领导力评估、文化融合及员工沟通决定并购成败.
兼并协议的兼并后的领导力管理处理
兼并协议的兼并后的领导力管理处理在商业世界中，兼并是一种常见的商业策略。
通过兼并，企业可以合并资源，提高效率，增强竞争力。
然而，兼并后的企业面临许多挑战，其中包括如何处理领导力管理问题。
本文将探讨兼并协议的兼并后的领导力管理处理。
首先，兼并后的企业必须加强文化融合。
企业文化是企业的核心价值观和行为方式。
两个企业之间的文化差异可能会导致实施兼并后的领导力管理更加困难。
因此，兼并前应该有充分的文化调研，了解双方的文化差异，并采取措施加强文化融合。
这可以通过灵活的培训计划，开放性的交流机制和有效的沟通渠道来实现。
文化融合是领导力管理的第一步，对于将两个不同企业汇集在一起，它起着至关重要的作用。
其次，兼并后的企业需要确定共同的领导力模式。
在一个兼并后的企业中，有可能会有来自两个不同企业的领导团队。
他们所拥有的价值观、文化、管理模式有所不同，这会对企业的继续发展造成不利影响。
因此，企业应该花费时间和精力制定一个共同的领导力模式，既能够吸收两个企业的优点，又能够在新的管理框架中发挥出更大的作用。
如果企业没有领导力模式，企业将会变得混乱不堪，导致业务无法顺利运行，这是不可承受的。
第三，领导力团队应该支持并认同兼并目标。
领导力团队在企业内部具有重要的实际影响力。
兼并后的企业需要他们的支持和认同，以确保兼并目标的实现。
在确定兼并目标后，领导力团队应该贯彻执行，以确保所有人都明白和遵循目标。
领导力团队的支持和认同是确保兼并成功的重要保障之一。
第四，兼并后的企业应该采取共享领导模式。
共享领导，即所有领导力团队成员共同管理业务。
在兼并后，领导者之间相互合作变得至关重要。
共享领导模式能够允许不同领导力团队成员的观点和意见得到充分的考虑和支持。
这有望创造一个更加融洽的管理环境，从而实现兼并目标。
最后，兼并后的企业必须关注员工福利。
在兼并后的企业中，很多员工可能会受到影响。
因此，企业应该采取措施来促进员工福利。
同时，企业应该承认员工对兼并的重要性，以及员工对提高业绩的作用。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
领 导力与企业文化的相互影响
领导力与企业文化的相互影响在当今竞争激烈的商业世界中，领导力和企业文化无疑是企业成功的关键因素。
它们相互交织、相互影响，共同塑造着企业的发展轨迹和未来。
领导力，简单来说，就是引领和影响他人实现共同目标的能力。
一个优秀的领导者能够为企业指明方向，激发团队的潜力，推动变革和创新。
而企业文化，则是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和，它渗透在企业的每一个角落，影响着员工的思维和行为。
领导力对企业文化的形成起着至关重要的作用。
领导者的价值观和行为方式往往成为企业文化的基石。
如果领导者注重诚信、创新和团队合作，那么这些价值观很可能会在企业中得到广泛传播和践行，从而形成积极向上的企业文化。
例如，苹果公司的创始人乔布斯，他对创新的执着追求和对完美的极致要求，塑造了苹果公司勇于创新、追求卓越的企业文化。
同样，领导者的决策风格、沟通方式和对待员工的态度也会影响企业文化。
一个善于倾听、尊重员工意见的领导者，能够营造出开放、包容的文化氛围；而一个独断专行、忽视员工需求的领导者，则可能导致企业形成压抑、紧张的文化环境。
另一方面，企业文化也会对领导力的发挥产生深远影响。
良好的企业文化能够为领导者提供强大的支持和助力。
在一个积极向上、鼓励创新的企业文化中，领导者更容易获得员工的信任和支持，他们的决策和举措也更容易得到贯彻执行。
相反，在一个消极、保守的企业文化中，领导者可能会受到各种阻力和限制，难以充分施展自己的才能。
例如，在一些传统行业的企业中，保守的文化可能会束缚领导者的创新思维，导致企业在面对市场变化时反应迟缓。
领导力与企业文化的相互影响还体现在企业的变革过程中。
当企业需要进行变革时，领导者的角色至关重要。
