企业战略管理的层级
企业管理的六个层级
企业管理的六个层级在现代企业中，管理被认为是至关重要的一项任务，它涉及到组织资源、制定战略、指导和监督员工，以实现组织的目标。
企业管理可以被划分为六个层级，每个层级在管理体系中扮演着重要的角色。
1. 高层管理层级高层管理层级通常由董事会和首席执行官（CEO）组成。
他们负责制定企业的长期战略和目标，并对全公司的整体运营进行监督和指导。
高层管理层级需要具备全局视野、战略决策能力和领导才能。
2. 中层管理层级中层管理层级包括各个部门的经理和主管。
他们负责实施高层管理层级制定的策略和目标，协调部门间的工作，监督员工的日常事务。
中层管理层级需要具备良好的组织协调能力和执行力。
3. 前线管理层级前线管理层级包括现场主管、领班和班组长等。
他们是直接接触员工的第一线管理者，负责具体指导员工的工作，解决问题和协调资源。
前线管理层级需要具备良好的沟通技巧和问题解决能力。
4. 专业管理层级专业管理层级包括财务、人力资源、市场营销等专业领域的管理者。
他们负责管理具体的专业领域，制定专业策略和政策，确保专业部门的运作顺利。
专业管理层级需要具备专业知识和技能。
5. 项目管理层级项目管理层级包括项目经理和项目团队成员。
他们负责规划、执行和控制特定项目的活动，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理层级需要具备项目管理技能和团队协作能力。
6. 个人管理层级个人管理层级指的是个人对自己的管理。
每个员工都应该对自己的工作、目标和发展负责。
个人管理层级需要具备自我激励、时间管理和自我提升能力。
在企业管理的六个层级中，每个层级都扮演着不可或缺的角色，共同构建起一个高效、协调的管理体系，实现企业的长期发展目标。
企业管理者应该根据不同层级的需求，不断提升自身的管理能力，为企业的成功贡献力量。
企业管理级别
企业管理级别一、引言在现代商业环境中，企业管理级别是一个关键概念。
企业管理级别是指组织内部不同层次的管理职位，每个级别对应不同的责任和权力。
有效管理和合理安排企业管理级别对于企业的成功至关重要。
本文将深入探讨企业管理级别的定义和特征，并讨论如何优化企业管理级别以提高组织的效率和绩效。
二、企业管理级别的定义和特征2.1 定义企业管理级别是组织内部不同层次的管理职位，从高层管理人员到基层员工。
不同管理级别对应不同的职责和权力，旨在实现组织的目标和使命。
2.2 特征1.层级：企业管理级别通常分为高级管理层、中级管理层和基层员工三个层级。
高级管理层负责制定战略和决策，中级管理层负责协调和执行，基层员工负责日常运作。
2.职责：不同管理级别承担不同的职责。
高级管理层负责制定组织的愿景、战略和目标，中级管理层负责将战略转化为具体的计划和行动，基层员工负责执行和完成任务。
3.权力：不同管理级别拥有不同的权力。
高级管理层有决策权和资源分配权，中级管理层有指导权和协调权，基层员工有执行权和汇报权。
三、企业管理级别的优化3.1 定义明确的职责和权力合理分配管理级别的职责和权力对于组织的良好运作至关重要。
每个管理级别应明确自己的职责和权力范围，避免职责冲突和权力过于集中的情况。
3.2 建立有效的沟通和协作机制不同管理级别之间的有效沟通和协作是组织高效运作的基础。
建立定期沟通和协调会议，明确信息流动渠道，促进信息共享和决策的快速执行。
3.3 培养和发展管理人员的能力有效的管理人员是企业管理级别优化的关键。
组织应注重管理人员的培养和发展，提供培训和晋升机会，激励管理人员不断提升自己的管理能力和领导力。
四、企业管理级别的影响因素4.1 组织规模和结构企业规模和结构对管理级别的设计有重要影响。
规模较大的企业通常需要更多的管理层级来协调和管理各个部门和业务领域。
4.2 组织文化和价值观组织文化和价值观会影响企业管理层级的设立和运作方式。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
不同层级管理者角色定位描述
不同层级管理者角色定位描述
高层管理者，又称为战略管理者，是企业管理的核心。
他们负责制定企业的发展战略，包括长期和短期的发展目标、市场定位、资源配置等。
高层管理者需要具备全局思维，能够洞察市场变化和行业发展趋势，为企业制定出切实可行的发展计划。
同时，他们还需要具备卓越的领导能力，能够带领团队实现企业的战略目标。
中层管理者，又称为运营管理者，是企业管理的中坚力量。
他们负责企业的日常运营和管理，包括生产、销售、人力资源等各个方面。
中层管理者需要具备扎实的管理知识和技能，能够制定出科学的管理制度和工作流程，确保企业运营的高效和顺畅。
同时，他们还需要具备团队协作精神，能够协调各个部门之间的关系，推动企业整体的发展。
基层管理者，又称为一线管理者，是企业管理的基石。
他们负责企业的基层管理工作，包括人员管理、任务分配、工作监督等。
基层管理者需要具备丰富的实践经验和技能，能够应对各种复杂的工作情况。
同时，他们还需要具备优秀的管理能力和人际沟通能力，能够有效地管理团队、解决问题和化解矛盾。
总之，不同层级的管理者在企业管理中扮演着不同的角色。
高层管理者需要具备战略眼光和领导能力；中层管理者需要具备扎实的管理知识和团队协作精神；基层管理者需要具备丰富的实践经验和人际沟通能力。
只有各个层级的管理者都能够充分发挥自己的作用，才能够推动企业的发展壮大。
企业各层级角色和责任
企业各层级角色和责任在企业管理中，各个层级都有其特定的角色和责任，这些层级相互协作，共同推动企业的发展。
以下是对企业各层级角色和责任的详细阐述：一、高层管理层高层管理层是企业战略的制定者和决策者，他们需要关注企业的整体发展，制定企业的发展战略、目标和文化，以及协调各层级的工作。
他们需要具备全局观念、战略眼光和领导能力，能够带领企业走向成功。
二、中层管理层中层管理层是企业战略的执行者，他们需要将高层管理层的决策转化为具体的行动计划，并监督执行。
