企业战略管理的三个层次
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。
它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。
这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。
企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。
第二层：业务单元战略层次。
这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。
这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。
业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。
第三层：职能部门战略层次。
这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。
这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。
职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。
企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。
只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。
- 1 -。
公司战略的三个层面
一、公司总体战略
在大中型公司，特别是多元化经营的公司，公司战略管理者需要根据公司的目标，选择公司可 以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个 公司价值观念、文化环境的建立，都是公司总体战略的重要内容。如在海外建厂、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务的决策等。
公司战略的三个层面
①公司总体战略，关注公司的整体目标和活动范围及如何增加各个不同部 门的价值。 ②业务单位战略，关注如何在某个特定市场上成功地开展竞争。 ③职能战略，是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来 实现公司层面战略和业务单位战略。 公司三个层次战略关系见图1-2。
公司战略的三个层面
图1-2 公司战略层次示意图
一、公司体战略
公司总体战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，特别是按照现代公司制度组织起来 的公司，有无明晰、正确的公司总体战略，对于公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
提醒您 公司总体战略研究整个公司生存和发展中的基本问题，是公司总体最高层次的战略，是整个公 司发展的总纲，是最高管理层指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。
业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，它是在公司总体战略的制约下，指导 和管理经营单位的计划和行动，为公司的整体目标服务的战略。
二、业务单位战略
业务单位战略主要职能：解决业务单位在所处的行业中或某一特定产品/市场领域内如何 与对手竞争的问题。也就是说，创造别人无可取代的地位，其核心就是做取舍（选择与放 弃）及设定限制（有所为有所不为），选择介入的行业和产品，并且根据自己在所属产业 的位置，量身定做一整套活动。
第1讲_企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序
企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应2.三个层次体系【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。
战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰•科恩）万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。
万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
企业管理三个层次
企业管理三个层次
一、战略层次
在企业管理中，战略层次是最高层次的管理决策，它主要涉及企业的长期发展方向、目标和战略规划。
在这个层次上，高层管理者需要考虑整体环境的变化，制定企业的使命和愿景，确定战略目标，并为实现这些目标设计战略计划。
战略层次的管理者需要具备宏观的分析能力，能够看清整个行业的发展方向和趋势，做出正确的决策，引领企业朝着正确的方向前进。
二、战术层次
战术层次是介于战略层次和操作层次之间的管理层次，它主要涉及具体的部门和项目的管理。
在这个层次上，管理者需要将公司的整体战略转化为具体的行动计划，指导部门和团队实施。
战术层次的管理者需要具备较强的协调和执行能力，能够有效地组织资源，制定具体的目标和策略，并监督实施过程，确保目标的达成。
三、操作层次
操作层次是企业管理中最基层的管理层次，它主要涉及具体的生产、销售和服务等具体业务的管理。
在这个层次上，管理者需要处理日常的运营事务，负责监督员工的工作，确保任务的顺利执行。
操作层次的管理者需要具备实际操作能力，了解具体业务的运作流程，能够灵活应对各种突发情况，确保业务的高效运转。
通过以上三个层次的管理，企业可以形成完整的管理体系，从宏观到微观，层层衔接，实现整体的顺利运作。
战略层次确立企业方向，战术层次执行具体计划，操作层次保障日常运营，三者相互配合，共同推动企业的发展与壮大。
公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？战略本义是对战争全局谋划和指导。
企业经营战略是指把战略思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制订总体性和长远性谋划。
战略层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）职能战略（functional strategy）。
三个层次战略都是企业战略管理重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次战略。
它需要根据企业目标，选择企业可以竞争经营领域，合理配置企业经营所必需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低国家建立海外制造业务决策。