他们需要有足够的勇气和魄力来打破旧有的模式和观念，引领企业走向新的方向。
同时，领导者还需要通过有效的沟通和激励，让员工理解并接受变革的必要性，从而形成推动变革的合力。
而企业文化在这个过程中，既可能成为变革的阻力，也可能成为变革的动力。
并购中的人力资源整合与文化冲突解决
并购中的人力资源整合与文化冲突解决在并购中的人力资源整合与文化冲突解决在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，并购过程中的人力资源整合和文化冲突解决却是一个长期以来备受关注的问题。
本文将探讨在并购过程中如何有效整合人力资源，并解决可能出现的文化冲突。
一、人力资源整合1. 调查和分析在进行并购之前，企业应该对目标公司进行全面的调查和分析，了解其人力资源状况。
这包括员工组成、员工技能和能力、薪酬体系等方面的信息。
通过充分了解目标公司的人力资源情况，有利于确定整合策略和目标。
2. 制定整合计划在并购完成后，企业需要制定一份详细的人力资源整合计划。
该计划应包括整合目标、时间表、责任分工等内容。
同时，企业还应明确整合后的组织结构和人员配置，确保整合后的人力资源能够最大限度地发挥作用。
3. 员工沟通和参与在整合过程中，员工的沟通和参与至关重要。
企业应该积极与员工沟通，并做好信息分享工作。
此外，企业还应该鼓励员工参与决策，提供培训和发展机会，促进员工融入新组织。
二、文化冲突解决1. 文化尊重和包容在并购过程中，不同企业之间的文化差异是一项重要的挑战。
企业应该尊重并容纳各方的文化差异，避免将自己的文化强加于其他企业。
通过倾听和尊重的态度，企业可以减少文化冲突的发生。
2. 文化整合策略为了有效解决文化冲突，企业可以制定一系列文化整合策略。
例如，可以组织跨部门的文化交流活动，促进员工的沟通和了解。
此外，还可以通过制定共同的价值观和行为准则，促进文化融合。
3. 领导力转变在并购后，企业的领导人需要进行领导力转变。
他们需要具备在多元文化环境下管理团队的能力。
他们应该从文化冲突解决者转变为文化整合者，通过激励和榜样的力量，促进员工的合作和团队凝聚力。
三、实例分析以国内某电子科技公司收购一家国外高科技公司为例。
在并购过程中，这两家公司之间存在明显的文化差异和人力资源差异。
为了解决这些问题，该公司采取了以下措施：1. 调查和分析：在并购之前，该公司进行了全面的调查和分析，了解了目标公司的人力资源状况和文化特点。
影响企业并购成功的管理因素
影响企业并购成功的管理因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非总是一帆风顺，许多并购交易最终以失败告终。
影响企业并购成功的因素众多，其中管理因素起着至关重要的作用。
一、战略规划与目标一致性企业并购的首要管理因素是明确的战略规划和目标一致性。
在进行并购之前，企业必须清晰地定义自身的战略目标，明确并购是为了实现市场扩张、技术获取、成本节约还是多元化经营等。
如果没有明确的战略指导，并购很可能成为盲目跟风的行为，导致资源浪费和整合困难。
同时，并购双方的目标一致性也是关键。
如果被并购企业的发展目标与并购方存在较大差异，在整合过程中就容易产生冲突和矛盾。
例如，一家追求长期稳定增长的企业并购了一家注重短期利润最大化的企业，双方在经营策略、投资决策等方面可能难以协调，从而影响并购的效果。
二、有效的尽职调查尽职调查是企业并购过程中不可或缺的管理环节。
它包括对被并购企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行全面深入的了解。
如果尽职调查不充分，企业可能会在并购后发现隐藏的债务、法律纠纷、市场份额下滑等问题，给企业带来巨大的损失。
在财务尽职调查方面，要准确评估被并购企业的资产价值、盈利能力和偿债能力，防止高估资产或低估负债。
法律尽职调查则要查明潜在的法律诉讼、知识产权纠纷等，避免法律风险。
此外，对企业文化的尽职调查也不能忽视，因为企业文化的差异可能会影响员工的工作态度和团队合作，进而影响企业的运营效率。
