谢理-集团战略1

集团战略理解——谢理一、西方战略发展历史是什么？1、60年—70年代，环境战略理论，代表人物：钱德勒，哈佛大学教授，代表作品《战略与结构》主要观点：结构追随战略，企业战略适应市场需求；2、80年代，竞争战略理论，代表人物：迈克尔，波特，哈佛大学教授，代表作品《竞争战略》，主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的盈利能力和竞争地位。

3、90年代早期，竞争优势理论，代表人物：普拉哈拉德和哈默尔，印度，代表作品《为未来而竞争》，主要观点：企业视角从外部转向内部，强调企业内部条件对于保持竞争优势。

4、90年代后期，商业生态理论，代表人物：詹姆斯，费，穆尔；代表作品《竞争衰亡》，主要观点：提出“商业生态系统”打破传统行业划分，力求共同进化，强调竞争合作。

自身优势加上他人优势形成竞争力。

二、西方战略发展的核心思想？1、核心思想：好的战略必须掌握足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间关联，归纳出独特的，属于自己的战略，围绕自身的核心优势和专业化，并形成规模致胜。

2、思想本质：站在现在看未来；3、基本逻辑：在充满数理逻辑的数据之间层层论证，环环相扣，找到企业发展符合逻辑的规律，高度推崇专业化，一切规划为了突出专业能力，获得专业化的产业地位。

三、为什么西方会走分析型战略路径？1、客观原因：市场化运作程度深，资源配置高，产业，商业，法律环境稳定，行业划分较细，形成专业化；2、主观原因：西方战略思想创始人多为理工科背景，擅长分析，逻辑和数据。

强调短期利益。

3、文化原因：西方民族本质上是游牧民族，眼前利益，英雄主义，，西方人线性思维，收敛思维，东方民族大部分是农业为主，深谋远虑，发散思维。

五、西方并购历史？1.横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。

缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；2.纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。

3.混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。

4.特别股权投资收益案例：陈晓颖注册境外投资公司，1亿元港币收购香港一家上市公司80%股权，更名为21世纪，运作后，股价上升，然后再抛售50%股权给中信集团，套现6亿元，还有持有30%的股权，中信集团2014年抛售给阿里巴巴（云峰基金）17亿元港币，净赚近10亿元港币。

2001年股价1.8，现在6.7元。

5.还有多样化并购和战略并购，例如，波音防止竞争对手收购麦道，提前并购，抢占先机和市场份额。

七、为什么东方最成功企业大部分是多元化战略？1.政治原因，政治周期和产业周期影响中国经济发展普遍而强烈，政府有形的手干预市场行为，带来政策和市场不稳定性。

2.主观原因：不同行业发展水平差异较大，利润率差异较大，坚守一个行业不易生存。

集团内部交易可以带来利润。

3.运作环境：市场化程度不高，中国经济法律体系不完善，存在风险，多元化可以烫平风险，多渠道赚钱，处理好政府关系，获得垄断资源而获利。

九、东方多元化集团成功关键要素协同效应，资源共享，政商关系，内部交易，烫平风险，复合型人才培养，品牌共享。

十，华彩咨询集团战略6大优势1.华彩咨询采取的是构建型战略体系；优势有：2.破坏性重建游戏规则，构建标准；3.构建型战略引领公司发展，统筹现有资源和未来组合之间的关系；4.母公司为各子公司构建高绩效平台5.打破现有的产业平衡和资源配置问题；6.内部交易，实现规模效应，速度效应和协同效应，抱团作战。

6个解决方案1.取得新游戏规则制定权和话语权2.高度统筹集团整体利益3.搭建经营平台和交易框架，分工协作，4.扰乱目前市场竞争格局，改变行业结构5.内部交易，6.获得颠覆竞争格局优势。

十二、华彩集团三层面设计：第一层：集团整体层面战略主要内容：1)发展模式，2)资本运作战略，3)产业组合战略，4)横向战略，5)集团能力建设，设计理由：制定最高纲领与总体原则，把子公司核心要素集中，集中后统筹管理和经营；，实现高位整合和集约效应；第二层面：总部层面战略1.主要内容：总部组织战略，总部能力建设战略2.设计理由：总部统一指挥和统筹管理，总部担负集团攻坚战的指挥者。