公司二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位主管及辅助人员。
这些经理人员主要任务是将公司战略所包括企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体竞争及经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究及开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略有效性。
1.战略分析主要目是评价影响企业目前和今后发展关键因素，并确定在战略选择步骤中具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业使命和目标。
它们是企业战略制定和评估依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多机会还是更多威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解及企业有关利益和相关者利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样影响和制约。
mba全套教材战略管理
竞争优势
成本及价格 品质
品质产品属性
成长方向
市场渗透
市场发展
产品或市场发展
综效
生产效应
品质
无
四 决定合作或竞争的因素
1 厂商的数目 2 成本结构 3 产业需求成长率 4 产品的同质性 5 产业的经济循环
五 合作的方式
1 明显合作方式 盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式 2 潜在合作方式 产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国
第一章 策略的基本概念
一 策略管理与决策体系
企业目标
管
公司策略
理
CORPORATE STRATEGY
决
策
企业策略
体
BUSINESS STRATEGY
系
部门策略
FUNCTIONAL STRATEGY
管理技术 MANAGERIAL TECHNIQUES
二 策略的特性
1 策略的第一个特性：做对的事情;而不是 仅将事做对
2 策略的要件四个要件
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品
成
长
旧方 向市 场来自矩新阵
旧
新
市场渗透 产品发展
多角化 市场发展 或
垂直整合
3 基本策略
• 成本领导 • 产品差异化 • 集中策略
4 基本策略的要件
市场/产品 范围
成本领导 产品差异化
集中策略
大量市场
市场区隔
特定市场
待遇
六 合作不能持久的因素
1 价格隐蔽性 2 发现受骗到报复有时间差 3 在市场需求比较高时或有大订单来的时候;合作
容易瓦解 4 合作造成的超额利润会吸引新进入者
3+3管理体系
3+3管理体系“3+3”管理体系是一种全面、系统、科学的管理方法，它是由三个层次和三个方面构成的。
这三个层次分别是：战略层、执行层和操作层；三个方面分别是：人力资源、财务资源和物力资源。
这种管理体系旨在通过优化资源配置，提高组织效率，实现组织的可持续发展。
一、战略层战略层是“3+3”管理体系的最高层次，主要负责制定组织的长远发展规划和战略目标。
在战略层，管理者需要关注以下几个方面：1. 市场分析：通过对市场的深入研究，了解市场需求、竞争态势和行业发展趋势，为制定战略规划提供依据。
2. 目标设定：根据市场分析结果，明确组织的发展方向和战略目标，确保组织的长远发展符合市场需求。
3. 资源配置：合理分配人力、财力和物力资源，确保战略目标的实现。
4. 组织架构：设计合理的组织架构，明确各部门职责，提高组织运行效率。
5. 风险管理：识别和评估组织面临的各种风险，制定相应的风险应对策略，降低风险对组织的影响。
二、执行层执行层是“3+3”管理体系的中间层次，主要负责将战略层的规划落实到具体的操作层面。
在执行层，管理者需要关注以下几个方面：1. 计划制定：根据战略目标，制定详细的工作计划，明确各项任务的完成时间和负责人。
2. 任务分配：合理分配人力资源，确保各项任务得到有效执行。
3. 进度监控：对工作计划的执行情况进行实时监控，确保各项任务按时完成。
4. 协调沟通：加强部门之间的协调沟通，解决执行过程中出现的问题，确保工作的顺利进行。
5. 绩效评估：对员工的工作绩效进行评估，激励优秀员工，提高整体工作效率。
三、操作层操作层是“3+3”管理体系的基层层次，主要负责具体的业务操作。
在操作层，管理者需要关注以下几个方面：1. 业务培训：对员工进行业务培训，提高员工的业务能力和素质。
2. 业务流程：优化业务流程，提高工作效率。
3. 质量控制：加强对产品质量的控制，确保产品符合客户需求。
4. 成本控制：合理控制成本，提高组织的盈利能力。
企业管理一般包括哪三个层次
企业管理的三个层次
在企业管理中，通常可以分为三个层次进行组织和管理，这三个层次是：战略
管理、战术管理和操作管理。
1. 战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它涉及到企业的长期发展方向和整体目标的
制定。
在战略管理层次上，高层管理者需要考虑企业的使命、愿景和价值观，以及整体市场定位和竞争策略。
战略管理的决策对企业的未来发展和生存至关重要，因此需要对内外部环境进行深入的分析和战略规划。
2. 战术管理
战术管理是在战略管理基础上进行的，它是在战略方向指引下，对各个部门或
团队的中期目标和计划的制定和实施。
战术管理需要在战略方针的指导下，具体规划资源的分配、人员的配置和任务的执行。
中层管理者在战术管理层次上扮演着重要的角色，他们需要根据战略目标制定具体的战术计划，并确保执行的效果符合预期。
3. 操作管理
操作管理是企业管理的最基础和最细节的层次，它是对具体业务活动和日常运
营的管理和控制。
操作管理涉及到生产、服务、销售等各项具体业务的运作和优化。
在操作管理层次上，基层管理者需要高效地组织生产和服务流程，确保产品和服务的质量和效率。
同时，操作管理也包括对各项业务活动的监控、反馈和改进，以实现持续的业务增长和盈利能力。
综上所述，企业管理一般包括战略管理、战术管理和操作管理三个层次。
这三
个层次相互联系、相互支持，共同构成了一个完整的管理体系，确保企业在竞争激烈的市场中保持持续发展和竞争优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资 机会。
• 修改的BCG方法
成 高 明星产品 问题儿童 长 低 金牛产品 狗类产品 率
高
低
市场占有率
第四章 策略执行与策略规划制度
2 、策略的要件（四个要件）
市场
成长方向矩阵
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品
旧
新
旧 市场渗透 产品发展