三、整合计划与执行成功的并购不仅仅是交易的完成，更重要的是后续的整合。
并购后的整合计划应该在并购交易之前就开始制定，包括组织架构整合、业务流程整合、人力资源整合和文化整合等方面。
组织架构整合要根据企业的战略目标和业务需求，合理调整部门设置和职责分工，避免机构重叠和职能混乱。
业务流程整合旨在优化业务流程，提高运营效率，实现协同效应。
在人力资源整合方面，要妥善处理员工的安置问题，留住关键人才，同时加强员工培训和团队建设，促进员工之间的融合。
培养领导能力和团队合作精神的领导力评估和反馈
培养领导能力和团队合作精神的领导力评估和反馈在当今的职业环境中，领导能力和团队合作精神是两个至关重要的素质。
对于个人来说，培养和发展这些能力可以提升职业发展和个人成长。
对于组织来说，通过领导力评估和反馈可以更好地了解员工的潜力，制定相应的培训计划和激励机制。
本文将探讨如何进行领导力评估和反馈，以及如何培养领导能力和团队合作精神。
一、领导力评估1. 定义评估指标在进行领导力评估之前，首先需要明确定义评估指标。
评估指标可以包括领导者的决策能力、沟通能力、团队合作能力、目标设定能力等。
针对不同的岗位要求和组织文化，评估指标可能会有所不同。
2. 选择评估工具根据评估指标，选择适合的评估工具。
常见的评估工具包括360度反馈、心理测试、行为面试等。
其中，360度反馈是一种多方位评估方法，可以收集来自上级、下属、同事和客户的反馈，全面了解领导者在不同方面的表现。
3. 进行评估在进行评估时，需要确保评估的客观性和公正性。
评估可以通过问卷调查、面谈等方式进行。
评估结果应该被保密，只有对评估结果负责人才能查看，以避免不必要的困扰和影响。
二、领导力反馈1. 提供准确的反馈在进行领导力反馈时，需要提供准确和具体的反馈内容。
反馈可以包括领导者的优点和亮点，同时也应该指出存在的问题和不足之处。
反馈内容应该客观公正，并且注重具体案例的说明，以便领导者更好地理解和改进。
2. 建立反馈机制为了使反馈持续有效，可以建立一个定期的反馈机制。
例如，每半年或每年进行一次领导力评估和反馈。
通过定期的反馈，领导者可以不断改进自己的领导能力和团队合作精神。
三、培养领导能力和团队合作精神1. 提供培训和发展机会通过培训和发展机会，组织可以帮助员工提升领导能力和团队合作精神。
培训可以包括领导力培训、团队合作培训、沟通技巧培训等。
通过培训，员工可以学习到实用的工具和技巧，提高自己的领导能力。
2. 激励和奖励机制为了激励员工发展领导能力和团队合作精神，组织可以制定相应的激励和奖励机制。
领导力(评估员工的领导力水平填写评估结果)
领导力（评估员工的领导力水平填写评估结果）现代组织中，领导力是至关重要的一个因素。
领导力的好坏直接影响着团队的凝聚力、创造力和持续发展。
为了评估员工的领导力水平，以下是对员工进行领导力评估所需填写的评估结果。
1. 员工信息姓名：部门：职位：评估日期：2. 沟通能力在这一项中，我们评估员工的沟通能力、表达能力和倾听能力等。
请根据员工在这些方面的表现，将其评估为以下等级之一：- 强：在沟通方面，员工表现出色，以积极、清晰和有效的方式与他人交流，并能够倾听和理解别人的观点。
- 中：在沟通方面，员工表现尚可，能够与团队成员建立起有效的沟通，但还有一些改进的空间。
- 弱：在沟通方面，员工表现不佳，无法有效地与他人交流，缺乏清晰的表达能力和倾听能力。
3. 团队合作在这一项中，我们评估员工在团队中的合作能力、协调能力和决策能力等。
请根据员工在这些方面的表现，将其评估为以下等级之一：- 强：员工能够与团队成员高效合作，共同解决问题，并能够主动承担责任，推动团队的发展。
- 中：员工在团队中的合作能力尚可，但可能缺乏一些协调和决策的能力，需要进一步培养。
- 弱：员工在团队中的合作能力较差，无法有效地与他人协作，并且对团队目标缺乏积极的贡献。
4. 決策能力在这一项中，我们评估员工的決策能力、问题解决能力和灵活性等。
