大型公司运转的张流程图
公司整体运作流程图
包装－入库
N OQC
安装 Y
是否安装 N
验收
使用
不合格品处理
理货－发运－交付
评审
量产
服务过程 问题处理
维护、维修 顾客满意
人力
设施
环境
技术
财务
信息
合作
其他
编制：
文件管理、记录管理、变更管理、内审、外审、管理评审，过程测量、产品测量，统计、分析，持续改进、纠正和预防措施PDCA、内部沟通
标准化：
审核：
批准：
研发过程采购过程生产过程安装过程服务过程营销过程非标处理试产测评评审正样机测评文件管理记录管理变更管理内审外审管理评审过程测量产品测量统计分析持续改进纠正和预防措施pdca内部沟通人力环境设施财务技术信息合作其他顾客重复购买案洽谈合同草案顾客需求签定正式合同合同评审理货发运交付评审oqc装配测试老化不合格品处理包装入库物料入库iqc计划统筹物料采购量产安装勘测验收使用问题处理顾客满意维护维修研发部总经理确认相关部门pmc生产品质是否安装采购部fqcipqc仓库销售部初样机销售部
营销过程
合同评审 相关部门
非标处理
预研 研发部
评审
初样机
洽谈－合同草案 销售部
测评 正样机
顾客需求
起 顾客重复购买案
测评
试产
整体运
作流程
采购过程
生产过程
安装过程
计划统筹 PMC
物料采购 采购部
物料入库 仓库
勘测
Y IQC
N
装配－测试－老化 生产/品质 Y
N FQC/IPQC
格力_流程图
在实施ERP前，格力电器邀请了863专家组的专家对所有高层、中层干部及企业骨干进行了多次培训，普及推广ERP知识。
随后，格力电器用了半年的时间，对国内利玛和以前的开思，以及国外四班、SAP、Oracle、SSA、Baan、QAD等十几家ERP软件商进行了调研，结果发现各有特点，难以取舍。
珠海格力电器股份有限公司信息化是从一套管理信息系统开始的。当时企业正在从计划经济下形成的粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经营模式转化，中间涉及企业改革、改组、改制。为适应这一改革潮流，格力电器计算机中心根据企业生产经营需要，开发了一套管理信息系统，覆盖企业运作的各个方面。这套系统应用效果不错，为企业的腾飞发挥了巨大作用。
但随着格力电器飞速发展，这套系统的局限性也逐渐显现。从1991年到1996年，短短5年的时间内，格力电器的空调年产量已经从2.8万台增长至92万台，产值从1.2亿元增长至29亿元。随着企业的发展，模块化的信息系统已经很难满足要求，由于不同模块的程序是由不同时期的不同人开发的，缺乏总体设计，因此模块间存在着资源共享程度差、集成性不好的问题。
4.财务子系统的实施
财务模块2001年1月份开始并行使用，在不断完善财务模块的功能后，在2001年10月26日淘汰老系统，全面使用新系统。Baan ERP系统财务模块主要包含应收账、应付账、现金管理、预算系统等。
ERP带来20%的增长
对于系统的成功实施，格力电器认为以下几个方面值得注意：
1.产品基础数据的准备是项目成功与否的关键，完整、准确地准备好基础数据，项目就成功了一半。
格力电器信息化是从一套管理信息系统开始的。当时企业正在从计划经济下形成的粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经营模式转化，中间涉及企业改革、改组、改制。为适应这一改革潮流，格力电器计算机中心根据企业生产经营需要，开发了一套管理信息系统，覆盖企业运作的各个方面。这套系统应用效果不错，为企业的腾飞发挥了巨大作用。
PDCA循环图示
发展历史
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父SHEWHAT（休哈特)提出的PDS（PLAN DO SEE）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称 为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（DO)--执行；C（CHECK)--检查； A（ACT)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推 广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了， 解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质 量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
明确it对于业务流程改善的关键支撑点4确定基于企业战略目标和改善业务流程的it战略目标技术发展情况以及同类企业it应用情况调研确定it未来发展的体系架构包括硬件平台和软件系统和运营管理模式7评估企业it系统和管理现状分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10形成满足未来需求的实施计划pdca循环圈研讨2022实施管理管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施软件开发硬件部署等方面的内容
