哈佛经典：创新中的经典陷阱
哈佛经典：创新中的经典陷阱作者：罗萨贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）每隔几年，公司都会掀起创新浪潮。
而每次创新，公司都会犯同样的错误。
创新又被列入公司议程的首要事项了。
创新从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右（大约相当于一代公司领导者的任时间），它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。
然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几；最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了——这样的情况屡见不鲜。
每一代公司的领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗。
在过去25年里至少出现过4次大规模的竞争浪潮，这几次浪潮都导致了公司创新热情地普遍高涨，也使得我有机会对创新进行研究并为公司提供相关的咨询。
第一次创新浪潮发生在20世纪70年代末80年代初全球信息化时代出现的时候，新的时代催生出新的行业，同时又迫使旧的行业摇摇欲坠。
新创企业和来自国外的竞争对手虎视眈眈的想要侵占老牌公司的领地。
信息技术开始从笨重的大型机演变为个人和桌面型产品，而像苹果电脑（Apple Compuer）这样的美国公司则把硅谷的修车厂变为产品创新的基地。
于是，IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州的博卡拉顿市（Boca Raton）一个陈旧简陋的环境里开发个人电脑，免得受到公司总部的种种限制。
高质量的日本产品，例如索尼公司的随身听和丰田公司的汽车，不仅包含优秀的产品设计元素，而且还反映出制造流程上的创新，这迫使美国的大公司纷纷制订计划，力图以更快速度推出新的创意。
“全面质量管理”成为人人热衷的概念。
第二次创新浪潮发生在20世纪初80年代后期，被收购的恐慌令公司备感重组压力。
收购基金向传统型公司频频发起进攻，试图激活未充分利用的资产价值；“股东价值”成了当时的一句战斗口号。
在欧洲，结构重组同国有企业的私有化密不可分，而这些国企正暴露在资本市场的攻击之下。
软件技术作为创新背后的一种重大推动力正在兴起，信息技术的战略价值遂受到大力追捧，其中，作为流程创新的范例而屡次被提及的是美国航空公司（American Airlines）的Sabre订票系统（如今它己经从美航分离出去，成为一家独立的公司）。
各家公司争先恐后地成立新的创业部门，以确保自己的创意和发明能够发挥出价值。
而不是听任像微软（Microsoft）这样的庞然大物在商业世界里崛起。
金融创新风靡一时：杠杆收购和管理层收购、金融衍生工具和其他形式的金融创新产品，还有与银行联合建立的金融超市，一时间，几乎所有的创新都纷纷涌来。
这个重组的时代还偏爱那些能立即全球化的产品：20世80年代末，吉列公司（Gillette）在挫败一次恶意收购之后，于90年代初大胆推出超感（Sensor Excel）系列剃须刀；新产品在全球采用统一的款式，使用统一的广告语，结果大获成功。
第三次浪潮是20世纪90年代的数码狂潮。
万维网的诱人前景（和巨大威胁）驱使许多老牌公司寻求激进的新业务模式。
在灭顶之灾的威胁下，许多传统公司匆匆组建独立的网络分公司，这些网络公司通常和总公司的核心业务毫无关系，有时还相互冲突。
网络公司的眼睛盯住的是资本市场而不是客户，在既没有利润也没有销售收入的情况下，它们的腰包却鼓了起来。
美国在线（AOL）买下了时代华纳（Time Warner），把自己的大名放在前面，并开始破坏价值而不是着手创新。
当前的第四次浪潮则是以一种比较清醒的心态开始，它是在网络公司倒闭和全球经济衰退的缩政策之后出现的。
由于认识到收购的局限性，又对那些把技术捧上天的宣传产生了怀疑，各家公司又重新关注起有机增长（organic growth）。
那些存活下来的企业巨人，例如通用电气（General Electric）和IBM，己经将创新作为一项公司主旨。
比如，通用电气致力于实现两位数的内部增长，而IBM 的创新方式则是利用自己的技术方案来解决复杂的社会问题，同时也展示出自己先进的技术水平。
