组织结构性质PPT课件
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第二讲 组织结构性质
本公司设定成本基准 ,并分析成本差异 ,以实现控制成本的目的
本公司对员工的工作绩效进行正式评估
- 20 -
3、组织结构中的集权与分权（decentralization ）
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
分权意义
（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 （3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
委员会(或例会)制度 各部门决策配合 各部门决策沟通
- 24 -
三、组织效能organizational effectiveness
从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效 益的标准。”——美国著名组织学家查理斯· 佩罗（Charles Perrow） 组织效能就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 （1）目标方法 （2）系统资源方法
机器设备使用决策 普通员工工作任务分配决策 工作程序决策
- 22 -
4、协调（整合） (integration)
协调机制的主要形式有任务小组( task forces) 、 委员会、 项目团队等。 Miller 和Droge (1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任 务进一步加以区分的方式。例如，组织 是让训练有素的专家去执行一揽子任务， 还是将任务分割得很细，以便非专业人 员也能够执行。
（1）横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之
五种典型的组织结构演示文稿
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
职能制
• 职能制又称分职制或分部 制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门， 每个部门业务性质和基本 职能相同，但互不统属、 相互分工合作的组织体制。
主要特点
• 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个 组织服务
• 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
协会组织架构图课件
企业和社会团体的赞助
政府资助
举办活动的收入
协会经费的使用和管理
人员工资和福利
。
办公费用
活动经费 宣传费用
协会的财务审计和公开
财务审计
定期对协会的财务进行审计，确保经费使用 的合法性和规范性。
公开透明
通过官方网站、年报等形式，向会员和社会 公开协会的经费使用情况，接受监督。
会员参与
鼓励会员参与协会的经费管理和监督工作， 提出意见和建议。
03
理事会的职责
制定协会的发展战略和规划
选举和任免协会领导
决策重大事务 监督协会运作
秘书处的职责
负责协会日常事务管理 秘书处负责协会的日常事务管理，包 括文件处理、会议组织等。
协调各部门工作
秘书处负责协调各部门的工作，确保 协会各项工作的顺利开展。
制定协会内部管理制度
秘书处负责制定协会的内部管理制度， 规范协会的管理和运作。
负责协会的项目管理和 实施，包括项目策划、 组织、执行和评估等。
04
协会人员的构成
01
会员大会
02
理事会
03
监事会
04
各专业委员会
协会人员的任免程序
选举
任命
罢免
协会人员的权利和义务
权利
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ义务
遵守协会章程、执行协会决议、维护 协会合法权益、参加协会组织的活动等。
05
协会的经费来源
会员缴纳的会费
最高权力机构：会员代表大会
会员代表大会的职责：制定和修改协会章程，选举和罢免协会理事会成员，审议和 批准协会工作报告和财务报告等。
会员代表大会的召开频率：每年至少召开一次。
协会的执行机构
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
第十二章组织结构
五种基本的机制：相互调整；直接监督；工 作过程标准化；成果标准化；技能标准化。
组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。
组织结构的五种流程系统，即组织中的工作 和人员交往的关系，可分为：正式的权力系 统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程 系统；工作群体流程系统和特殊决策流程系 统。
3.组织是一个整合的系统，组织建立在其各个子 系统的相互依存上，离不开与环境的相互作用。因 此，组织整合了各子系统与环境的关系。
（二）组织的类型
1．按组织的性质分类 组织可以分为经济组织、政治组织、文化组
织、群众组织和宗教组织。
2.按组织的形成方式分类 组织可以分成正式组织和非正式组织。
（5）流程再造的组织理论
20世纪末，哈默博士提出，他认为流程再造 是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以 使在现今衡量表现的关键因素：如成本、品
质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。
三、组织设计
（一）组织设计的原则 1.任务目标原则 2.精干高效原则 3.分工协作原则 4.指挥统一原则 5.有效幅度原则
6.责权利结合原则 7.集权分权原则 8.稳定适应原则 9.执行监督原则
（二）组织设计的趋势 1.组织结构扁平化 一方面，组织结构的变革要求管理跨度的减小。另
一方面，组织结构的变革也要求管理幅度的加大。
2.组织结构柔性化 柔性指生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳
定性的能力。
法约尔的直线职能制
法约尔（Henri Fayol）创立了第一个有关 行政管理的理论。他对组织结构理论的贡献 有：