在更高和更深的维度上挖掘价值。

第三层面：各子单元层面战略1.主要内容：基本战略，发展战略，商业模式，职能战略。

2.设计理由：各子公司负责落实和配合，基于集团战略结合自身定位和优势，制定基本战略，发展战略及商业模式的设计等。

十六、集团发展模式的构筑包含哪些层面？之间的关系？1、集团发展模式的构筑层面及之间关系：1）战略思考重建：从企业家的战略图，企业的原始意图，对外预测与评估，对内分析和判断，2）发展原则，重点考虑发展环境，发展方式，发展要素和发展能力；3）发展目标体系，基于国家战略，区域，产业战略和基于战略选择空间，重点内容包含远景的描述，产业地位目标，管理目标，能力目标，财务目标以及其他目标；4）超级理论构建，其本质是对资本，资产，资源，资金四种运作状态高效，高价值转换管理。

5）发展路径强调多元化产业发展与专业化发展，也可以通过横向并购和纵向并购实现企业扩张和发展；⏹最后需要集团能力的保障，包含：战略管控能力，资源配置能力，产业监控能力，制度输出能力，投资获取能力；子公司更多掌握市场竞争能力和制度优化能力。

⏹两者之间的关系：五个层面是依次递进的关系；从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律；从集团总体层面进行发展模式的构筑，集团设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展。

2、对资本运作战略的理解：●资本运作战略是我们进行资产处理集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务；●资本运作放在集团总部设计的好处有：母公司横跨所有子公司的合并同类项，资本运作需要更高档次的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰富的经验和风险管理能力，不适合在子公司层面设计。

●资本运作重点可以解决：1.母公司通过结构融资，引入优势股东，提升公司价值，母公司通过并购，联盟，资产证券化等手段促进产业整合；横向并购：是指两个或两个以上相似或相同产品公司之间并购行为，两个企业是竞争关系，主要解决资产配置不足问题，扩大产能，提高市场占有率，主要形成规模效应。

缺点，受到市场和政策波动，容易造成产能过剩，资产转移和变现难等；纵向并购;是指生产经营同一产品相继的不同生产阶段（上下游）之间公司的并购行为；或者，在生产过程或经营环节相互衔接，密切联系，优势互补，具有纵向合作关系的专业化企业之间的并购行为，两者不是竞争关系，可能是上下游关系。

混合并购：是指一个企业对那些与自己生产或服务的产品不同性质的企业的并购行为，不是同一行业，也没有纵向关系或上下游关系；好处：分散风险，降低交易成本，进入新行业，谋取新利润增长点，构造大企业集团，实现集团价值最大化。

2.母公司通过金融工具或产品来推动板块战略实施。

3.母公司通过外部资本运作手法挖掘反周期利润，加大同时性利润的获取；4.母公司通过内部资本运作手段强化资源配置和内部四资转化管理。

5.母公司通过资产运作计划资产配置，提高资金利用率。

华彩构建型战略精髓从三个规律进行理解和把握1、寻找发展的本质规律2、把握一般规律，不断深入特殊规律3、把握规律的要点1、寻找发展的本质规律1)宏观经济运行规律2)产业运行规律3)企业发展规律（普遍企业，国企或民营企业）4)集团发展规律5)组织与个人学习规律6)变革管理的规律7)战略思考的突破2、把握一般规律，不断深入特殊规律1)一般规律定大调，大方向2)特殊规律定方式，定内容3)把握规律的分层，不同层次的规律各自作用4)各个层次规律之间的关系5)不断认识规律，把握规律3、把握规律的要点1)服从和顺应大规律2)驾驭和解构中规律3)创造和经营小规律（二）生态构建的五个维度1.规律构建2.制度构建3.价值构建4.商业模式构建5.需求构建（三）构建型体系八个层面1.体质层面2.资本层面3.资源层面4.资产层面5.组织层面6.模式层面7.能力层面8.心智层面（三）构建型体系九个层次1.克服危机2.抓住机遇3.强化及制造竞争优势4.对产品及服务进行结构性创新5.对公司发展路径进行创新6.对心智架构进行改造7.对行业进行创新8.基于整体市场和生活方式进行创新9.引领和创造未来（四）构建型战略本质是破坏性重建，破坏性重建三部曲1.看清现有制度和规律的缺陷2.对着现有制度和规律的软肋或重点缺点发起攻击3.以强大的对冲性，具有比较优势的规律和价值，对缺点进行冲击。

（五）战略构建十个环节1.研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律2.对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索3.在此基础上形成如何把握外部规律的若干方案4.探索自身发展的特点和规律，包含文化，变革，战略和管理规律5.对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索6.综合内部外部规律把握方案，形成若干战略思考方案7.探讨何种能力与资源与战略思考匹配，获得途径8.资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整；9.核心战略选择与情景战略候选10.构建型战略与分析型战略结合（六）构建型战略的好处：1、使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。

2、能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。

3、构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。

通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，我可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构。

4、使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。

众所周知，集团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。

构建型战略的好处：1、构建型战略使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。