一个典型的例子就是IBM创办的一家非营利组织——世界公共网格计算平台（World Community Grid），它将无数个参与者的闲置计算能力集中起来，使艾滋病研究者和其他科学家能够利用这些计算能力进行超大规模的数据计算。
这次创新浪潮的焦点是能够满足新需求、为用户提供具有新特色和新功能的新产品。
客户理念和消费者市场的理念曾一度被一些新潮观念排挤出局，现在又重新回到了舞台中央。
各家公司目前正在开发新的产品品类来丰富现有的业务，而不再急着成立宏伟的新企业，忙着迸人截然不同的领域。
这个时代的标志性创新包括苹果的iPod播放器和宝洁公司（Procter & Gamble）的速易洁除尘器（Swiffer）。
每一次浪潮都带来新的理念。
例如，生物科技的蓬勃兴起（特点是复杂的授权许可协议），使得以下做法具有了充分的理由：老牌公司可以将研发外包出去，并向创业型的合作伙伴公司取经；消费品公司在发明新产品时，既可以在自己的实验室进行，也可以求助于外部的创意工场。
创新方式还反映出经济环境和地缘政治的变化。
当然，创新也覆盖了一系列范围广阔的领域，包括技术、产品、流程，以及整个企业运营，每个领域都有各自的创新需求。
然而，尽管环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是每一轮热情高涨的创新浪潮却遭遇了相同的困境。
这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收人，这是当下成功的关键；另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功可能会起着关键性作用。
一种久为人知的现象进一步加重了这种冲突，那就是重要的创新常常出现在行业外部，而且也不是由老牌企业完成的，因此公司又增添了额外的紧迫感，想要尽快找到下一项重要的创新理念。
结果，大量关于创新困境的知识涌现出来。
一些优秀的书籍对20世纪80年代的创新浪潮起到了推波助澜的作用。
此类书籍包括汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence）。
我写的《变革大师》（The Change Masters），以及吉福德·平肖（Gifford Pinchot）的《内部创业者》（Intrapreneuring）。
这些书指出：将创新者从官僚主义的束缚中解放出来，让他们充分发挥创意是极其重要的。
随后问世的一些列著作则论述了在探索新领域的同时，对旧业务进行深入挖掘的困难。
例如，迈克尔·图什曼（Michael Tushman）和查尔斯·奥赖利（Charles O'Reilly）在《通过创新来制胜》（Winning Through Innovation）中呼吁成立并联型组织；我在《当巨人学习跳舞》（When Giants Learn to Dance）中阐述了如何在强势的主流业务和势单力薄的新业务之间维持平衡；克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在其近作《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）中也发布了自己的研究成果——只关心眼前的客户会扼杀突破性创新。
不过，尽管有这么多的研究成果和文献，我还是观察到，高管中仍然出现了勇气不够或知识欠缺的问题——正是这两点导致前几次创新浪潮软弱无力。
他们宣称自己需要更多创新，但随后却四处打听：“有没有其他人也做这件事？”他们声言要寻求新的创意，却把每个送上门来的创意都给枪毙了。
并且，这些公司总是一而再、再而三地重复以前犯过的错误。
例如，早在1983年，哈佛商学院教授马尔科姆·索尔特（Malcolm Salter）等人就在《哈佛商业评论》上发表了一篇题名为“When Corporate Venture Capital Doesn‟t Work”的文章，指出：除了英特尔（Intel）和路透集团（Reuters）等少数几家以外，公司下属的风险投资部门很少能为核心业务创造重大价值。
但这一警告长久以来却被众多公司当成了耳边风，结果它们今天又陷入了同样的困境。
历史的记忆总难免会被淡忘，但我们有必要将前车之鉴谨记心中。
现在就有一个机会——让我们了解一些有关创新陷阱的知识和躲开陷阱的办法。
战略错误：目标太高，视野太窄溢价和高额利润诱使公司高管纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可（Viagra），或丰田生产体系（Toyota Production System）之类的东西。