7
PDCA循环圈研讨
PDCA循环运用与流程图 PDCA
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA 循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新 过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的 获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为 目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研， 论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后 造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可 能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、 财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资 的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能 够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
erp运转流程
erp运转流程
ERP的运转流程包括以下步骤：
1. 制定生产计划：根据产品预测和订单数据生成主生产计划，通过粗能力计划验证主生产计划的可行性，并最终确认主生产计划。
2. 明确物料需求：由主生产计划、物料清单和库存信息计算物料需求计划，物料需求计划的可行性由能力需求计划进行平衡、调整，并最终确认物料需求计划。
3. 生成生产订单：排产结束后会生成生产订单，在ERP管理系统生产功能
模块生产订单列表中可以详细查看生产订单以及待派工明细单、待委外明细表、待预购明细表等。
在确认生产订单以后系统会自动流转到生产执行功能。
4. 生产执行：根据生产任务单下达到车间，按工艺路线生成工单，由车间安排生产。
产品加工过程中要进行质量控制，同时产品生产中的直接材料、直接人工和制造费用转入成本管理系统进行成本计算和成本分析，最后完工产品验收入库。
5. 销售出货：产品完工入库后进行销售出货，销售产品产生应收帐款，转应收帐款处理，销售数据转销售分析系统进行销售分析。
6. 票据管理：采购、委外、销售系统产生的票据和现金转票据现金管理系统。
如需了解更多相关信息，可以咨询专业人士或者查询ERP管理软件供应商的官方网站。
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
展会操作流程图
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LOGO+公司名称
（三）客户邀请与信息搜集 委派公司销售负责会前的客户邀请与信息搜集工作，职责如下： 1、送请柬或者邀请函，尝试邀请潜在的客户到公司的展台前参观展台，并 准备一些较独特的产品作为礼物赠给客户。 2、到其他公司或同行业公司收集客户和同行业企业的信息资料，寻找潜在 客户。
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08
费用预算
事业部
LOGO+公司名称
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展位费用： 展位搭建费用： 住宿餐饮费用： 宣传物品制作费用： 交通费用： 展品参展相关费用：
如有展会参展疑问，可邮件联系： jeremywang369@
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LOGO+公司名称
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05
展期工作及人 员安排
事业部
LOGO+公司名称
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LOGO+公司名称
工作内容 1、前台接待：负责接待经销商进入展区，派发活动宣传彩页，向参会人员 告知本公司展位及产品，负责产品的简单介绍，让客户明白公司的产品和 服务的范围。 2、产品介绍员：负责品牌、产品展示、讲解及整体营销策略的介绍，与客 户深入沟通，进而达成合作意向。 3、信息搜集：参加展览过程当中派遣部分职员到其他公司或同行业公司收 集客户和同行业企业的信息资料。 信息资料包括：（1）产品信息；（2）市场信息；（3）第三方信息；（4） 竞争对手信息。 人员安排 大家各司其职，不得擅离职守。适当的啥情况对参展人员进行现场考勤。 按照展会工作时间作息。
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企业供应链详细管理流程图
