企业组织运行原则
组织运行
1.单体公司组织运行模式的六种基本类型：
① 直线制； ② 职能制； ③ 区域制； ④ 事业部制； ⑤ 矩阵制； ⑥ 横向制。2来自单体公司组织模式选择的决定因素：
① 公司发展战略； ② 公司外部环境； ③ 企业文化； ④ 企业规模； ⑤ 技术水平； ⑥ 人力资源。
1.集团与单体公司组织优化的五大差异
3.1 组织运行的步骤
产出 生产 投入
即对投入的资源
进行处理
即输出产品
即调动和使用资
源
3.2 组织管理：组织管理过程实际上是围绕组织目标，调动各种
资源，运用各种手段操控组织的运行以确保组织目标得以实现的过 程。它包括三个环节：
即确定的组
织目标以及
即按照预定的方案 根据内外部环境的 变化，对人与物等 要素进行科学搭配
课题：组织运行
化工企业管理 第六组 王滨雁
目录
1 什么是组织运行 组织运行的内容 组织运行与组织 管理的区别 4 组织冲突
2 3
1. 什么是组织运行
组织运行是指组织实现自身目标和发挥自身功 能的过程。
2. 组织运行的内容
1 2
2.1 组织结构是静态的流程，组织运行就使其结构动态化。
组织制度的 建立
即对组织活动和组织的 内外部环境进行有效监 控，防止各种意外事件 影响组织活动的进程和 组织目标的实现。
选择实现组
织目标的方
与配合，确保组织
决策得以实现。 2.实施
法和途径。
1.决策
3.监督
4. 组织冲突
4.1 什么是组织冲突
组织冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互 相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。 组织冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且 会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。在管 理学中，组织冲突既包括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群 体与群体之间的冲突
企业运行规则
企业运行规则企业运行规则：一、组织结构1.明确企业的组织结构，包括各个部门、岗位和职责。
2.建立清晰的企业层级关系，确保信息传递的畅通和决策的高效。
二、管理制度1.制定并执行企业管理制度，包括员工行为规范、工作纪律、保密制度等。
2.确保管理制度的公平、公正和透明，维护企业的正常秩序。
三、岗位职责1.明确每个岗位的职责和权限，确保员工清楚自己的工作目标和责任。
2.建立岗位评估机制，对员工的工作绩效进行客观、公正的评价。
四、工作流程1.制定并优化工作流程，确保工作的高效、准确和及时。
2.对工作流程进行监督和改进，提高工作效率和质量。
五、财务管理1.建立完善的财务管理制度，确保财务信息的准确性和完整性。
2.对财务状况进行定期审计和分析，为企业决策提供财务支持。
六、人力资源管理1.制定人力资源规划，包括招聘、培训、绩效管理等。
2.建立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
3.关注员工福利和企业文化建设，提高员工满意度和忠诚度。
七、市场营销管理1.制定市场营销策略，包括产品定位、市场分析、销售渠道等。
2.建立客户关系管理系统，提高客户满意度和忠诚度。
3.定期对市场状况进行评估和调整，保持企业在市场中的竞争力。
八、生产管理1.制定生产计划和流程，确保生产的高效和质量。
2.对生产设备进行定期维护和更新，提高生产效率。
3.关注生产过程中的安全和环保问题，确保企业的可持续发展。
九、质量管理1.建立质量管理体系，确保产品质量和安全。
2.对产品进行定期检测和分析，及时发现并解决问题。
3.关注客户反馈和投诉，持续改进产品质量和服务水平。
十、风险管理1.识别和分析企业面临的各种风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
2.制定风险应对策略和措施，降低风险对企业的影响。
3.建立风险监控机制，及时发现并处理风险事件。
4.对风险事件进行总结和分析，提高企业的风险管理能力。
企业运营管理
企业运营管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业运营管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。
企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。
其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。
制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。
企业运营管理什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。
众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业运营管理,以及各种行业、部门和过程的管理。
这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。
一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。
本书所要研究的正是这种一般意义的管理。
遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。
原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。
强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。