在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。
与此同时，为了追求“杀手级”的创新产品，管理者可能会否决那些猛然一看并不起眼的商机，而未能参与大项目的人也会感到自己被边缘化了。
多年以来，大型消费品公司总是习惯于剔除那些两年内不能产生数亿美元收入的创意。
这种筛选机制导致了某些创意遭到否决，比如：无法采用传统的市场研究方法迸行测试和衡量的创意，或者并不是建立在历史经验之上的创意；并且这些公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。
20世纪80年代和90年代，贝氏堡（Pillsbury）、桂格（Quaker Oats），甚至连宝洁公司（如今的创新能手）都难以抵御小公司的进攻，这些小公司能够迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。
例如，尽管宝洁公司的实验室也开发出了同样的技术，竞争对手却抢先推出了一种新型洁厕剂，令宝洁深深懊悔。
该竞争对手由于捷足先登，夺取了大部分市场份额。
与此类似，贝氏堡和桂格也落后于竞争对手，未能及早将新概念推向市场；而且，它们最终还因为业绩欠佳被其他公司收购。
在很长一段时间里，时代华纳旗下的杂志出版机构Time Incorporated推出新刊物的速度极为缓慢，因为管理者希望每一本新杂志都能像《人物》（People）或《体育画报》（Sports Illustrated）那样取得传奇式成功。
直至1992年唐·洛根（Don Logan）接过帅印之前，公司几乎没有推出过一本新杂志。
而洛根带来了不一样的创新战略，从此之后，Time Incorporated创办（或购买）了大约100种新杂志，令公司的收人、现金流和利润大幅上升。
虽然并非每份杂志都一鸣惊人，但公司终于领悟到成功创新者的秘诀：为了取得更多成功，你必须冒更多失败的风险。
还有一种创新的误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说制造和营销。
比如，有一家生产复杂纺织面料的纺织公司受到一个问题的长期困扰：生产过程中的纱线断头现象导致产品成本增加，公司处于竞争劣势。
《哈佛商业评论》笔记
人才保留
战略和组织结构
《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号
激励问题员工
《哈佛商业评论》重要思想导游图
员工个人能力与战略的匹配 审计组织能力 ———人力资源篇
《评估无形资产的战略准备度》 2003年5月号 《审计你的组织能力》2005年12月号
《让问题员工不再”问题“》2003年3 月号
利用深层志趣留人
业务聚焦
总成本领先
职能部门向战略看齐
波特的观点
定位
《什么是战略》2004年1月号
配称
卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点
产品差异化
各项活动相 投入最优化 互加强
取舍
亲近客户
财务视角 内部流程
《亲近客户及其他价值原则》2005 年1月号
消除
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
《老企业的创新定律》2005年4月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
《寻找战略适应力》2003年 10月号
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
系统化培养人才的要点
《培养领导人才。谁的事》2005年10月号
绩效管理组是一个系统
人才培养
绩效管理和反馈
《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号
反馈绩效 外聘还是内部培训
创意的三大陷阱
此外，我们的大脑还有一个特征，一旦有东西进去，就 会在脑中占据一个地方，就算是垃圾，也很难倒出来。
更要命的是，它还能阻止新东西进来。
固有习惯陷阱
比如说，我们社会的一些共同记忆，它们很早就 进入到我们每个人的脑袋，于是，我们就有了各种传 统、习惯，也慢慢地，在脑子里筑成了墙。
