第1讲_企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序
企业战略管理(必看经典)
战略分析 SWOT分析 差距分析
SWOT分析：优势（S）、劣 势（W）、外部环境的机会 （O）、外部环境的威胁（T ）
战略选择
如何竞争：基本竞争战略 在什么样市场上提供什么样的产品：产品／市 场战略 发展的方法：发展战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
新兴产业
渗透 退出 保持 市场开发
产品开发
多元化： 前向 后向 跨行业
发展战略
内部发展 并购 合资企业
战略的实施
实施的基本模式：
指挥型
变革型 合作型
文化型
增长型
实施中的组织调整 实施中的资源配置 建立企业文化 创建核心能力
案例分析：联想集团的战略发展
“一院两制”与“开明婆婆” 从“提篮小卖”到“一叶小舟”
战略管理的内涵
企业战略管理的定义：企业在市场经济、竟争激烈环境中，在总 结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展 而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 安索夫认为：战略包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、 竟争优势、协同作用。
战略管理的内容
战略管理的要素 战略管理的层次 战略管理过程
利益相关者压力 社会责任
宗旨与目标（Mission and objective） 1、宗旨 2、目的：增长、生存、控制、效率 3、目标：具体的且可计量的 内部分析 1、资源分析 2、价值链分析 3、状态分析 4、比较分析
环境分析 1、不确定性分析 2、环境影响因素 3、竟争环境分析
战略分析 SWOT分析 差距分析 战略选择
企业战略管理
第一讲战略管理导论
战略管理的先学课程
战略管理的学习方法
战略管理的四个层次与关键要素
战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。
在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。
下面将逐一讨论这些层次和要素。
战略管理的第一个层次是战略定位层。
在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。
企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。
对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。
企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。
第二个层次是战略选择层。
在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。
战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。
企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。
战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。
第三个层次是战略实施层。
在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。
行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。
企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。
战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。
最后一个层次是战略评估层。
战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。
企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。
根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。
除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。
其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。
企业战略管理的三个重要层次
企业战略管理的三个重要层次企业战略管理必须了解的三个重要层次是：总体层战略、业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。
它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。
业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。
其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
企业管理的三个层次
企业管理的三个层次
第一层次：战略管理
企业管理的最高层次是战略管理。
战略管理涉及确定企业的长期目标和愿景，
以及规划如何实现这些目标的策略和方法。
在这个层次上，管理者要考虑市场需求、竞争对手、行业发展趋势等外部因素，同时也要了解企业内部的资源、能力和核心竞争力。
制定正确的战略计划对企业的生存和发展至关重要。
第二层次：组织管理
组织管理是企业管理的中间层次，主要包括企业结构设计、分工协作、权责清晰、人力资源管理等内容。
在这个层次上，管理者需要确保各部门和团队之间的协调和合作，以实现整体目标。
组织管理的关键是建立高效的沟通机制和决策流程，管理者需要关注团队的激励、培训和绩效评估，以提高员工的工作效率和满意度。
第三层次：运营管理
运营管理是企业管理的具体执行层次，主要涉及生产、采购、供应链、质量控制、营销等运营活动。
在这个层次上，管理者需要关注生产过程的优化、成本控制、产品质量和客户满意度等方面。
通过有效的运营管理，企业可以提高生产效率、降低成本、增加市场份额，进而实现长期发展目标。
总的来说，企业管理的三个层次相互关联、相辅相成，需要管理者在不同层次
上灵活运用各种管理方法和工具，以实现企业整体目标的最大化。
企业管理者应具备全局思维和战略眼光，善于与团队合作，不断学习和创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略管理层次
企业战略管理层次提起企业战略，人们大多会感到它似乎很玄虚与空泛。
来看看下面店铺为你带来的企业战略管理层次吧，这其中也许就有你需要的。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
企业战略：要素和层次企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素(一)经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。
(二)资源配置资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。
企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。
如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。
因而，战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。
(三)竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于竞争对手的竞争地位。
描述企业战略管理的层次及过程
描述企业战略管理的层次及过程一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境的挑战和机遇时，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。
它不仅仅是一个决策过程，更是一个动态的、持续的过程，需要在不断变化的环境中进行调整和优化。
本文将从层次和过程两个角度来描述企业战略管理。
二、企业战略管理的层次企业战略管理可以分为三个层次：宏观层面、中观层面和微观层面。
1. 宏观层面宏观层面是指企业战略管理中的最高层次，涉及到整个企业的发展方向和长期目标的确定。
在宏观层面上，企业需要进行战略规划，包括制定企业的使命和愿景，确定核心价值观和战略目标。
宏观层面的战略管理需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等，以确定企业的战略定位和发展方向。
2. 中观层面中观层面是指企业战略管理中的中间层次，涉及到不同业务领域的战略制定和实施。
在中观层面上，企业需要进行业务战略的制定，包括确定不同业务领域的目标和战略选择。
中观层面的战略管理需要对内部资源和能力进行评估，以确定企业在不同领域的竞争优势和发展重点。
3. 微观层面微观层面是指企业战略管理中的最底层，涉及到具体项目和操作层面的战略实施。
在微观层面上，企业需要进行项目战略的确定和实施，包括确定具体项目的目标和实施计划。
微观层面的战略管理需要对项目资源和能力进行配置和管理，以确保项目的顺利实施和目标的达成。
三、企业战略管理的过程企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：环境分析、目标设定、战略选择、实施和评估。
1. 环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。
外部环境分析包括行业竞争格局、市场趋势、政治经济因素等的研究，以确定企业的机会和威胁；内部资源分析包括企业的核心能力、竞争优势等的评估，以确定企业的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是企业战略管理的核心步骤，需要根据环境分析的结果制定战略目标。
战略目标应该具有明确性、可测量性、可实现性和可行性，能够为企业提供明确的方向和指导。
战略管理的四要素1
战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
绝密：企业管理的“三驾马车”——战略、组织、流程
绝密：企业管理的“三驾马车”——战略、组织、流程导读从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。
战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。
战略决定做什么，流程研究怎么做。
从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。
在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。
在这里，要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。
通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。
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企业战略管理的四大要素、三个层次体系与程序（理解）1.企业战略管理四大要素
①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么
②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。
如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？
③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势
④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得“1+1>2”或“5-3>2”的效果。
协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应
2.三个层次体系
【举例】:某企业集团公司战略管理层次。
3.战略管理程序
战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。
【要点提示】战略管理程序的三个核心领域是战略分析、战略制定和战略实施。
4.企业愿景、使命与战略目标
战略管理的第一步是确定公司的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
（1）愿景:愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。
是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图、体现企业永恒的追求。
企业的愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力，旨在为未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
【相关链接3】公司的愿景能集聚、指引、激励、整合，甚至激发商务活动获取卓越的业绩。
战略家的职责就是明确和设计清晰的愿景”一（约翰•科恩）
万科的愿景是:中国房地产行业的领跑者。
万科的愿景非常宏伟，也就是要成为中国地产业的第一名，无论是从销售收入还是市场占有率来讲。
（2）使命:使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的。
使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。
是企业在社会经济的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。
由高层管理者负责明确企业使命。
【相关链接4】“一个企业不是由它的名称、公司的章程或条款确定的，而是由企业的使命确定的。
只有组织使命和意图清晰的定义才有可能得到企业清晰和现实的经营目标”一（彼得·德鲁克）万科企业使命:建筑无限生活（城市配套服务商）包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
（3）战略目标:战略目标是企业愿景与使命的具体化。
战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。