人力资源管理案例分析——绩效考核知识讲解
企业人力资源管理中的绩效考核分析
企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，有助于企业对员工的绩效水平进行定量化分析，从而为企业提供决策支持和管理优化的依据。
下面将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行分析。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工工作表现的评估，以定量化的方式评价员工的工作情况，包括员工在一定时间内所完成的工作量、工作质量、工作效率以及工作态度等方面的综合评价。
二、绩效考核的目的1. 评估员工的工作业绩：通过对员工的绩效进行评估，可以客观地了解员工在工作中的表现，包括工作质量、效率、态度等方面，从而为企业提供决策支持。
2. 激励员工的工作积极性：通过设立绩效考核机制，可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥自己的潜力，提高工作效果。
3. 为员工提供个人发展的机会：绩效考核可以帮助企业了解员工的优势和不足，为员工提供个人发展的机会和培训需求。
三、绩效考核的方法1. 计分法：根据员工的工作表现给予相应的分数，如完成工作任务的难度、工作质量、工作效率等进行评分，最后对各项得分进行综合评价。
2. 对比法：通过对员工的工作表现进行比较，找出表现最好和最差的员工，从而对员工的绩效进行评估。
3. 标准法：根据事先设定的评估标准，对员工的工作表现进行评价，如工作进度是否符合预期、工作质量是否达到标准等。
4. 管理者评估法：由直接上级对员工的工作表现进行评估，根据观察和经验判断，对员工的绩效进行评价。
总结：绩效考核是企业人力资源管理中不可或缺的环节，通过对员工的工作绩效进行全面评估，能够为企业提供决策支持和管理优化的依据。
绩效考核还可以激励员工的工作积极性，促使员工充分发挥个人潜力，为员工的个人发展提供机会。
人力资源管理中的绩效考核
人力资源管理中的绩效考核在当前竞争激烈的市场环境中，企业的管理者们都知道人才对于企业的重要性，因此本着合理利用人力资源，提升企业竞争力的目的，各家企业都会采取一种或多种的绩效考核方式，以激励员工进一步提升自己的能力，为企业创造更大的价值。
本文将从人力资源管理角度出发，深入探究绩效考核在企业中的地位和作用。
一、绩效考核的概念绩效考核是企业根据员工的角色、职责、优势和业务对员工的工作表现及其达成的目标进行评价和反馈的一种管理方式。
它是实现企业长期稳健发展的有效途径之一，是管理者通过对员工绩效的考核反馈确保员工不断进步，对员工的发展进行引导和促进，同时也是保证企业竞争力的重要手段之一。
二、绩效考核的意义1．提升员工的责任心和使命感企业绩效考核可以让员工更加认识到自己对企业的贡献，激发员工的工作积极性。
同时，在绩效考核的过程中，能够让员工真正地理解自己在工作中的不足之处，帮助员工明确工作要求，以提升责任心和使命感。
2．帮助员工提高工作水平企业对员工的绩效考核主要是评价员工的工作成果，从而帮助员工深入思考自己工作中存在的不足之处并加以改进。
通过对工作经验的反思和总结，员工能够更加全面地了解自己在工作中的优点和短板，不断地改进和提高自己的工作水平。
3．激励员工学习和自我提高企业绩效考核可以激发员工自我教育和进修的热情，从而提高员工的知识普及度和综合素质。
如企业可以通过制定考核计划来确定员工可以参加的各类培训、学习活动，供员工提高自己的成长和职业规划。
三、绩效考核的方式1．个人绩效考核个人绩效考核是针对单个员工的表现进行绩效考核。
通常这种方式的考核主要是从工作成果、工作态度、创新能力、自我提高等多个方面进行综合评估，以确定员工的职业水平和潜力。
2．团队绩效考核团队绩效考核是将员工三五人组合成团队，通过团队来反映员工在团队工作中的表现和贡献。
企业可以通过此方式来评估团队共同完成的任务是否达到了企业预期的效果，并评估员工团队沟通、协作和共性能力。
企业人力资源管理中的绩效考核分析
企业人力资源管理中的绩效考核分析绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于企业的发展和员工的个人发展都起着关键的作用。
本文将从绩效考核的概念、目的、方法和分析等方面进行详细的探讨，以期为企业人力资源管理者提供有益的参考。
一、绩效考核的概念绩效考核是指通过对员工在工作中所取得的成绩进行评估和分析，以此为依据对员工进行激励、奖惩和个人发展规划等方面的决策。
绩效考核的目的是为了提高员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展和实现组织与个人的共同目标。
1.激励员工：通过对员工的绩效进行评估和激励，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
3.个人发展规划：通过绩效考核可以对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为员工的个人发展提供参考和指导，制定个人发展规划，使员工能够在公司的发展中实现个人的成长和发展。
1.量化评估方法：通过制定绩效指标和考核标准，对员工的工作进行量化评估，以此为依据对员工进行排名和奖惩。
3.360度评估方法：通过对员工的上级、下级、同级和客户等多方面进行评估，全面了解员工的能力、工作表现和潜力，以此为依据对员工进行奖惩和个人发展规划的决策。
2.绩效考核标准的分析：企业需要对绩效考核标准进行分析，了解绩效考核标准是否合理和科学，以此为依据对绩效考核标准进行调整和优化。
五、绩效考核的问题与对策1.主管评估主导：绩效考核中过于依赖主管评估，容易产生主观偏见。
应该建立多元评估体系，引入员工自评、同事评估和客户评估等方式，提高评估的客观性和公正性。
2.评估标准模糊：绩效考核标准不清晰，导致员工不知道如何去衡量自己的工作表现。
应该建立明确的绩效考核标准，让员工清楚地知道自己被评估的具体要求和指标。
3.奖惩机制不合理：绩效考核中的奖惩机制不合理，没有真正起到激励员工的作用。
应该建立科学有效的奖惩机制，让员工在绩效考核中有所依据，有所期待。
4.个人发展规划缺乏：绩效考核后没有为员工提供清晰的个人发展规划，导致员工没有明确的职业发展目标。
全国人力资源管理师的人力资源绩效评估知识点解析
全国人力资源管理师的人力资源绩效评估知识点解析绩效评估是人力资源管理中的重要环节，它对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
全国人力资源管理师考试中，人力资源绩效评估知识点是一个重要的考察内容。
本文将对人力资源绩效评估的相关知识点进行解析。
一、绩效评估的概念和目的绩效评估是指通过对员工在工作中的表现和工作结果进行全面评估，从而了解员工的工作绩效情况。
其目的在于为企业提供决策依据，并激励员工提高自身的工作表现。
二、绩效评估的基本要素1. 目标设定：绩效评估应该基于明确的工作目标和期望，目标设定要能够衡量员工的工作表现，并与公司的整体目标相一致。
2. 评估标准：绩效评估应该有明确的评估标准，标准可以包括工作质量、工作效率、工作态度等多个方面。
3. 数据收集：绩效评估需要收集员工的相关数据，例如工作日志、工作报告、工作成果等。
4. 评估方法：评估方法可以采用定性和定量两种方式，例如360度评估、自评、主管评估等。
5. 反馈与改进：绩效评估的结果应该及时反馈给员工，并针对评估结果提供适当的改进意见和培训计划。
三、绩效评估的注意事项1. 公平性：绩效评估应该公平、公正，评估标准和评估方法应透明公开，避免主观性和偏见。
2. 频率：绩效评估可以进行定期评估和不定期评估，定期评估可以帮助企业了解员工的工作进展，不定期评估可以针对具体项目或特定情况进行。
3. 目的导向：绩效评估应该与企业的目标和战略保持一致，评估结果应该为企业的发展提供有益的参考。
4. 激励机制：绩效评估结果可以作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据，激励机制应该能够激发员工的积极性和主动性。
四、绩效评估的效果和挑战1. 效果：绩效评估可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，提高员工的工作积极性和满意度；同时也可以帮助企业发现和解决员工工作中存在的问题。
2. 挑战：绩效评估过程中可能存在评估标准不明确、评估方法不合理、评估结果被滥用等问题，同时也可能引发员工之间的竞争和冲突。
人力资源管理绩效考核案例分析（一）
通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。
员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。
(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。
如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。