为了方便你理解，我们来看一段爱迪生的往事： 爱迪生在制造灯泡过程中，交给助理一个玻璃做的，球形灯 泡模型，要助理把体积算出来。助理费了半天劲，不知道怎 么算。爱迪生把灯泡模型拿来，用水注满，再把灯泡里的水 倒在有刻度的容器，一下就把体积算出来了。
你看，思考要像水一样流动，这样，就会找到新的解决思路。
弄清楚这一点后，吉尔福特重新改造了他的测试。在新的 测试中，他就不问那些有标准答案的问题，而是改用发散 式问题。
标准答案陷阱
如果你有一块砖头，请说出30种不同的用途？ 通过这种方法，吉尔福特为美军选出了大量优秀的飞行员。 你看，即便是创意思考之父，也会掉进标准答案陷阱。
固有习惯陷阱
固有习惯陷阱
感谢您的观看
和预想不一样的是，吉尔福特挑出的飞行员，训练时成绩很 亮眼，可一上战场，两三下就被击落。
与此相反，那些由“老鸟”飞行员挑出来的士兵，在实战中 ，成绩反而更好。
标准答案陷阱
所以，在实战环境下，越是不按牌理出牌的人，随机应变 能力越好。碰到麻烦，可以想出不同的方法来解决，方法 越多，活命的机会就越大。
总结
总结
总结一下这一讲的内容：
大脑是产生创意的源泉，也是产生创意的阻碍。在创意思考的时 候，要注意避开标准答案、固有习惯、直线思维这三大陷阱。 另外，我还提供了三条方法： (1) 摆脱制式教育的束缚，总是寻找不一样的解决方案； (2) 用发散式思维，去思考问题； (3) 采用流动的思维模式，让我们的思考，像水一样流动。
导致创新失败的“经典陷阱”
创新过程中的“经典陷阱”
2013年11月22日 10:21来源：哈佛商业评论
“创新”这个词从被创造出来至今，已经成为一种独特的职场文化，但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。
说起来倒是很容易，但真正实施起来又是另外一回事。
《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点，值得警惕。
●不是所有的创新都必然成为市场的重磅炸弹。
很多“小”创新或渐进式创新也能够创造高额利润。
●不要只专注于新产品开发：有创意的想法同样重要，它来源于企业的各个职能部门，例如市场、生产、财务甚至是物流部门。
●管制太严会扼杀创新。
采用从计划到预算再到评估的完整流程体系执行业务会令创新失去活力。
●企业应该对计划外的情况有所预估并宽容对待。
●公司应该加强创新业务与其他业务之间的内部联系。
●创新通常会破坏现有游戏规则——打乱企业现有的组织架构或是重新整合现有生产力。
●如果企业在内部制造了两个不同层级的企业公民——创新团队享有更多的特殊待遇、特权和威信，那么服务于现有业务的员工就会想方设法阻挠创新。
●即使是技术含量最高的创新项目，也需要拥有出色社交技能和沟通技能的卓越领导人。
●虽然公司从职业发展的角度考虑，需要加快岗位轮换速度，但在成功的创新团队中，成员需要全程参与创意发展。
●创新需要联络人，即那些懂得如何在公司主流业务或外部世界中寻找合作伙伴的人。
创新只能在鼓励合作的文化中蓬勃发展。
避开三大创新陷阱
们更 了解企业活动 中存在的具体 问题 ，因而他们更应
是创意的提出者和创新 的实践者 。而且现在企业 员工
受 教 育 程 度 都 很 高 ，他们 有 能 力 发 现 问题 、提 出 改进
创新者执着于既有的创新成功 ，反对新的变 化 ，从创新的推动者转变为创新的反对者 。 总之，成功是创新面临的陷阱之一。
新是全方位的 ，非技术一个层面 ；即使是技 术层面的创新 ，也不一定都是研发部门的事 情 ，它需要研发、生产、市场 、财务等各个
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变了产品送往消费者手 中的方式 ，提 高了产品价 值实
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部门协调配合 ；有时技术创新就是非技术部 门的人做
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意见 ，关键在于企业是否有这种创新的制度和文化氛
旦一 个 企业 觉 得 自己已经 成功 了 ，它
围。至于高层管理者 ，他们 既是创新的操作者 ，更应
是 创新 的 引导者 和 支持 者 。
所采取 的思维方式和行动将会极大地阻碍成 功的创新。美国Ｄ Ｃ Ｅ 公司从１５ 年就涉足电 ９７
脑行业 ，凭 借２ 世 ．６ 年 代 的Ｐ Ｐ ０ ￣ ０ ｇ Ｄ 系列和 ８ ０ 年 代的 Ｖ Ｘ系列 的产 品创 新 ，在 电脑行 业享 Ａ