1.“跳板”原则。法约尔提出了允许横跨权力 线进行交往联系的“跳板”原则。
2.直线参谋机构。 这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直
组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。
组织结构的五种流程系统，即组织中的工作 和人员交往的关系，可分为：正式的权力系 统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程 系统；工作群体流程系统和特殊决策流程系 统。
3.组织是一个整合的系统，组织建立在其各个子 系统的相互依存上，离不开与环境的相互作用。因 此，组织整合了各子系统与环境的关系。
（二）组织的类型
1．按组织的性质分类 组织可以分为经济组织、政治组织、文化组
织、群众组织和宗教组织。
2.按组织的形成方式分类 组织可以分成正式组织和非正式组织。
（5）流程再造的组织理论
20世纪末，哈默博士提出，他认为流程再造 是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以 使在现今衡量表现的关键因素：如成本、品
质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。
三、组织设计
（一）组织设计的原则 1.任务目标原则 2.精干高效原则 3.分工协作原则 4.指挥统一原则 5.有效幅度原则
6.责权利结合原则 7.集权分权原则 8.稳定适应原则 9.执行监督原则
（二）组织设计的趋势 1.组织结构扁平化 一方面，组织结构的变革要求管理跨度的减小。另
一方面，组织结构的变革也要求管理幅度的加大。
2.组织结构柔性化 柔性指生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳
定性的能力。
法约尔的直线职能制
法约尔（Henri Fayol）创立了第一个有关 行政管理的理论。他对组织结构理论的贡献 有：
1.“跳板”原则。法约尔提出了允许横跨权力 线进行交往联系的“跳板”原则。
2.直线参谋机构。 这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直
第六章_组织结构
1.直线制
2.职能制
3.直线职能制
4.事业部制
5.
矩阵制 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 •适用：小型组织
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-6
混合式结构
趋势
顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、区域分部
10-3
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-4
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部
物流设备事业部 工业设备事业部
2.职能制
3.直线职能制
4.事业部制
5.
矩阵制 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 •适用：小型组织
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-6
混合式结构
趋势
顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、区域分部
10-3
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-4
过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部
物流设备事业部 工业设备事业部
管理学-第7讲_组织结构
管理学
3
7.1组织工作的性质和过程
1.任务分析
2.职务设计
3.分层/分组
6.配备人员
5.协调配合
组织工作的过程
4.授予职权
版本：2005
管理学
4
7.2正式组织与非正式组织
正式组织与非正式组织
组织 正式组织
非正式组织
定义
指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织 中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行 事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。
分部结构
1.适应不稳定环境下的高度变化； 2.实现顾客满意； 3.跨职能的高度协调； 4.使各分部适应不同的产品； 5.在产品较多的大公司中效果好； 6.决策分权。
1.失去了职能部门内部的规模经济； 2.导致产品线之间缺乏协调； 3.失去了深度竞争和技术专门化； 4.产品线间的整合与标准化变得困难。
职能结构、分部结构和矩阵结构的特征比较
特征
职能结构
分部结构
矩阵结构
结构
职能式
分部式
混合式
环境
较低的不确定性，稳定 中等到高度不确定性， 变化性
技术
例行，较低的相互依存 非例行，部门间较高的 相互依存
战略，目标 内部效率，技术质量 外部效益，适应，顾客
满意
经营目标 强调职能目标
强调产品线
中等到高度不确定性， 变化性
矩阵结构
1.在分部内获得适应性和协调，在核心 职能部门内实现效率；
2.公司和分部目标更好的一致性效果； 3.获得产品线内和产品线间的协调。
1.存在过多管理费用的可能性； 2.导致分部和公司部门间的冲突。
版本：2005
管理学
17
《材料的组织结构》课件
1 结构对材料性能的影响
材料的微观结构决定了它们的宏观性能，了解结构与性能之间的关系对于设计新材料至 关重要。
2 结构调控的方法
通过调控材料的组织结构，可以改变材料的性能，实现特定的应用要求。
总结与展望
通过本课件的学习，我们深入了解了材料的组织结构及其与性能的关系。期待未来新的发现和应用！
通过控制材料的制备过程，可以制备出具有非晶体结构的材料。
材料的晶格缺陷
1 点缺陷
点缺陷是晶体中原子位置 的偏差，可以对材料的性 能产生重要影响。
2 线缺陷
线缺陷是晶体中沿着一维 方向有序排列的缺陷，如 位错。
3 面缺陷