请根据员工在这些方面的表现，将其评估为以下等级之一：- 强：员工具备出色的決策能力，能够迅速地做出明智的决策，并具备解决复杂问题的能力。
- 中：员工在決策能力上还有一定的提升空间，可能需要更多的培训和指导来发展自己的问题解决技巧。
- 弱：员工的決策能力差，无法迅速做出明智的决策，并且在面对难题时缺乏灵活性。
5. 领导潜力在这一项中，我们评估员工展现出的领导潜力和领导能力的可能发展方向。
请根据员工在这些方面的表现，将其评估为以下等级之一：- 高：员工表现出了潜力和能力，展示出适合担任领导职位的特质，并且在当前职位上展现出了卓越的领导能力。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
如果不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长期发展。
那么，企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些呢？一、充分的前期调研在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对并购后文化融合的期望。
同时，分析双方文化的差异和相似之处，找出可能存在的冲突点和潜在的融合机会。
例如，一家强调创新和灵活性的科技公司并购了一家注重流程和规范的传统制造业企业。
在调研中发现，科技公司的员工习惯于快速决策和尝试新事物，而制造业企业的员工则更依赖于严格的流程和标准操作程序。
这种差异如果在并购后没有得到妥善处理，可能会引发工作上的矛盾和冲突。
二、建立共同的愿景和目标在明确了双方企业文化的特点后，需要建立一个共同的愿景和目标，为文化融合提供方向和动力。
这个愿景和目标应该能够体现双方企业的核心价值观，同时又具有前瞻性和吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。
比如，上述的科技公司和制造业企业在并购后，可以共同制定一个愿景，即成为行业内提供创新且高质量产品和服务的领军企业。
这个愿景既涵盖了科技公司的创新精神，又体现了制造业企业对产品质量的重视，为双方员工提供了一个共同努力的方向。
为了使共同愿景和目标深入人心，企业可以通过内部宣传、培训、团队建设等活动，让员工充分理解和认同。
同时，将愿景和目标分解为具体的阶段性目标和行动计划，让员工能够在日常工作中切实感受到文化融合带来的变化和成果。
三、高层的引领和示范企业高层在文化融合过程中起着引领和示范的关键作用。
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、行为准则、管理风格等，这些文化差异如果处理不当，可能会导致员工的抵触、沟通障碍、效率降低等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购的成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这需要组建专业的团队，包括文化专家、人力资源专家以及熟悉业务的管理人员。
他们可以通过问卷调查、访谈、实地观察等方式，收集关于目标企业文化的信息。
评估的重点包括目标企业的核心价值观、管理风格、决策流程、团队合作方式、员工激励机制等方面。
同时，也要了解目标企业所在行业的文化特点，以及其在当地的文化背景和社会环境中的适应性。
通过这种评估，可以识别出双方文化的相似之处和差异点，为后续的文化融合策略制定提供依据。
例如，如果发现双方在创新和客户导向方面有相似的价值观，那么在融合过程中可以以此为基础，加强这方面的共识。
二、制定明确的文化融合目标在完成文化评估后，需要根据评估结果制定明确的文化融合目标。
这些目标应该与企业的并购战略相一致，并且能够为企业带来实际的价值。
文化融合目标可以包括建立共同的价值观和企业愿景，形成统一的行为准则和管理风格，提高团队合作效率，增强员工的归属感和忠诚度等。
例如，如果并购的目的是实现业务的多元化拓展，那么文化融合的目标可能是在保留双方原有优势文化的基础上，培养员工的创新精神和适应变化的能力。