过 正 确把 握 规律 、采 取恰 当措 施 能够 做 好 的
用惨痛 的事实证 明了偏离企业战略而进行过度创新 ，
将 会 带 来 灾 难 性 的 后 果 。雅 格 的过 度创 新 打 乱 了企 业 的 正 常运 行 ，使 业 务 受 到影 响 ，以致 利 润 下 滑 ，士 气
低落。
工作 。其规律性表现在创新管理是 由创新价 值链及其支架构成 ，创新价值链是创新活动 的主流程 ，支架是创新活动的基础。要做好
能力陷阱(2)
第一，把时间多花一些在自己不擅长的工作上
大部分人会把大量时间花在擅长的事情上，这样可以获得满足感和成就感，甚 至会让我们误以为，做自己最擅长的事情是最有价值的，但这其实是一种思维上的 懒惰。就像大部分业余的高尔夫球手花费太多时间练习他们最擅长的招式，而忽视 了其他动作的练习一样。在我们某些擅长的方面投入越多，意味着，我们在其他事 情上投入越少，而“其他”事情往往才是获得转变甚至实现成功的关键。因为，绝 大部分的创新和突破，其实都是跨界的结果。过去我们往往可以“一招鲜吃遍天”， 一辈子用同一的技能实现从温饱到小康，甚至走上富裕的生活，但当今社会，这样 的情况可能越来越少。
但实际上，每个人都需要自律，但并不需要那么严格的自律，而正 好相反，你应该留出一些空闲时间，做一些看似没有意义的事情，比如 和朋友散步，和家人聊天等等。这并不是说这些事情真的很重要，而是 说，这些看似“没用”的事情，会对你真正有用的事情起到很大的作用。
哈佛大学经济学家和心理学家写了一本书《稀缺》，在书中他们对缺 钱和缺时间做了一个有趣的对比。他们发现，不管是缺钱，还是缺时间，都 会将你限制在一个“管子”里。
那如何通过“由外而内”来实现改变呢？作者说，你首先应该做的是：重 新定义你的工作。道理很简单，如果还按照你当前习惯的方式工作，你很难获通 过惯性获得成功，因为这个快节奏的时代，外部环境每天都在改变。
作者对很多企业员工做过调查，问他们是否曾经尝试过改变，超过90%的人 都说尝试过，但最终并没有改变。
为什么呢？他们大部分理由是： 因为深蒂固的习惯、思维模式阻碍了 他们的改变。
能力的陷阱是一种非常常见的陷阱，很多天才从小因为 某些方面出类拔萃，但是长大后却很难适应社会变化，最终 一事无成；很多人在某一岗位工作久了，很难做出改变，行 业一旦变化，最终就会被社会所淘汰。
公司创新的五大陷阱
公司创新的五大陷阱中国经济与中国企业发展的长期任务，是由卖力气、卖产品、卖资源的阶段，提升到卖技术、卖专利、卖标准的阶段。
这是一个艰巨的任务，但又是一个不得不完成的任务。
完成这一任务不能仅仅需要继续的艰苦努力，而是需要一系列的创新，包括技术创新、产品创新、经营模式创新、制度创新以及观念创新等。
盲目创新等于“自杀”创新是必须的，但企业对创新必须进行有效管理。
多数知识型或科技型企业都将创新视为企业的灵魂，视为企业发展的不竭动力，我们赞成。
因为这种观点来自于与国外优秀企业相比，我国众多企业创新成果不多，创新投入不足的现实。
但经过我们对众多企业的调研观察发现，创新不足是问题，盲目创新也是问题。
事实上，创新对企业发展具有正反两方面的作用，创新需要管理。
盲目的创新，过度的创新，可能是企业的自杀。
创新确实是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段之一，但企业创新不同于大学等专门科研机构的创新，专门科研机构创新的目的在于发现新知识或新技术，其制约因素主要在于人、财、物构成的科研能力大小。
但是，企业创新有着特殊的制约因素，那就是市场需求，包括客户需求和竞争需求。
高绩效的企业创新来自于市场需求导向，失去市场需求导向的创新是盲目的创新。
因此，海尔公司提出了管理创新的三原则：1）企业创新的目标是创造有价值的订单；2）企业创新的本质是创造性地破坏；3）企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
华为公司的管理创新的四原则是：1）模仿式创新——坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；2）、改进式创新——坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；3）、价值导向创新：持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化；4）、创新管理机制：设立专职的企业创新与变革管理部门。
