本。
高工资是华为之所以吸引众多优秀人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。
在研发方面，狼性文化也体现出了不屈不挠、奋勇拼搏的拼劲。
研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。
所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄狼性文化是柄“双刃剑”，狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。
“头狼”的权威性容易导致独断转行。
虽然在企业的创业初期，企业家的个人能力非常重要，但是随着“头狼”的地位不断的加强，使之在很长一段时间里，任正非在华为说一不二，狼性文化的管理方式更多体现的是人治而非法治。
并且对于任正非的绝对服从和敬畏，使之其下的管理层和员工容易束缚自己的个性，狼性文化就变成了体现任正非个人意志、个人文化。
在华为工作的员工，最切实的感受就是一个字“累”。
如果用两个字来形容就是“辛苦”，人是需要休息和调整的，但是在华为的员工加班却是家常便饭，甚至有的员工把公司就当成了自己的家，一天二十四小时都要在公司里度过，这种工作环境虽然体现出了狼性的特征，但是却完全的忽略了人性的意义，工作效率虽然从理论上来说是需要靠挤时间来完成的，但是人的耐力并不及于狼，因此提高工作效率不仅仅需要时间，更多的是需要有好的精神状态。
高强度的工作使华为的员工流动率很高，许多人留在华为仅仅是为了高收入，更有些人留在华为仅仅是把华为作为日后去其他企业的跳板。
从激励的理论来看，虽然物质的激励在初期很重要，但随着人们需层次的不断提高，人们对精神上的诉求也变得越来越重要。
尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开。
华为内部管理是一种等级非常森严的制度，类似于军队化的管理方式渗透到企业的每个角落。
这种管理模式必然导致大部分员工每一天都面对巨大的压力，必然也有一部分人承受不了这种压力。
华为用军事化的“铁腕”来治理企业。
包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。
而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。
狼性文化不利于华为进一步的国际化。
随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。
企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。
华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。
而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。
正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。
华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。
所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。
狼性文化中的进攻性使得员工之间的关系也变得紧张起来，怕一旦表现不好就会有人代替自己的位置。
这样就会产生不信任感和很大的工作压力，长久下去和“狼性文化”所提倡的团队协作产生矛盾，对企业的长久发展不利。
人性中过多渗入狼性，直接的后果就是让人与人之间失去了最基本的友善与关爱。
而友善与关爱，恰是维持人类社会的重要因素。
过度渲染狼性文化还体现出一种可怕的工具理性。
人不是工具，人是相互取暖的动物，我们要的是人间的温暖，绝非狼间的冷漠。
结语：企业在创业阶段，可以用狼性文化去要求去管理，因为大家能够在一起创业，共识性、价值观都会比较一致，工作中恨不得连轴转，但一个企业走上一个规模，步入正规，就要改变，狼性文化适合创业阶段的各个方面快速发展，不适合于稳定之后的长期发展，华为要进一步做大做强，就必须进一步完善企业的管理制度。