人力资源管理师案例题
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
经济师考试人力资源管理高级经济实务试题及解答参考
经济师考试人力资源管理高级经济实务自测试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题案例材料：1.公司原有的人力资源管理体系较为僵化，缺乏灵活性，员工晋升空间有限，导致员工工作积极性不高。
2.公司内部沟通不畅，信息传递不及时，影响了工作效率。
3.公司薪酬体系不合理，无法吸引和留住优秀人才。
4.公司培训体系不完善，员工技能提升缓慢。
改革措施：1.重新设计职位体系，为员工提供清晰的职业发展路径。
2.加强内部沟通，建立高效的沟通机制。
3.优化薪酬体系，实施绩效与薪酬挂钩，提高员工收入。
4.建立完善的培训体系，提升员工技能。
请根据以上案例，回答以下问题：1、请分析公司原有的人力资源管理体系的不足之处，并说明其对公司产生的影响。
2、针对案例中提到的改革措施，请说明每个措施的目的和预期效果。
（1）重新设计职位体系：目的在于为员工提供清晰的职业发展路径，激发员工的工作积极性；预期效果是提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）加强内部沟通：目的在于建立高效的沟通机制，提高工作效率；预期效果是减少信息传递的延误，提升团队协作效率。
（3）优化薪酬体系：目的在于实施绩效与薪酬挂钩，提高员工收入；预期效果是吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性。
（4）建立完善的培训体系：目的在于提升员工技能，增强公司的核心竞争力；预期效果是提高员工的工作效率和产品质量。
3、结合案例，请提出一条建议，以帮助公司进一步改善人力资源管理体系。
第二题案例材料：某大型国有企业，近年来随着市场竞争的加剧，企业面临着人力资源管理的挑战。
以下是该企业人力资源管理中遇到的一些问题：1.员工流动性较高，特别是高技能人才和年轻员工流失严重。
2.企业内部晋升机制不完善，员工职业发展通道不明确，导致员工工作积极性不高。
3.培训体系不健全，员工技能提升缓慢，无法满足企业发展需求。
4.企业薪酬福利体系不合理，部分员工认为薪酬与付出不成正比。
人力资源管理师二级案例分析题解析
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
2022年高级经济师《人力资源管理》考试真题答案及解析
2022年高级经济师《人力资源管理》考试真题答案及解析一、2022年高级人力真题概览【案例分析一】共计20分1.按照优秀团队的标准衡量，该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题?2.作为团队领导的吉姆，应该采取哪些措施提升团队的有效性?【案例分析二】共计25分1.根据绩效管理流程，公司绩效管理工作存在哪些问题?2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系？3.该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用？【案例分析三】共计25分1.什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型?2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题?【论述题】共计30分企业制定人力资源管理“十四五”规划，应关注哪些问题？在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容？2023年高级经济师考试题库历年真题模拟试题冲刺押题购买【真题案例三】1.什么是胜任素质模型？应该如何构建胜任素质模型?【参考答案】一、胜任素质模型的概念胜任素质模型指与一个人在特定组织的特定职位或特定领域中达成高水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。
胜任素质模型与人力资源管理的多种职能都存在联系，如招募与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理。
二、胜任素质模型的构建步骤与方法胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段等四个阶段。
1.准备阶段该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。
2.胜任素质原始信息收集阶段在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，行为事件访谈法和综合评价法。
（1）行为事件访谈法：是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术。
它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后他们列出自己的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境，再列出他们在此工作情境下发生过的三个成功以及三个不成功事件。
人力资源管理师中的案例分析题答题技巧
人力资源管理师中的案例分析题答题技巧在人力资源管理师考试中，案例分析题是不可避免的一部分。
这些题目要求考生结合实际情况，利用所学的理论知识进行分析和解答。
在这篇文章中，我将分享一些在人力资源管理师考试中应对案例分析题的技巧和方法。
一、仔细阅读题目在回答案例分析题之前，首先要仔细阅读题目，理解题目的要求和背景。
注意题目中提到的关键信息、条件和问题。
确保理解清楚案例故事的背景、事件的发生过程以及相关的角色和组织。
二、确定解决问题的目标在理解了题目的背景信息后，要明确案例分析的目标是什么。
是解决问题？是分析原因？还是提出建议？明确目标有助于你在分析过程中聚焦于关键点，避免走偏离。
三、收集和整理信息在开始分析问题之前，要先收集和整理相关信息。
这包括案例中提到的数据、事实和各种资源。
将这些信息整理有序，以便在回答问题时能够直观地使用。
四、分析问题和制定解决方案在分析问题过程中，要注意对问题进行细致、全面的分析。
可以使用人力资源管理的各种理论模型和方法进行分析，比如SWOT分析、人力资源规划等。
结合实际情况，提出合理的解决方案，并解释其原因和影响。
五、提供具体的建议在回答案例分析题时，不仅需要提出解决方案，还要给出具体的建议。
这些建议应该是可操作的、切实可行的，并能够解决问题或改善现状。
建议的内容可以包括人才培养、绩效考核、激励机制等方面，根据题目要求来决定。
六、逻辑清晰，言简意赅在回答案例分析题时，要注意思路的清晰和表达的简洁。
逻辑要有条理，分析要详细，但不要累赘。
用简洁准确的语言表达自己的观点和结论，并确保没有语法错误和拼写错误。
七、实例支持在回答案例分析题时，可以根据实际经验或者相关研究来支持自己的观点和建议。
举例可以使回答更具体、更有说服力。
但要注意避免过度引用和剽窃，确保引用的来源可靠。
总结：通过以上的技巧和方法，希望能够帮助你在人力资源管理师考试中更好地应对案例分析题。
关键是要认真阅读题目，明确解决问题的目标，充分收集和整理信息，进行细致全面的分析，提出具体的解决方案和建议。
2024年高级经济师《人力资源管理》试题及答案(最完整版)
2024年高级经济师考试《人力资源管理》试题及参考答案一、案例分析题（共 3 道，第一道 20 分，第二道 25 分，第三道 25 分）（一）某知名互联网企业高管在自媒体上声称，员工应当无条件服从企业的安排，主动加班，尽量把可用时间都用于工作，至于员工的家庭生活和个人需要，企业没有责任关心，此番言论迅速成为社会热点，引起广泛讨论。
近年来，由于互联网行业中的竞争压力越来越大，产品迭代速度越来越快，不少互联网公司直接或间接鼓励员工延长工作时间，以满足经营需要。
这种情况导致很多劳动者的工作时间过长，休息、学习和家庭生活的时间被挤占，身心健康和合法权益受到伤害。
1.按照劳动法、劳动合同法，我国企业工时制度的基本类型有哪些？并解释。
【参考答案】我国法律规定，我国实行标准工时制度和特殊工时制度，特殊工时制度包括不定时工作制和综合计算工时工作制。
标准工时制度作为使用最普遍的制度，企业和劳动者均比较熟悉。
在区分不定时工作制和综合计算工时工作制时，应特别注意以下几个方面。
（1）特殊工时制度不能约定。
《劳动法》规定，实行特殊工时制度必须经过劳动行政部门批准。
司法实践中有些企业和劳动者在劳动合同中约定实行特殊工时制度，但这种行为因并未得到劳动行政部门的批准，而没有法律效力。
（2）适用对象和范围不同。
对此，《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》已作出明确规定。
（3）应当考虑加班加点情形。
企业在适用不定时工作制时不需要考虑加班加点情形，但适用综合计算工时工作制时要考虑加班加点的法律规定。