五大创新陷阱过快创新过早创新过度创新过虚创新封闭创新经过大量的企业案例调研，我们发现企业的盲目创新有五种基本情况，即过快创新、过早创新、过度创新、过虚创新和封闭创新。
创新陷阱
创新陷阱的形式创新陷阱，是指企业在创新活动中存在错误的认识和行为，其结果往往导致企业的发展受损或中断。
其特点：一是行为的损失性。
创新陷阱直接制约了企业的创新行为，限制了企业市场竞争能力的提高，从而对企业的发展产生破坏作用，轻则使企业的经营受损，重则葬送企业的前途。
二是影响的渐进性。
创新陷阱对企业产生的不利影响并不是突发性的，其消极作用是逐步显现的，造成企业对创新陷阱的危害估计不足。
三是效果的阶段性。
创新陷阱对企业的影响具有较强的阶段性特征，表现为隐蔽性、显现性和破坏性三个连续阶段，并且每一个阶段都有不同的特征。
四是因素的复杂性。
形成创新陷阱的因素是多元的，既有环境制约的客观因素，也有经营层指导思想的主观因素；既有不可控的外部因素，也有可控的内部因素。
企业在创新方面最有可能犯四种经典性错误，形成创新陷阱。
1.战略错误：目标太高，视野太窄高额利润诱使企业纷纷追求一鸣惊人的创新———像iPod播放器、万艾可，或丰田生产体系之类的东西。
在这条追寻轰动性创新的路上，它们投入了巨大资源，但罕有巨大的成果问世。
与此同时，管理者还有可能否决那些乍看不起眼的商机。
还有一种误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能来自各职能部门，比如财务和营销部门。
当一家企业对产品过度关注，而且急于获取利润时，它就可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量摹仿性的项目上。
这些项目只顾追求眼前的利益，最终却导致成本长期上升。
尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的小项目导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给顾客造成困惑，并且加剧内部的复杂性。
2.流程错误：控制过严在创新流程中不可避免地存在着不确定性，难免会走些弯路或改变方向。
优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型利乐纸瓶的包装技术抢到手，就是因为该公司本年度的资金早已分配完毕，如果要给自己的产品更换包装的话，大公司必须先做一番研究，这就让优鲜沛公司有机会先行一步。
创新者的窘境读书笔记
创新者的窘境读书笔记这本书不仅是创新者的窘境，是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题，我们是否真的意识到我们能力的局限性，我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对，这本书给了我们很好的启示。
本文是品才网小编精心编辑的创新者的窘境个人读书笔记，希望能帮助到你！创新者的窘境读书笔记当前，颠覆性技术一词非常地火爆，随时随地都可能从身边人的嘴里冒出来。
实际上，颠覆性技术(disruptive technology)一词早在20年前就出现了，以前经常翻译成破坏性技术，最早出现在1995年《哈佛商业评论》杂志的一篇论文中，论文的题目叫《Disruptive Technologies: Catching the wave》，作者是美国哈佛商学院教授约瑟夫•鲍尔和克莱顿•克里斯坦森。
此后，克里斯坦森先后写了《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》等“创新者”系列著作，确立了他在创新管理领域的权威地位。
《创新者的窘境》讲的是，企业在遭遇颠覆性技术变革时，为什么无法继续保持它的领先地位，而且越是管理良好，越是以客户为中心认真倾听客户意见，按照客户需求持续创新的企业越容易忽视颠覆性技术，从而丧失领导地位，而导致企业失败的决策，恰好是在其被广泛赞誉时作出的。
书中分析了IBM、DEC、施乐、西尔斯等很多著名企业失败的例子。
为什么管理良好的企业会失败?作者研究后有3个发现：第一，技术有延续性技术和破坏性技术之分，延续性技术都是围绕主流客户的需求，提高成熟产品的性能，即便一些延续性技术具有突破性，也还是围绕主流客户的需求，不具有破坏性。
而破坏性技术带来的是截然不同的价值主张，它们拥有一些边缘客户所看重的其它特性。
