现代人力资源管理体系

现代人力资源管理第一讲人力资源管理的价值体系人力资源管理的基本目的一支高素质，高团结队伍一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制培育和构建良好企业文化组织氛围由来理想的种子和沃土，怎样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。

企业价值是人力资源管理的核心：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构成了独具特色的内部动力机制。

人力资源管理定义：根据文化的价值体系，构筑价值创造、价值评估和价值分配的价值链，并使之形成良好的价值链循环。

价值创造——-------- ►价值评估——*价值分配___1丿II值创造要素口J课题价值创造源泉价值贡献率价值回报方式结论为什么创造价值创造了多少价值如何分配性质理念依据实现现实承认价值创造如何回报多少管理职位价值评估绩效评价体系薪酬、价值创造体系1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育；良好的组织氛围；使员工感受自己的工作有价值2、价值创造的要素劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实、让做实的员工提高小建议、大奖励，大建议、不鼓励反对不思进取、鼓励员工本职岗位作贡献3、通过培训、发掘和提高员工的价值创造能力人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值4、通过招聘、吸纳高素质而且认同公司事业的员工5、市场压力机制，员工永远处于激活状态、干部永不懈怠竞争是动力之源；自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，员工能进能退点：考核本身是一种报酬、机会分配机制、怎样提供知识、尊重个性的同时，也强调控制不迁就有功员工、管理绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强不去国企，因为不创造价值、价值评价体系1、传导媒介2、业务管理中关键角色3、内部机制的重要组成4、价值分配依据5、KPI指标体系、处理好扩张和控制关系，保证平衡。

6、业绩考核为主，360度的全方位人事考核与评价制度7、对过程与结果进行系统的制度评价8、 结果与报酬挂钩，激发员工9、 以绩效考核评价为载体，各级管理者承担人力资源开发和管理的责任。

点：考核就是管理 三、价值分配体系1、终点也是起点；通过激励与回报，将价值链循环进一步 利益机制 最为员工所关注 2、合理分配价值 原则 价值 依据 对象 按劳分配拉开差距，分配曲线保持连续，探索知本主义的内部动力机制 点：决不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报先进的内部动力机制，让先进的利益机制为基础 知识资本化对知识的价值要有合理回报 先僵化，后固化，再优化 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化人力资源管理的假设是“人都是关心自己利益的” 职位、价值评估说明 报酬 评估 配置从根本上否定平均主义，效益为先，兼顾公平 按劳分配与按资分配相结合能力、责任、持续性贡献、工作态度和所承担的风险 职位培训 继任计划 绩效管理 如何回报员工 如何评估员工 如何判断资格 职位培训要求 继任要求 绩效管理的重点体系及其支持系统（九模块）两个模型:hrm 体系一、培训类别 新员工引导培训专业、技术培训管理技术考试建立专业任职资格体系的目的1、 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高。

2、 促进专业工作的规范化和标准化，提高专业人员的职业化水平。

3、 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效的配置。

4、 职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供基础。

单位评价和个人兴趣决定发展通道第二讲招聘管理招聘管理的五大问题：1、 公司依靠自己的宗旨和文化、成就与机会以及政策和待遇，吸引和招聘认同公司事业的优秀人才。

2、 招聘的标准注重人的素质、潜能、品质、学历和经验。

3、 根据公司在不同时期的战略和目标，确立合理的员工结构。

4、 不同部门根据工作特点的不同有不同的目标人选。

例：校园招聘注重潜质及所学专业，社会招聘侧重相关技能与工作经验。

5、 根据职位要求，通过对基本资格的鉴别、技术、专业笔试、综合素质面试等综合评价手段，考核评估是否符合公司的要求。

微软的招聘五标准：人品智慧 ------- 团体 ------- 执 -------- 自信一、招聘管理系统技能考核复审筛选初审分流二、招聘调配原则与工具 1、 招聘调配原则高层干一行爱一行，实行岗位轮换 基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值 2、 招聘调配工具不同职类的素质模型（哪些素质能够产生高绩效） 认知能力测评专业技术考试行为事件访谈（关键事件的逆向测评）第三讲培训管理培训：发掘每一个人的潜能、榨干了员工技能也就榨干了自己职业通道：初级者 ----- 有经验者监督者■管理者 高级专家，领导者 资深专家 （管理者）（专业、技术人国外企业培训的特点：普遍重视培训，把培训与企业的生存、竞争和发展紧密结合（销售额的强调能力的训练重视新技术的培训培训形式多层次、多规模、多形势、多方法，并鼓励业务学习，短期培训。

有严格的管理和考核制度针对任职资格，使培训更有效培训体系案例：IBM爱立信、惠普新员工培训（注重企业文化）-冈前培训上冈培训—1一级专业达标培训2级培训——监督者考察（3级达标培训）T级管理专业达标培训—5 级管理专业达标培训*职业技能不断提高共性的培训：由人力资源部新员工培训中心和行为干部培训中心组织1、新员工引导培训（三级）2、经理人培训：上岗培训、基本任职资格系列培训、变革的培训3、个性的培训：由各部门干部下属培训中心组织员工信息管理系统1、员工人事信息管理：管理员工基本信息、个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。