他们需要具备组织能力、协调能力和沟通能力，能够带领团队实现目标。
三、基层管理层基层管理层是企业战略的具体执行者，他们需要将中层管理层的计划转化为具体的操作步骤，并监督执行。
他们需要具备操作技能、团队协作能力和问题解决能力，能够带领员工完成工作任务。
四、员工层员工层是企业战略的具体执行者，他们需要按照企业的要求和标准完成工作任务。
他们需要具备专业技能、工作态度和职业素养，能够为企业的发展做出贡献。
五、各层级之间的责任关系高层管理层需要对中层管理层和基层管理层的工作进行监督和指导，确保企业战略的顺利实施。
中层管理层需要对高层管理层的决策进行理解和执行，同时对基层管理层的工作进行监督和指导。
基层管理层需要对中层管理层的计划进行理解和执行，同时对员工层的工作进行监督和指导。
员工层则需要按照企业的要求和标准完成工作任务，为企业的发展做出贡献。
六、各层级之间的协作关系企业各层级之间需要相互协作，共同推动企业的发展。
高层管理层需要制定企业的发展战略和目标，中层管理层需要根据这些战略和目标制定具体的计划，基层管理层则需要将这些计划转化为具体的操作步骤。
同时，各层级之间需要保持良好的沟通和协作关系，及时反馈问题和解决问题，确保企业战略的顺利实施。
七、各层级之间的考核与激励机制为了确保企业各层级的工作质量和效率，企业需要建立有效的考核与激励机制。
高层管理层需要对中层管理层和基层管理层的工作进行考核和评价，中层管理层需要对基层管理层的工作进行考核和评价，基层管理层需要对员工层的工作进行考核和评价。
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章总则第一条为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。
第三条企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。
第四条企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：（一）目标可行原则。
战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
第五条战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。
战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章应用环境第六条企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。
第七条企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。
第八条企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。
管理制度体系建设的三个层级
管理制度体系建设的三个层级引言在现代社会中，组织和企业需要建立健全的管理制度体系来保障内部运作的规范和高效。
管理制度体系的建设是一个长期而复杂的过程，需要在不同的层级上进行规划和落实。
本文将介绍管理制度体系建设的三个层级，并探讨在每个层级上需要关注的要点。
第一层级：战略层级战略层级是管理制度体系建设的最高层级，它涉及组织的整体发展方向和目标。
在战略层级上，管理制度应关注以下要点：1.制定组织的愿景和使命：组织应明确自己的长远愿景和核心使命，为建设管理制度体系提供明确的方向。
2.设定战略目标：根据组织的愿景和使命，确定具体的战略目标，这些目标应该是可衡量和具有挑战性的。
3.制定战略计划：将战略目标转化为具体的行动计划，包括资源分配、时间表和责任分工等。
4.确定绩效评估指标：为了评估战略的有效性和组织的绩效，需要建立一套科学合理的绩效评估指标体系。
第二层级：组织层级组织层级是管理制度体系建设的中间层级，它涉及到组织的各个方面和流程。
在组织层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计和优化组织结构：组织应该建立一个合理的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，确保信息的畅通和决策的高效。
2.制定规章制度：为了规范员工的行为和组织的运作，需要制定一系列的规章制度，包括人事管理、财务管理、绩效管理等方面。
3.建立沟通机制：为了促进信息的共享和团队的协作，需要建立一个有效的沟通机制，包括定期会议、内部网站、邮件等。
4.培养和发展人才：组织应该注重人才的培养和发展，建立完善的培训计划和晋升机制，激励员工持续学习和提升。
第三层级：操作层级操作层级是管理制度体系建设的基础层级，它涉及到具体的工作流程和操作规范。
在操作层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计工作流程：为了提高工作效率和质量，需要设计清晰的工作流程，并将其文档化和标准化，确保每个环节的顺序和质量。
2.建立操作规范：为了提高工作的一致性和可操作性，需要定义操作规范，包括操作流程、输入输出的规范等。
企业战略管理的层级
企业战略管理的层级我们可以把企业战略管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。
1．企业经验战略管理中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。
2．企业效率战略管理“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。
很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。
【案例】深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？3．企业成本战略管理目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。