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
设备运行管理规程流程图
工程部各系统设备运行管理流程單位名稱 設施設備維流程 名稱 設備運行管理 任務概要 設備管理與日常 護部 管理 任務程序、重點及標單位 節點物業工程部 設備運行管理人員 设备承包商 準A B C 1 開始23 運行管理人員負責開 機全程運行狀況檢查 密切注意設備的各個工況設備全程運行檢查 設備各部件情況 如果出現故障，確定故障的嚴重程度，如嚴重，通知承包商維保，工程部配合4 發現故障 重大故障 如果設備運行正常，則工程部人員定期檢查，維保 否 是 维修 维修5 6 定期檢查、維護改動設備書面徵詢意見 實施 如果設備管理人員對設備任何改動，應當書面征詢承包商，得到對方審批后，方可進行實施；工程部嚴格檢查檔設備非常態運行時，應與承商取得聯繫， 審批 7 89 可行性確定 專業意見 設備運行超負荷、超時等設備承包商確定其可行性，并提供專業意見，在專業指導下實施實施 定期檢查 檢查記錄 10 設備管理人員對整個系統檢查配合 11 12設備檢查完成后填寫 相關《系統檢查記錄》1 空调设备运行管理规程1）目的：确保制冷空调设备设施保持良好性能，保证空调温、湿度处于舒适范围。
2）适用范围：制冷空调设备、设施的运行管理。
3）职责：（3.1）制冷空调设备运行员负责制冷机的操作、监视和记录。
负责空调设备的操作、监视和记录。
（3.2）空调设备维修员负责设备检修，日常清洁维护。
（3.3）主管负责空调设备、设施的综合管理，对上述工作的操作、检修给予指导及检修、监督、检查。
4）制冷空调运行员工作程序：（4.1）运行人员熟知设备操作规程，按运行时间起停设备。
（4.2）按照《空调机操作规程》进行设备区域巡查，记录在设备巡视表中。
（4.3）及时调整设备，保持商场温度在适宜范围。
（4.4）巡视检查制冷机运行状态，随时检查水泵电流、冷冻水循环状况。
（4.5）做好工作交接班，接班人员提前10分钟到岗与交班人员进行现场交接工作，内容包括：（4.6）制冷机组运行情况，各冷冻水泵及辅助设备运行状况有无故障处理过程、结果。
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总经理
部长签审 培训 意见 部长签审 培训 意见 5000元 以上 行政副总 2万元以上 签审 培训 意见 培训 意见
部长签审
终审
与受训人员 签定合同 办理受训 手续
14
内 部 培 训 实 施 程 序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
总经理
拟制培训方案 和费用预算 培训 方案
科长签审 部长签审 5000元 以上 副总签审 2万元以上 培训 方案
总经理
行政科长签审 部长签审 副总签审 活动 方案
活动 方案
终审
备案集团人事行政 部并组织实施方案
35
广 告 宣 传 含 印 刷 品 工
需求部门
提出需求
方案研讨
集团人事行政部
5天(含)以内
6-15天 15天(含)以内
16天以上 16天以上
副总 经理 子公司 总经理
子公司 董事长
15天以内 (含)
16天以上 7天以内 （含） 7天以上
1天以内 （含）
21
22
收
人事行政部
外来文
相关单位
文
传
在收（发）文登 记簿上编号登记 外来文 填写文件传阅 （处理）单
阅
传阅 处理单
传阅 处理单
物 收取 廉洁物资
在廉洁自律登 记册上登记 经办人在在廉 洁自律登记册 上签字并填写
3
收据
1
收据
2
将收据第三联 及上交物品交 后勤保管入库 后勤保管 验收入库 月结造册 呈报处理
28
印 章 使 用 程
人事行政部
使用单位
填写签审单 签审单
总经理
分管副总签审
总经理章和 法人印章
签审单
签审单终审序Fra bibliotek行政科登记 经办人签字
人事行政部
提出年度员 工绩效考核 执行办法
年度考核 执行办法
总经理
各部门
召开高阶主管 讨论会议
有意见修正
OK 部长签审 副总签审 年度考核 执行办法
年度考核 执行办法 终审
发文、存档 部门及个 人绩效考 核表 复核考核表 有偏差否
组织设定部门 和个人的期间 考核项目和 KPI指标 部门及个 人绩效考 核表
培训 方案
终审
准备培训资 料及经费 实施培训
15
工 人 请 假 申 请 程 序
用人单位
请假当事人填写
请假单
分厂人事科
班长签审 车间主任签审 3天 以上
副经理签审 8天 以上
经理终审 请假单
当事人工 作交代
存档
16
职 员 及 干 部 请 假 申 请 程 序
用人单位
请假当事人填写
请假单
总经理
集团总裁
办理解聘，调入单位办理录用。
9
部 门 间 非 干 部 调 动 申 请 程 序
当人事
根据员工或 单位申请
调动 审批单
调出单位
部级主 管同意 拒绝
调入单位
人事行政部
拒绝
调动 审批表
调动 审批表
调动 审批表
部级主 管同意
调动 审批表
部长签审 发文、归档 调令 调令 调令 调令
办理移交
说明：跨公司调动，必须由上级公司签发人事调动令，调出单位 办理解聘，调入单位办理录用。 10
通知书发当事人 属分厂人员同时 发分厂人事科 通知书 辞职人办理移交 移交 登记表 移交 登记表