多角化
新 市场发展 或
垂直整合
3 基本策略
• 成本领导 • 产品差异化 • 集中策略
4 基本策略的要件
市场/产品 范围
成本领导 产品差异化
集中策略
大量市场
市场区隔
第三章 多角化策略
一、多角化动机
1、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业； 2、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业； 3、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路、产品
技术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。
二、企业成长的策略选择
成长
扩充现有企业
多角化
垂直整合
扩充产品、市场及地理区域 复合企业式多角化
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略 3、主机价格高,周边设备价格低 4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机 5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM
拒绝展延它的契约
8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用 IBM的主机
战略管理
绪言
一、战略管理的重要性、目的 二、企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略以
及部门策略 三、企业策略的基本架构
策略 形 成
公司策略 • 多角化策略 • 购并策略 • 垂直整合策略
竞争策略 •产业分析 •进入策略 •价格策略 •产品策略 •技术策略 •策略性的MIS
组织结构 控制系统
执行 策略
激励制 度
四、策略规划的优劣点
1、策略规划的优点 • 公司目标清楚 • 统一思想 • 清楚企业未来发展方向 • 激发创意 • 促使经理人员采取策略性思考 2、 策略规划的弱点 • 成本很高 • 将策略规划当作形式
五、策略与口号管理
1、口号管理是指企业一般常采用的策略，如提高质量 ，降低成本，加强促销，提高研究开发水平，发展良 好顾客关系，多角化进入高成长企业等基本动作。
9、垂直整合，要进入电脑租赁业 10、IBM 为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，
采取了以下措施： （1）IBM常常改变主机的机型 （2）购买的价格比租赁的价格高
（3）IBM给旧机型折价非常低 （4）如果消费者用购买的方式用电脑 的话，IBM的维护费就增加了很多。这 些策略的目的在于增加IBM长期的市场 竞争力
2、策略的第二个特性：以企业整体作为策 略选择的基础。
3、策略的第三个特性：不针对短期现象， 而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
进入有利 的产业
公司 策略
超额利润
增加企业 竞争优势
企业 策略
部门 策略
策略 形成
策略 执行
形成 过程
内容
组织系 统
控制系 统
待遇
六、合作不能持久的因素
1、价格隐蔽性 2、发现受骗到报复有时间差 3、在市场需求比较高时或有大订单来的时候，
合作容易瓦解 4、合作造成的超额利润会吸引新进入者
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反 托拉斯法的行为:
管理决策体系
第一章 策略的基本概念
一、策略管理与决策体系
企业目标
公司策略
（CORPORATE STRATEGY）
企业策略 （BUSINESS STRATEGY）
部门策略 （FUNCTIONAL STRATEGY）
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不 是仅将事做对。
特定市场
竞争优势
成本及价格 品质
品质产品属性
成长方向
市场渗透
市场发展
产品或市场发展
综效
生产效应
品质
无
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
五、合作的方式
1、明显合作方式 盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式 2、潜在合作方式 产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国
2 、没市场地位的企业只有落实这些基本策略，但若 企业有市场地位还可采用其它策略。
六、策略的定义与要件
1、策略的定义： 决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标
（CHANDLER（1962））。能将公司主要目标，政 策以及行动统合为一紧密的整体，良好的策略是根据 企业本身的优劣势，未来环 境的变化，对手的行动来 分配资源追寻独特，永续经营的定位（QUINN）。
一、策略执行的重要性 二、策略与组织之间关系
公司 多角化策略 全球性策略
组织结构 •分化 功能组织
事业部 •整合 矩阵式组织
组织层次
回馈
控制系统
•建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制
文化控制
三、组织结构
• 垂直分化 • 水平分化 • 分化后的整合
CEO 研发 生产 行销 人事 财务 产品3 产品2 产品1
• 产品生产周期 • 学习曲线 • BCG矩阵
• 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维 持策略、收获策略
• 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业
部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策
略任务
（待续）
• BCG的问题： 从理论上而言：
（1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题：
关联性多角化
后向
前向
产品发展 市场发展 市场渗透区域扩充
服 务
行 销 技 术
分 配 通 路
零 组 件 技 术
Байду номын сангаас
基 本 原 料
制产 程品 技技 术术
三、多角化策略
1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化
四、多角化方式
1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式
1、SWOT分析
2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分 析方法