面缺陷是晶体中二维面上 的缺陷，如晶粒边界和堆 垛层错。
材料的微观结构与性能关系
材料的晶体结构
1 晶体的定义和特点
晶体是有序排列的原子或分子的集合体，具有规则的几何形态和周期性结构。
2 晶体的结晶形态
晶体可以根据它们的结晶形态进行分类，不同的结晶形态决定了材料的特殊性质。
材料的非序排列的原子或分子的集合体，它们缺乏长程的周期性结构。
2 非晶体的制备方法
《材料的组织结构》PPT 课件
本课件将介绍材料的组织结构，包括基本组成、晶体结构、非晶体结构、晶 格缺陷、以及微观结构与性能关系。让我们深入探索材料的奥秘！
引言
1 材料的基本组成
材料由元素和化合物构成，了解基本组成对 于研究材料的特性至关重要。
2 原子结构和分子结构
材料的组成由原子和分子构成，它们的结构 对材料的性质和行为有着重要的影响。
材料的微观结构决定了它们的宏观性能，了解结构与性能之间的关系对于设计新材料至 关重要。
2 结构调控的方法
通过调控材料的组织结构，可以改变材料的性能，实现特定的应用要求。
总结与展望
通过本课件的学习，我们深入了解了材料的组织结构及其与性能的关系。期待未来新的发现和应用！
通过控制材料的制备过程，可以制备出具有非晶体结构的材料。
材料的晶格缺陷
1 点缺陷
点缺陷是晶体中原子位置 的偏差，可以对材料的性 能产生重要影响。
2 线缺陷
线缺陷是晶体中沿着一维 方向有序排列的缺陷，如 位错。
3 面缺陷
面缺陷是晶体中二维面上 的缺陷，如晶粒边界和堆 垛层错。
材料的微观结构与性能关系
材料的晶体结构
1 晶体的定义和特点
晶体是有序排列的原子或分子的集合体，具有规则的几何形态和周期性结构。
2 晶体的结晶形态
晶体可以根据它们的结晶形态进行分类，不同的结晶形态决定了材料的特殊性质。
材料的非序排列的原子或分子的集合体，它们缺乏长程的周期性结构。
2 非晶体的制备方法
《材料的组织结构》PPT 课件
本课件将介绍材料的组织结构，包括基本组成、晶体结构、非晶体结构、晶 格缺陷、以及微观结构与性能关系。让我们深入探索材料的奥秘！
引言
1 材料的基本组成
材料由元素和化合物构成，了解基本组成对 于研究材料的特性至关重要。
2 原子结构和分子结构
材料的组成由原子和分子构成，它们的结构 对材料的性质和行为有着重要的影响。
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8
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任
务进一步加以区分的方式。例如，组织 专业人 员也能够执行。
9
（1）横向性差异
❖ 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之 间的差异程度。
11
（2）纵向性差异
❖ 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 ❖ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
❖ 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 （1）管理幅度小——高耸式组织结构 （2）管理幅度大——平坦式组织结构
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
- 3-
二、组织的四个结构性维度
❖ 复杂性 ❖ 规范性 ❖ 分权性 ❖ 协调性
- 4-
1、组织结构的复杂性
❖ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖ 横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖ 纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖ 空间分布差异性（Spatial Differentiation）
第二讲 组织结构相关概念
工商管理学院 徐宏玲 2011秋
1
主要内容
❖ 1、组织结构概念 ❖ 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 ❖ 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
- 2-
一、组织结构 ❖ 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
❖ 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。
❖ 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
- 10 -
（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的
沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位( 包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。
William B. Stevenson. “Formal Structure and
2002.
6
1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex
Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
7
1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层
次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直( 或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
- 12 -
管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
- 13 -
事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了
Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson.
