(战略管理)形成解决问题的一些基本策略
战略管理六步法
战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。
企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。
林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。
根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。
一、愿景描述：确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。
制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
——彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理的步骤与实施策略
战略管理的步骤与实施策略战略管理是组织在不断变化的环境中制定和实施长期目标的过程。
它可以帮助组织界定其愿景、使命和价值观，同时制定可持续发展的策略。
本文将探讨战略管理的步骤和实施策略，以帮助读者更好地理解和运用战略管理。
一、战略管理的基本步骤1.环境分析：战略管理过程的第一步是对外部环境和内部资源的分析。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革等因素，内部资源包括员工能力、资金状况、技术设施等。
通过环境分析，组织可以更好地理解当前的市场趋势和竞争力，为后续的战略制定做准备。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要明确战略目标和长期愿景。
目标应该是具体、可衡量和可行的，以确保组织在实施战略过程中有明确的方向和指导。
3.战略选择：在目标设定的基础上，组织需要评估和选择适合的战略方向。
这可以通过SWOT分析、竞争优势评估、市场细分等工具来实现。
组织应该评估每个战略选择的风险和机会，并选择最具潜力和可持续发展的战略方案。
4.制定战略计划：一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划。
这包括分解战略目标为具体的行动计划，明确责任和时间表，以确保战略能够顺利实施。
5.组织实施：战略的实施是整个战略管理过程中最关键的一步。
组织需要有效地分配资源、建立沟通渠道、设定绩效指标，并监控战略的执行进度。
6.绩效评估与调整：战略的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
组织应该制定合适的评估指标，对战略的效果进行评估，并在必要时对战略进行调整和优化，以适应变化的外部环境。
二、战略实施策略1.建立有效的沟通渠道：战略的成功实施离不开有效的沟通。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，确保各级员工对战略的理解和参与。
定期组织沟通会议和培训，分享战略目标和进展，以激发员工的积极性和创造力。
2.建立绩效评估和激励机制：组织应该建立科学的绩效评估和激励机制，以调动员工的积极性和工作动力。
这可以包括制定明确的绩效指标，设定奖惩机制，以及提供培训和晋升机会等。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是一种组织管理的方法，旨在为组织设定目标，并通过规划和实施一系列战略措施来实现这些目标。
有效的战略管理是组织成功的关键之一，它不仅可以帮助组织在竞争激烈的市场中立于不败之地，还可以帮助组织适应环境变化，并实现长期的可持续发展。
在进行有效的战略管理时，以下几个步骤是必不可少的：1. 环境分析：战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、政策法规等因素，而内部环境则包括组织的资源、能力和优势等。
通过对环境的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，并确定自身在市场中的定位。
2. 制定战略目标：基于环境分析的结果，组织需要制定清晰明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量的，并与组织的愿景和使命相一致。
制定战略目标时，组织应该考虑自身的资源和能力，并与市场需求相结合，以确保目标的可行性和实施性。