办理结算
11
员 工 辞 退 开 除 报 批 程 序
用人单位
用人单位填制 辞退开除 审批表
人事行政部
辞职 审批表
面谈当 事人
总经理
总裁
科长签审 车间或科室 主管签审 部长、经理 签审
除工 人外 除工 人外
使用
保管
29
印 章 、 证 照 外 借 程 序
人事行政部
借用单位
填写签审单 签审单
部长签审 副总签审 总经理章和 法人印章 签审单
签审单
终审
行政科登记 经办人签字
行政科长签审 印 印 使用
印
归还检查 并记录
保管
30
证 照 复 印 使 用 程 序
人事行政部
使用单位
填写签审单
签审单
部长签审
分管副总签审
拟制竞聘方案 并与用人单位 实施竞聘 竞聘评审小组 决定录取名单 评分和讨论
汇总材料 并填制 录用 报批表
总经理
集团总裁
部长签审 副总签审 部长、经理级 和以上干部
录用 报批表 副总和以上干部
签审
录用 报批表
录用 报批表
终审
发文、存档
7
绩 效 考 核 运 行 程 序
集团人事行政部
提出年度员 工绩效考核 政策性原则 年度考核 政策性指 导原则 呈总裁核准
更改 依据 更改 通知单
主管审批 送打印室 打印成文 文件 更改 依据 更改 通知单 YES
主管审批
NO 更改 依据 更改 通知单
更改内容多
装订 盖受控章 填写 发放编号
拟制新文件 在受控文件发放 更改记录上登记 新文件
更改 文件
主管签审
签字领取
27
廉 洁 物 资 上 缴 流 程
交物单位
物
人事行政部
5
新 进 人 员 录 用 及 薪 酬 确 定 程 序
用人单位
人事行政部
依据用人需求申请 单组织招聘工作
总经理
集团总裁
相关主管
录用同意 汇总材料填制录 用报批表并注明 员工薪酬总额 录用 报批表
录用 报批表
特定人员 一 般 人 员
部长和以上主管
录用 报批表
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
经理签审 行政副总 签审 用人需求 申请单 用人需求 申请单
终审
拟制招聘方案、与用 人单位实施招聘
说明：用人需求申请在行政人事部领取
4
定 编 内 用 人 需 求 申 请 程 序
用人单位
拟制
用人需求 员申请单
人事行政部
部长或经理 签审
用人需求 员申请单
经办人审核 科长审核 拟制招聘方案、与用 人单位实施招聘
人事行政部
班长签审
1天 以内
车间主任 科长签审 1天 以上 副经理签审 5天 以上 经理签审 11天 以上 副总签审 出差单
出差单
终审
当事人工 作交代
19
职 员 出 差 申 请 程 序
用人单位
出差当事人填写
出差单
总经理
集团总裁
人事行政部
科长签审
部长签审
副总签审
出差单
出差单
出差单
终审
终审
当事人工 作交代
员 工 辞 职 报 批 程 序
用人单位
员工填制 辞职 审批表
人事行政部
辞职 审批表
面谈当 事人
总经理
总裁
车间或科室 主管签审 部长、经理 签审
科级 和以 上干 部
科长签审 部长签审
面谈 科级 当事 和以 人 上干 部
辞职 审批表
副总和以上干部
辞职 审批表
副总签审
部级和以上干部
分管副总 签审
开具解除劳动 关系通知书 通知书
1
组 织 机 构 图 计 划 编 制 报 批 程 序
人事行政部
经理根据决策讨论 定稿的组织机构拟 制 组织 机构图 决策 报批表
总经理
集团总裁
组织 机构图
行政总监签审 分管副总 签审
决策 报批表
组织 机构图 决策 报批表
签审
组织 机构图 决策 报批表
签审
发文、存档
2
定 岗 定 编 计 划 报 批 程 序
各单位
依据组织机构 图拟制制定 定岗定 员方案
人事行政 部
定岗定 员方案
总经理
组织讨论 部长签审 分管副总 签审 部门人员 定编方案
部门人员 定编方案
经理签审
终审 行政总监 签审
部门人员 定编方案
发文、存档
3
定 编 外 用 人 需 求 申 请 程 序
用人单位
填写 用人需求 申请单
人事行政部
总经理
经理签审 分管副总 签审 用人需求 申请单
分厂副经理
部门经理 分厂经理
分管副总
子公司 总经理
子公司 董事长
集团公 司总裁
1天以内 （含）
2～5天(含) 5天以内 3天(含)以内
6～10天(含) 6-10天(含) 4～7天(含) 7天以内(含)
11天以上 11天以上 8天以上 8天以上
科长、 车间主 任 分厂 副经理 部长分 厂经理
直接领导为部门经理或 分厂经理
签审单
行政科登记 经办人签字
行政科长签审
证照查阅 或复印
原件入库 保管
31
出 门 证 管 理 程 序
使用单位
人事行政部
行政科在后勤 保管处领取空 白出门证
盖章后保管 使用单位到 行政科领取 出门证 领取
领取登记 出门证
开立出门证
出门证 存根 领取记录冲消
32
外 来 参 观 接 待 程 序
人事行政部
送打印室 打印成文 质量 体系 文件 装订 盖受控章 填写 发放编号 在受控文件发放 更改记录上登记 质量 体系 文件 经办人 签字领取
26
I S O 受 控 文 件 更 改 流 程
人事行政部
新文件
更改提出部门
提供更改依据并 填制更改通知单 更改 依据 更改 通知单
原文件审批部门