管理员工动态信息：内部工作简历、考核记录荣誉信息、培训记录等。

为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。

2、招聘模块：招聘的过程管理，招聘人员应聘活动及状态。

3、培训模块：实现对员工培训成绩和培训记录的管理，可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩, 按部门查询所属员工培训成绩。

4、时间管理：管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假。

5、组织管理：能以数状图明确表示公司各部门结构。

反映部门任职人员，在产品线管理，反映不同产品人力分布状况。

6、资格模块7 、工资模块第四讲企业文化建立生生不息的文化价值体系——核心竞争力核心竞争力是企业生存之本，活下去是企业的硬道理 核心竞争力是 1、自己独有的 2、竞争对手模仿不了的 3、不能通过任何交换行为得到核心竞争力：企业文化是企业的长期牵引力企业的激励、约束是内部的动力 企业科学规范的管理是推动力中国的企业由于机制的僵化，激烈竞争，内部矛盾 大多少处于下滑趋势。

人才不是核心竞争力，技术不是，产品不是，管理才是，因为可以把核心的技能整合起来。

企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式， 这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程而发现、创造和形成的。

比如：共产主义 所要思考的：我们的企业是什么高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案：价值观、宗旨、使命、信息、政策 我们的企业将是什么我们的企业应该是什么目标在于修改、扩充、发展现有的继续经营的企业使企业适应预期的变化，有计划系统的抛弃 用价值观创造价值创业文化：价值观、神话、英雄、象征为创业职工构建一套明确的价值观念和行为规范， 最满意的成就使命宣言企业是组织一个组织只有在集中精力于其任务时才有效组织必须有一项明确的和集中的共同任务才能把其成员凝聚起来 组织成员为组织做贡献的绝对先决条件就是让其知道组织的任务和使命 二、企业文化是全体员工所遵循的核心价值观作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行为和行为方式。

它在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。

核心价值观是是非善恶的判断标准核心价值观是群体对事业的目标的共同认同 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求核心价值观是一种共同的境界洗脑：树立文化就是要改变员工的核心价值观来与企业认同创造优良的环境、气氛1、 行 为 文 化物 质 文 化制 度 文 化核 心 价 值 观核心价值观是一种共同的价值判断，员工要对企业成长与发展过程中的矛盾达成共识。

1、理性管理与感性管理的关系2、民主管理与权威管理的关系3、管理者与被管理者的关系4、新老员工的关系（功劳与苦劳的关系）5、责任与权力的关系6、企业家与职业管理者的关系7、价值创造、价值评价与价值分配的关系8、短期扩张与长期发展的关系9、企业文化的继承与创新的关系不同的时代有不同的管理理念工业经济时代的管理理念：计划——组织——控制新经济时代：愿景价值观——心智模式例：华为的核心价值观1、追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，使我们成为世界级领先企业，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将拥抱进入信息服务业。

2、员工观3、技术观4、精神观5、利益观6、文化观7、社会责任三、企业文化是一种心理契约企业的财富创造本身就是一种道德行为。

企业文化是企业创造财富过程的价值体系。

企业文化与员工的相互信任的基础是企业的核心价值观。

员工进入企业不仅仅是一种就业行为，还必须接受组织的文化价值体系。

四、企业文化是一种管理氛围企业文化是形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现出崭新的精神面貌。

企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小，影响范围大的高层次管理。

在企业文化影响下，一些不符合公司的价值观和管理要求的行为将受到抑制，并消失其存在的土壤在企业文化影响下，员工将自觉的和有意识的约束自己的言行。

五、企业文化是一种监督力企业文化能够节约监督成本在现实中有大量的职位和工作是无法监督的，或者监督成本过高，企业文化提供了一种无时无处不在的监督力量。

问题：谁来监督一些员工的工作，谁来监督监督者谁来监督战略制定者监督是需要既定程序的六、企业文化使员工的工作有价值在别人的管理监督下，重复的劳动工作的意义使能够得到劳动的回报，但这种劳动如可以与一个伟大的目标和愿景联系，劳动就被赋予了新的价值和意义。

企业文化能够使员工的付出具有物质上的和精神上的双重意义。

七、企业文化与企业变革1、企业中的变革是对内部利益的重新调整，改革是割肉。

2、企业文化将使员工正确的认识变革，认真的面对变革，积极的投身变革。

3、企业变革需要共同的认同，需要共同的理念的共同的目标。

八、企业文化的价值1、在知识经济时代，人们创造财富和致富的方式发生了根本的变化。

2、在产业经济时代，人们主要依靠体力创造财富，所以企业经营管理的重点是如何管好员工的体力“手脚管理”3、在知识经济时代，财富的源泉转变为员工所拥有的知识，企业经营管理的重点转为“头脑管理”“文化管理”4、企业文化是一种无形资产，而且是最重要的，不仅高于公司的有形资产，而且也高于品牌等无形资产。