3. 制定战略计划：战略目标确定后，组织需要制定相应的战略计划来实现这些目标。
战略计划是对组织如何利用资源、制定行动计划以及协调各个部门和团队的规划。
在制定战略计划时，组织应该考虑到竞争对手的行动和市场的变化，并制定相应的对策。
4. 资源分配：有效的战略管理需要合理分配组织的资源，以最大化效益。
在资源分配过程中，组织应该根据战略目标的重要性和优先级，将资源分配到各个部门和项目中，同时要保持资源的合理利用和平衡分配，以实现整体效益的最大化。
5. 实施和监控：战略的实施和监控是战略管理的关键步骤。
组织需要将战略计划转化为具体的行动，并明确责任人和时间表。
同时，组织还需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和纠正战略执行中的偏差，并作出相应的调整和改进。
6. 审核和反馈：战略管理的最后一步是对战略的审核和反馈。
组织需要定期对战略执行的结果进行评估和审查，并根据评估结果进行反馈和调整。
通过不断地学习和改进，组织可以提高战略管理的效果，实现长期的持续发展。
战略管理中的危机处理技巧分享
战略管理中的危机处理技巧分享在竞争激烈的市场环境中，企业不可避免地会遭遇到各种危机，如产品质量问题、市场竞争激烈、经营风险等。
危机对企业造成的影响可能是巨大的，如果处理不当，可能会导致企业破产甚至倒闭。
因此，对于企业而言，如何合理处理危机成为了一项重要的战略管理技巧。
本文将为大家分享战略管理中的危机处理技巧。
一、及时采取行动在遭遇危机时，企业需要及时采取行动，制订危机应对方案，并迅速执行。
同时，企业需要提前准备好应对措施，定期进行危机演练。
因为只有当危机真正到来时，企业才能真正地体验到危机带来的影响，并从中总结出相应的有效应对措施，从而避免将危机扩大化。
二、树立危机意识企业需要树立危机意识，将危机预警机制纳入日常管理之中，关注行业动态和市场热点，及时预警行业和企业的危机。
同时，企业需要制定危机管理方案，做好预防工作。
危机管理方案需要对生产、技术、管理、财务等关键业务环节进行分析和评估，并制订相应的措施，减少危机发生的可能性，同时优化危机应对方案。
三、做好舆情管理随着信息时代的到来，危机处理与舆情管理已经密不可分。
企业需要及时捕捉舆情信息，把握公众心态，对外及时进行信息发布和回应。
同时，要加强舆情分析，做好舆情评估。
在应对舆情危机时，企业需要制订合理的舆论引导策略，准确把握时间节点，积极宣传企业广告，提高企业声誉。
四、事后总结在危机处理后，企业需要进行事后总结。
总结应对措施的成功与否，认真分析问题，找出危机的症结所在，不断学习与积累，提高应对危机的能力。
通过总结应对危机中的成功与失败，企业可以不断完善危机处理方案，为更好地应对未来的危机做好准备。
五、内部管理企业向来存在“内部的黑手”和“利益之争”，这些都是容易引发内部危机的。
因此，企业需要完善内部管理、加强组织架构设计，合理划分职责权限，并通过强化团队意识和企业文化建设来提高企业内部协同力。
只有这样，企业才能有效预防和应对内部危机。
在企业经营过程中，危机是不可避免的。
企业危机管理策略及应对措施
企业危机管理策略及应对措施概述企业危机是指突发事件或意外情况对企业造成重大威胁的情况。
危机管理策略和应对措施是企业面对危机时的行动计划和方法。
有效的危机管理可以减少损失，保护企业声誉，并加强组织的适应能力。
本文将介绍一些常见的企业危机管理策略和应对措施。
危机管理策略1. 预防性策略预防性策略是在危机发生之前，采取一系列措施来减少危机的可能性。
其中的关键部分是制定危机管理计划，包括危机识别、评估和预警机制的建立。
企业可以通过风险评估、安全培训和建立健全的内部控制措施来提高预防危机的能力。
2. 应急响应策略应急响应策略是在危机发生时，迅速做出反应以减少危机的影响和损失。
这一策略包括建立应急响应团队、制定应急预案和组织培训演练。
有效的应急响应可以帮助企业快速控制危机局势，保护员工和资产安全。
3. 持续改进策略持续改进策略是基于对危机管理经验的和分析，通过不断优化和完善危机管理体系，提高整体的危机应对能力。
这一策略包括定期的危机管理评估和演习，以及对危机管理措施的持续改进和创新。
应对措施1. 内部沟通与信息共享在危机发生时，建立有效的内部沟通和信息共享机制非常重要。
企业应该建立一套完善的内部通信体系，确保所有员工能够及时获得准确的信息。
此外，企业还应鼓励员工积极参与危机管理，提供反馈和建议。
2. 公关管理危机时的公关管理至关重要，可以帮助企业控制信息流和恢复公众对企业的信心。
企业需要制定公关管理计划，包括危机情况下的危机公关策略、声明和信息发布机制。