当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。
(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。
(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通⽤的考核的秘笈!。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
企业人力资源管理中的绩效考核分析
企业人力资源管理中的绩效考核分析一、绩效考核的重要性在现代企业管理中，绩效考核是非常重要的一环。
通过对员工绩效的考核，可以评估员工的工作表现和能力水平，为企业决策提供依据，并促进员工的工作动力和积极性，进而提高企业的整体绩效。
企业人力资源管理中的绩效考核是一项至关重要的工作。
绩效考核的内容包括员工的工作业绩、工作态度、岗位能力、创新能力等多个方面。
首先是员工的工作业绩，包括工作完成情况、工作质量和效率等，这是最直接的衡量员工工作能力的指标。
其次是员工的工作态度，包括员工对工作的态度、工作积极性和团队合作精神等。
再次是员工的岗位能力，包括员工专业知识、技能和经验等方面的能力。
还有员工的创新能力，包括员工对工作的创新意识和创新能力。
绩效考核的内容非常丰富，既要考核员工的业绩，也要考核员工的态度和能力等多个方面。
绩效考核的方法有很多种，主要包括定性考核和定量考核。
定性考核主要通过描述性评价和综合评价来评估员工的工作表现，如员工的工作态度、团队合作能力等。
定量考核主要通过数据和指标来评估员工的工作绩效，如员工的工作完成情况、工作效率等。
在实际应用中，一般会综合使用定性和定量的方法来进行绩效考核，以全面地评估员工的工作表现。
绩效考核的实施需要遵循一定的程序和方法。
首先是确定绩效考核的标准和指标，要求指标既要体现岗位的要求，又要符合企业的实际情况。
其次是制定绩效考核的流程和程序，包括绩效考核的时间节点、评定人员和考核方式等。
再次是进行绩效考核的数据收集和整理，要充分收集员工的工作数据和信息，并进行分析和整理。
最后是进行绩效考核的评定和反馈，要及时向员工反馈绩效考核的结果，并对员工的工作表现进行评定和奖惩。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
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人力资源管理案例分析
案例：
A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，
很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT
产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年
总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上
任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上
下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是
根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定
了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……
问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析
解析：
本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了
更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……
本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。
从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。
而问题的本质有以下几方面的问题：
一、企业绩效考核体系存在严重问题
绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。
为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。
本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。
李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。
这是企业人才流失的首要原因。
二、绩效考核认知度的偏差
针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。
由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。
可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。
总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。
李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦
逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。
而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。
那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。
事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。
在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。
由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。
从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。
三、沟通缺乏有效性
本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。
正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。
可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。
更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。
而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。
且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。
但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。
试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。
而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。
管理在某种程度上也是一种“妥协”。
那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决
任何问题。
本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！
四、员工忠诚度归零
销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。
如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。
其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。
马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。
那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。
员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。
本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。
连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。
与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。
如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！。