《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》规定，综合计算工时工作制的平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。
也就是说，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时间可以超过8小时（或40小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间，而且延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为‚市民‛）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。
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人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。
在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。
不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。
领导任命乔为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。
在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。
在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。
第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。
当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。
到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。
一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。
厂领导决定要解决技术科的问题了。
问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。
2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如下表1。
表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数离职的百分比率。
在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比职位合伙人经理高级会计师会计师力资源问题。
三、天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40％的市场占有率。
此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。
天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。
通过考试，天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。
通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。
天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。
这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。
目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的50%。
假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目，目的是提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%。
四、AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。
公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。
奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。
虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。
首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。
再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。
最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。
细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。
针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。
五、李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
六、四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于具有良好的市场前景，这家公司的业务发展速度非常快。
就在两周前，四海电子有限公司请咨询公司对它们的中层经理进行管理培训，原因是公司中层经理的知识不能满足公司快速发展的需要。
培训课上，培训师请经理们从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。
研究发展部的王经理说，技术人员跳槽的太多了。
营销部经理说，公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售，使得该地区的销售人员的士气有些低落。
而生产部经理指出，在出国培训上由于选派了那些平时表现好的员工，那些本来技术就不好的员工情绪低落。
如果这种状态继续下去的话，产品质量将很难得到保证……培训师听了各位的诉说之后，觉得公司的问题不仅仅是培训问题。
问题：你认为该公司出了什么问题？七、NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主。
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门经理于欣和人力资源部门经理李建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理李建华就开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部设计两个方案：在本行业专业媒体上做专业人员招聘，费用为3500元。
好处是对口的专业人才比例会高些，招聘成本低；不利条件是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。
好处是企业影响力度大；不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期阶段，不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多份简历。
李建华和人力资源部的人员在其中筛选出70份有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让他直接约见面试。
于欣经过筛选后选择了两人——李楚和王智勇：李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好表现，可录用。
王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。
从以上资料可以看出，李楚和王智勇的基本情况相当。
公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静候佳音；而王智勇打过几个电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部，与李建华商谈，李说：“两位候选人看来都不错，你认为哪位更合适？”于欣说：“两位都合格，惟一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”李说：“很好，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。
”于欣说：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。
”于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间发现他的工作不如期望好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合。