“Organization Size, Complexity, and Formalization”. American
Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
的第一个感受：专业分工、职位名称、多个部
门、不同层级等通常是显而易见的。组织内各
组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性问 题更加复杂。
Richard H. Hall. Organizations: Structures,
Processes, and Outcomes. 8th edition,
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall,
- 5-
1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及
单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。
具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性 )。理查德·H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性是 加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组织
直接指数。英国管理学家德雷克·S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇员 之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理查德 ·H.霍尔、尤金·J.哈斯与罗曼·约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级数”与 “整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级数之和 除以部门数)”作为测量指数。
Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, &
Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78.
（1）横向性差异
所谓的水平分化是指将组织要执行的任
务进一步加以区分的方式。例如，组织 专业人 员也能够执行。
9
（1）横向性差异
❖ 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之 间的差异程度。
11
（2）纵向性差异
❖ 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 ❖ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）
❖ 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 （1）管理幅度小——高耸式组织结构 （2）管理幅度大——平坦式组织结构
形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
- 3-
二、组织的四个结构性维度
❖ 复杂性 ❖ 规范性 ❖ 分权性 ❖ 协调性
- 4-
1、组织结构的复杂性
❖ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）
❖ 横向性差异（Horizontal Differentiation） ❖ 纵向性差异（Vertical Differentiation） ❖ 空间分布差异性（Spatial Differentiation）
第二讲 组织结构相关概念
工商管理学院 徐宏玲 2011秋
1
主要内容
❖ 1、组织结构概念 ❖ 2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性 ❖ 3、组织有效性及其评价
参考：1946 年Drucker 《公司的概念》
- 2-
一、组织结构 ❖ 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或
❖ 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专 业化系统或部门。
❖ 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结 构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要 素组织 。
- 10 -
（2）纵向性差异
所谓的垂直分化(或称等级分化)是指描述等级层级的
沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂 直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位( 包括水平分化的两种形式)都与相邻的单位及 整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与 沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网 络也存在垂直分化(Stevenson,1990)。
William B. Stevenson. “Formal Structure and
2002.
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1、组织结构的复杂性
从某种意义上说，“复杂性组织”(Complex
Organizations)这个词可以概括当今组织理论 研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性 组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详 细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是 因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结 构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的 关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组 织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。
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1、组织结构的复杂性
我们这里所谈到的复杂性，是指组织层
次或整体的复杂性。组织层次或整体的 复杂性这一概念的组成部分，最为管理 学家所认可的复杂性三个维度是：水平 分化(Horizontal Differentiation)、垂直( 或等级)分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散(Geographical Dispersion)。
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管理幅度对纵向性差异的影响
一个工厂有36个生产工人：
厂长
副厂长
副厂长
18个生产工人
18个生产工人
“扁平”式组织结构示意图
厂长
小组长 6个工人
第一车间主任
第二车间主任
小组长
小组长 小组长
小组长
小组长
6个工人
6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图
6个工人
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事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了
Richard H. Hall, Eugene J. Hass, and Norman Johnson.
“Organization Size, Complexity, and Formalization”. American
Sociolgical Review, 1967, 32(6): 906.
的第一个感受：专业分工、职位名称、多个部
门、不同层级等通常是显而易见的。组织内各
组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性问 题更加复杂。
Richard H. Hall. Organizations: Structures,
Processes, and Outcomes. 8th edition,
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall,
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1、组织结构的复杂性
组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及
单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。
具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数 (纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性 )。理查德·H.霍尔(Hall,2002)认为，复杂性是 加入组织(除了最简单的组织之外)的人对组织
直接指数。英国管理学家德雷克·S.皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇员 之间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理查德 ·H.霍尔、尤金·J.哈斯与罗曼·约翰逊(Hall, Hass and Johnson,1967)则主张用“等级最多的部门的等级数”与 “整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级数之和 除以部门数)”作为测量指数。
Networks of Interaction within Organizations”. Social Science Research, 1990, 19 (1): 113~131.
Derek S. Pugh, David J. Hickson, C. Robert Hinings, &
Christopher Turner. “Dimensions of Organization Structure”. Administration Science Quarterly, June 1968, 13(6): 78.