与此同时，积极回应媒体关注和公众质疑，及时解释和澄清事实，保持透明度和诚信度。
3. 合作伙伴关系管理在危机发生时，企业的合作伙伴关系也可能受到影响。
因此，建立和维护良好的合作伙伴关系非常重要。
企业应与合作伙伴共享危机管理计划，并建立联系渠道，以便在危机期间能够及时沟通和合作。
4. 员工关怀与心理支持危机对员工可能造成一定的压力和心理负担。
企业应关注员工的情感和心理健康，提供必要的心理支持和关怀。
战略规划管理方法
战略规划是组织中至关重要的管理活动，它能够帮助组织明确愿景、制定目标，并确定实现这些目标的途径和资源分配。
以下是一些常用的战略规划管理方法和策略。
1. 定义组织的愿景与使命：明确组织的愿景和使命，即未来期望达到的目标和核心价值。
愿景应该具有激励力和可测量性，能够激发员工的参与和合作。
2. 进行SWOT分析：评估组织的内外环境，包括优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。
通过SWOT分析，识别组织的核心竞争力和挑战，为战略规划提供基础。
3. 制定长期和短期目标：根据组织的愿景和SWOT分析结果，制定明确的长期和短期目标。
长期目标通常是对未来3-5年的规划，而短期目标则是对一年或更短时间范围的规划。
4. 选择战略方向：基于目标和SWOT分析，确定组织的战略方向。
常见的战略方向包括市场扩张、产品创新、成本领先等。
选择适合组织的战略方向，与组织的核心能力和资源相匹配。
5. 制定行动计划：将战略转化为具体的行动计划，包括明确的任务、责任人、时间表和资源需求。
确保每个行动计划都与实现目标和战略方向密切相关。
6. 风险评估与管理：识别并评估战略实施过程中可能面临的风险和挑战。
制定相应的风险管理措施，以减轻潜在的不利影响，并保持战略执行的顺利进行。
7. 持续监测和评估：建立有效的监测和评估机制，对战略规划的实施进行跟踪和评估。
通过关键绩效指标（KPI）和里程碑来衡量进展和绩效，及时调整和改进战略计划。
8. 战略沟通与共享：确保战略规划的内容和目标被全体员工充分理解和认同。
开展战略沟通活动，包括会议、培训、内部新闻等，以确保战略信息的共享和传达。
9. 建立战略协同机制：促进不同部门和团队之间的合作和协同，以实现战略规划的整体目标。
建立跨部门的工作小组或项目组，推动战略的统一执行。
10. 持续学习与创新：战略规划是一个持续学习和改进的过程。
定期回顾和评估战略规划的效果和成果，总结经验教训，并根据变化的环境和需求进行调整和创新。
战略管理的基本要素和流程
战略管理的基本要素和流程战略管理是一种组织在不断变化的环境中制定和执行战略的过程。
它是确保组织能够实现其长期目标并适应不断变化的市场条件的关键。
本文将讨论战略管理的基本要素和流程，并提供详细步骤。
基本要素：1. 使命和愿景：使命是组织存在的目的，而愿景是对未来的期望。
这两个要素为战略管理提供了一个明确的方向。
2. 目标设定：目标是战略的具体表达，它们是实现使命和愿景的里程碑。
目标应该是明确、可度量且与组织的使命和愿景一致。
3. 环境分析：这是对外部和内部环境进行评估的过程。
外部环境包括行业竞争力、市场趋势和政府政策等因素；内部环境包括组织的资源、能力和文化等因素。
通过这种分析，组织可以确定其当前状况和未来机会和挑战。
4. 竞争战略：基于环境分析的结果，组织需要确定如何在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
竞争战略可以包括低成本、差异化或专注战略等。
5. 执行和控制：战略需要在实施过程中得到有效的执行和控制。
这包括分配资源、设置绩效指标和监测战略的执行情况。
流程：1. 环境分析：- 进行外部环境分析，包括市场趋势、竞争力等。
可以通过市场研究、行业报告和竞争对手分析等方法获得信息。
- 进行内部环境分析，包括资源、能力和文化等。
可以通过SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析等方法评估。
2. 目标设定：- 根据使命和愿景确定组织的长期目标。
目标应该是明确、可度量、可实现的。
- 确定中期和短期目标，这些目标应该是实现长期目标的里程碑。
3. 竞争战略：- 基于环境分析的结果，确定组织的竞争优势和定位。
可以采用波士顿矩阵、五力模型等工具来评估竞争力。
- 确定竞争战略，包括低成本、差异化、专注等。
4. 执行和控制：- 将战略转化为行动计划，包括资源分配、目标设定和时间表制定等。
- 设立绩效指标并监测战略的执行情况。