规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。
人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。
所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。
4．企业质量战略管理关于质量，有两个关键问题。
第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？【案例】沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。
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企业战略管理的层级
我们可以把分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。
1．企业经验战略管理
中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。
2．
“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。
很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。
【案例】
深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？
3．
目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。
规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。
人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。
所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。
4．
关于质量，有两个关键问题。
第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？
【案例】
沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。
5．
近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，可是却可以用最简单的办法管理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。
第一个问题解决能不能干，第二个问题解决愿不愿意干。
这两个问题都解决了，人也就能管理好了。
6．
有的企业常常会遇到这样的问题，企业的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。
企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。
可以说，中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。
7．
创新目前是一个时髦的词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个想法，每年都有创新，今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断的变，最后自己都不知道，到底要做什么。
一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的，不能随便以创新的名义更改。
8．
广义上理解，文化是人类生存和繁衍的模式。
按照这样的逻辑，如果文化是先进的，能够与时俱进，那么民族和文化就可以生生不息地向前发展，不断的繁衍；反之如果文化是陈旧落后的，那么文化和民族将会同时消亡。
同样，企业文化是指企业生存和发展的模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支持什么，不支持什么。
9．
是最高级别的管理，其重要性毋庸置疑。
只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的发展方向，我们必须以战略意图为核心来管理企业。
【案例】
20多年前美国和日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。
麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是怎样的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。
【自检】
请您根据表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。
1．企业在哪些阶段做的好，有什么经验？
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____________________________________________________________ 2．企业在哪些阶段做得不够，需要怎样加强和改进？
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____________________________________________________________ 3．还有哪些企业根本就没有建立起来，企业打算怎样着手去建立？
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