同时，文化融合目标应该具有可衡量性和可操作性。
例如，可以设定具体的指标，如员工满意度提升、团队协作效率提高的百分比等，以便在融合过程中进行监控和评估。
三、选择合适的文化融合模式根据双方企业文化的特点和并购的战略需求，可以选择不同的文化融合模式。
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领导力评估、文化融合及员工沟通决定
并购成败
一份名为2006年度亚太地区企业并购研究的报告日前出炉。
该研究报告着重探讨了人力资源管理与企业并购长期成功之间的相互关系，并指出了领导力评估、文化融合及员工沟通这三大人力资源因素在整个企业并购成败中的重要性和复杂性。
该份报告由全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司翰威特咨询有限公司发布。
报告显示，随着越来越多的国际企业期待在亚洲各新兴市场中取得更高的市场份额，今后数年中该地区企业并购交易数量将进一步持续增长。
调查显示，59%的受访企业表示相较于世界其他地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44%的受访企业对今后两年亚洲地区的企业并购活动表示乐观。
翰威特的刘渊分析说：“研究显示，更多企业开始重视人力资源管理在企业兼并、收购或合资企业建立的尽职调查阶段，及整合阶段中的重要性。
原因在于，人力资源计划及相关政策、连同企业向员工进行变革沟通，都会对并购成败起着关键性作用。
” 报告还显示，34%的受访企业相信领导力评估在与企业并购相关的人力资源问题中是至关重要的。
尽管如此，几乎半数受访企业均表示其只具备较为基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试，及对其个人档案进行考评。
谈及今后的发展，60%的受访公司表示他们将会在企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制更为关注。
就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最为突出的人力资源问题。
尽管如此，52%的受访企业表示未计划，或不认为文化融合期的持续过程会超过6个月；但是，也有70%的受访企业表示其已认识到整个企业文化融合期的持续过程实际远不止6个月。
调查对象中，只有13%的企业表示其具备正式的文化融合评估机制。
但是多数受访企业同时亦表示，他们将在未来企业并购尽职调查及整合阶段更为关注文化融合。
刘渊还说：“对文化融合的忽视，可能造成员工之间的混乱。
如果企业文化融合没有得到妥善的管理，那么企业极可能损失最优秀的员工，并会影响其他员工的敬业度。
并且，企业对员工进行文化转变的沟通与对员工进行变革项目本身的沟通同等重要。
” 通过研究，翰威特发现员工沟通同样成为企业并购整合阶段的重要人力资源问题（60%的受访企业对此表示认同）。
鉴于地区与地区之间可能存在较大的文化分歧，翰威特认为各企业必须采取个性化的沟通策略来解决此类分歧。
报告同时向受访企业调查了其在今后进行企业并购时将会在哪些方面进行调整及改变。
超过半数的受访企业表示需要更为强大的整合流程管理机制。
作为针对亚洲地区首度发布的此类研究报告，2006年度亚太地区企业并购研究对73家亚太地区各类上市或本土企业的人力资源及财务主管进行问卷调查。
研究涵盖国家及地区包括澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、新加坡、韩国及泰国。
超过半数的受访企业在全球范围内拥有超过50000名员工。
研究同时就企业如何更好地将人力资源管理同企业发展方向相紧密联系，及人力资源管理在企业并购过程中可实现的实际成效等问题加以探讨。
整个研究从三个方面就如何确保企业并购实现全面成功作出了深度分析：企业合并后的协力优
势、尽职调查及并购整合间的相互关系；尽职调查的战略角色；整合的关键人力资源问题。