可以使用平衡计分卡等方法来衡量绩效。
5. 调整和评估：- 定期评估战略的有效性，并根据结果进行调整。
- 调整可能包括战略的修改、资源的重新分配或战略目标的修订。
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息的境界。
教学“无痕”，精彩“有痕”-----《解决问题的策略》教学实录与评析
作者：陈惠芳来源：转载发布时间：2006-6-16 15:08:38 发布人：yanggh
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一、创设情景，揭示主题
1、师生问好。
师：今天这堂课，我们要运用已经学过的知识，去解决一些问题，而且还要思考在解决问题中的一些策略。
（板书：解决问题的策略）
师：同学们，你知道什么叫策略吗？你在哪里见过或者用过？
生1：策略就是做题目时的方法。
在古代也指谋略，来获得战争的胜利。
师：说得不错，你们能不能举一个例子？
生2：在《三顾茅庐》的故事里见过，就是指计策。
师：你的知识面真广！那么在我们数学上，有哪些解决问题的策略呢？等上完这节课，大家再来谈谈。
2、创设情境。
师：国庆期间，老师上街，路过一个文具店，听到——（播放商品降价信息，出示商场图片）其中一个柜台上，有三个小朋友。
（如右图）
师：在这幅图上，直接告诉我们哪些已知条件？
生：有三个已知条件。
（读了一遍）
师：你说得非常清楚。
现在假如要求小华用去多少元，你想选择哪些条件？你能不能把这些条件摘录下来，也可以用画图或列表的方法，使我们看得更加清楚一些？
（学生动手操作，尝试练习，作业反馈。
）
生1：（摘录条件）
小明：买3本18元
小华： 5本？元
生2：（画方框图）
生3：（画线段图）
（教师肯定学生摘录条件和画的图非常清楚。
）
生3：（列表）
小华小华买了5本用去？元
小明小明买了3本用去18元
师：你觉得这张表怎么样？
生1：应该先填条件，再写问题。
可是上面的表中是先写了问题，再写条件的。
师：其实我觉得上面的写法也可以，先写问题使自己明白要求什么，再找条件。
生2：他在填表时有重复了
师总结：刚才我们进行了条件的整理，可以把题目中找到的已知条件摘录下来，也可以画示方框图或线段图，还可以用列表的方法。
教师逐步板书：
师：这样一列表，你们能求出小华用去多少元吗？
师：你们为什么选择把小明的情况列到表里面？
生：因为要求小华用去多少元，必须知道单价。
师：这里的单价根据什么来求？你们会列式计算吗？
（学生在自备本上做，然后汇报：18÷3×5=30（元））
师：刚才我们解决这个问题时，用了很多方法来整理已知条件。
那现在，要求小军买了多少本，你能选择有关的条件填表、列算式吗？
（生填表，师来回巡视，加以指导。
）
展示学生的作业本：
算式是：18÷3=6（元）42÷6=7（本）
师：这次列表后，大家在解决这个问题时感觉如何？
生：列表后，能看得非常清晰。
师：这两个表有什么共同的地方？
生：都有小明的情况。
师：为什么都要列出小明的情况呢？
生1：因为小明的本数和价钱都知道的。
生2：这样就可以求出单价。
师：其实，这两个表格我们也可以合并起来。
（电脑演示合并过程）
如果把两次列的表格合并起来，把表格线条去掉，把姓名也去掉，数据之间用箭头连起来，你还能看明白吗？你能填出括号里的数吗？
师：这三个剪头是什么意思？
生：第一个箭头，表示买了三本，用去18元。
第二个剪头表示买了5本，用去多少元，第3个箭头表示买了几本，用去42元？
师：老师想这样（指着箭头问）：如果把30元，调到前面，把5本放在后面，行不行？
生1：不行。
生2：可以。
如果只换一个条件就不清晰了，必须换三个。
（同学们笑了。
）
师：观察这个剪头图，你发现什么在变化，什么没变化？
生1：我发现本数是越来越多，钱数也是越来越多。
生2：我发现本数与总元数都在变，但单价没有变。
（评析1：新课标要求学生有更多的机会从周围熟悉的事物中学习数学和理解数学，使他们体会到数学就在身边，感受到数学与生活的紧密联系。
徐老师的新课导入就抓住了国庆节文具店一些商品信息，为学生提供了熟悉的背景资料，使学生对数学产生了亲近感。
由于他们生活经验与思考角度不同，解决问题的策略也必然存在着很大的差别，徐老师充分尊重和理解学生，鼓励他们独立思考，小组合作探究，当课堂上出现摘录条件、画方框图、画线段图、列表等解决问题的多种策略后，徐老师注意引导学生加强观察、比较，同中求异，使学生
根据具体的问题在不经意间调整自己的思维方向，初步感受到列表解决问题的策略比较方便可行，为下一个环节的学习奠定了基础。
）。