第二，目前破坏性技术产品的性能可能低于用户的需求，但日后可能会发展成为同一市场上完全具备竞争力的技术，而且通常价格更低、体积更小、使用更方便。
第三，成熟企业很难决策去发展破坏性技术，因为破坏性技术产品功能更简单，价格和利润更低，而且市场前景不明朗，主流客户看不上。
创新中的经典陷阱
战略错误:目标太高,视野太窄
溢价和高额利润诱使公司高管纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器,万艾可 (Viagra),或丰田生产体系(Toyota Production System)之类的东西.在这条追寻轰动性创 新的路上,他们投入了巨大资源,但巨大的成果却罕有问世且难以预测.与此同时,为了追 求 "杀手级"的创新产品,管理者可能会否决那些猛然一看并不起眼的商机,而未能参与 大项目的人也会感到自己被边缘化了. 多年以来,大型消费品公司总是习惯于剔除那些两年内不能产生数亿美元收入的创意. 这种筛选机制导致了某些创意遭到否决,比如:无法采用传统的市场研究方法迸行测试和衡 量的创意,或者并不是建立在历史经验之上的创意:并且这些公司所青睐的创意都同当前 的实践紧密相关,几乎谈不上什么创新.20世纪80年代和90年代,贝氏堡(Pillsbury),桂 格(Quaker Oats),甚至连宝洁公司 (如今的创新能手)都难以抵御小公司的进攻,这些小公 司能够迅速推出新产品,从而侵蚀了巨头们的市场份额.例如,尽管宝洁公司的实验室也 开发出了同样的技术,竞争对手却抢先推出了一种新型洁厕剂,令宝洁深深懊悔.该竞争 对手由于捷足先登,夺取了大部分市场份额.与此类似,贝氏堡和桂格也落后于竞争对手, 未能及早将新概念推向市场;而且,它们最终还因为业绩欠佳被其他公司收购. 在很长一段时间里,时代华纳旗下的杂志出版机构Time Incorporated推出新刊物的速 度极为缓慢, 因为管理者希望每一本新杂志都能像 《人物》 (People)或 《体育画报》 (Sports Illustrated)那样取得传奇式成功.直至1992年唐 洛根(Don Logan)接过帅印之前,公 司几乎没有推出过一本新杂志.而洛根带来了不 一样的创新战略,从此之后,Time Incorporated创办(或购买)了大约100种新杂志,令公司的收人,现金流和利润大幅上升. 虽然并非每份杂志都一鸣惊人,但公司终于领悟到成功创新者的秘诀:为了取得更多成功, 你必须冒更多失败的风险. 还有一种创新的误区是认为只有产品才算数,而实际上,变革的新创意可能会来自各
洞悉所有的创新策略陷阱
洞悉所有的创新策略陷阱“不创新，就死亡”，是大多数企业都明白的道理。
但砸下大钱寻求创新后，铩羽而归的例子却更多。
三位知名顾问劳德、迪贝提兹和华格，最近合著了一本新书《寻找合适的创新路》（Innovation That Fits），对过去十多年的创新潮流进行总体检，分析它们的问题症结，也提醒企业在运用这些创新策略工具时，必须谨慎避开的陷阱。
○企业内部创业路岔得太远了1990年代矽谷的成功激起了创新创业风潮，企业界视矽谷为创新创业的典范，纷纷把矽谷模式搬到公司内部，兴起了企业内创业的热潮，还设立了企业创投基金。
然而，根据美国创投协会的统计，企业创投在2000年的高峰期达到170亿美元，到了2003年，已经萎缩到不及10亿美元。
微软在2001年呈报其创业投资损失了50亿美元。
英特尔算是企业创投中最成功的例子之一了，但该公司在2001年和2002年的创业投资，也损失了好几亿美元。
三位作者归纳了企业创投成效令人失望的症结问题，包括：◆创新或创业或许令人兴奋，但未必和母公司的核心事业有关连，或是对母公司的整体绩效没有显著实质效益。
施乐和朗讯科技的创新，就出现这类问题。
◆企业可能会把过多的资源与注意力转往企业内创业，轻忽了更重要的工作与挑战。
或者，在有限的资源下，既没能顾好鱼，也没能顾好熊掌。
过度专注于新创公司，往往会忽略了真正创造营收与获利的业务。
◆许多创新在市场上初步成功，但其规模与成长却令人失望，或是需要足够的时间、耐心与大投资，在竞争压力下，鲜少公司能熬得下去。
◆许多企业内创业是独立自治的单位，过高的自由度衍生出问题，其一是，母公司的管理高层没有时间、意愿或资源对公司的创业投注关切；其二是创新事业和母公司管理高层、主流事业单位，及研发部门之间产生直接冲突，或是产生“非我们发明，不予采用”的排斥心态。
◆对创新创业给予过高自主性，往往造成预算失控。
○智慧财产授权知识并不等于财富知识就是力量，所以，智慧财产等于财富。