”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。
美国的阿波罗登月计划曾经聚集了几万名科学家、几千家企业为其研究、设计和制造。
这样巨大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的,更谈不上具体地实现这项计划。
即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作,单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上,而且要花费相当长的时间才有可能完成。
四控两管一协调的管理
四控两管一协调的管理在现代社会中，管理是企业和组织运行的重要环节。
为了提高管理水平和效率，研究者们总结出了一系列有效的管理方法。
其中，四控两管一协调管理模式被广泛运用于各个领域。
本文将探讨这一管理模式的概念、原则以及应用。
一、四控两管一协调的概念四控，即质量控制、成本控制、进度控制和安全控制。
这四个方面涵盖了企业生产运营的关键要素，通过控制各个环节，提高生产过程的稳定性和可靠性。
首先是质量控制。
在现代竞争激烈的市场中，产品和服务的质量是企业立足于市场的关键。
通过建立科学的质量管理体系和质量控制标准，企业可以确保产品和服务的一致性和符合顾客需求。
其次是成本控制。
成本是企业运营的重要指标，直接影响企业的盈利能力。
通过精细化的成本核算和控制，企业能够降低生产和经营过程中的不必要的浪费，提高资源利用效率。
进度控制是企业实现项目目标的关键。
通过制定明确的计划和时间表，并对项目的进展进行跟踪和管理，企业能够及时调整和安排资源，确保项目按时完成。
最后，安全控制是企业生产经营中不可忽视的方面。
通过建立和执行安全管理体系，企业能够及时预防和控制各种安全风险，保障员工的身体健康和资产安全。
两管，即财务管理和人力资源管理。
这两个方面是企业运营过程中最基础的管理要素，也是其发展的关键。
财务管理涉及到企业的资金流动和资金安排。
通过制定合理的财务计划、控制费用开支和进行预算管理，企业可以确保资金的充裕和有效使用。
人力资源管理是指对企业员工进行招聘、培训、激励和绩效评估等方面的管理工作。
通过建立完善的人力资源管理体系，企业能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和创造力。
最后是协调管理。
在现代企业中，各个部门和职能之间的协调是必不可少的。
通过建立有效的沟通机制和协作流程，企业能够保证各个部门之间的信息流畅和工作协同，提高整体效率和竞争力。
二、四控两管一协调的原则四控两管一协调管理模式有以下几个原则。
首先是系统思维原则。
管理者应该从整体的角度看待企业运营过程，并将其各个部分和要素进行协调和优化。
企业组织机构设置的原则
企业组织机构设置的原则1)任务与目标原则2)专业分工和协调原则3)指挥统一原则4)有效管理原则5)责权利相协结合的原则6)集权与分权相结合原则7)稳定性和适应性相结合原则8)执行和监督机构分设原则9)精简机构的原则一个组织的机构越是能够反映为到达组织目标所必要的任务或工作以及有助于协调所确定的各种职务，就越是一个有效能和有效率的机构。
具体原则如下：力求维持最少的部门组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。
现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。
这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不仅是为了控制，而是为了有效地实现目标。
组织机构应具有弹性划分部门应该随着业务的需要而增减。
在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤消应根据业务工作而定。
同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
确保目标的实现为确保目标的实现，必要的职能部门均应具备。
在企业中，其主要职能是维修、销售和财务等，诸如此类的职能都必须设有相应的部门。
当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。
各部门任务的指派应到达平衡要防止出现各个部门忙闲不均，工作量分摊不一致的现象。
检查职务与业务部门分设考核和检查业务部门的人员，不应隶属于其所在的部门，这样就可以防止检查人员的“偏心”，无法发挥检查的作用。
总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。
由于业务工作划分不可防止地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时，也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。
分工的涵义就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
企业组织
D、权责对等原则
组织内部的每个部门和部门内的每个成员，都有责任按照工作明白的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须授予其完成任务所必须的权力。权力与职责必须对等。如果有责无权，或权力范围过小，责任方就有可能会因为缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权力人就可能会不负责任地滥用职权，甚至于助长官僚主义地习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。在实际设计中，可以通过建立岗位责任制的方式来实现责权对等。
从上述概念中可以看出，现代管理组织学研究两大部分内容：一是静态的组织结构学。研究组织原则、组织形式、组织效率等，着重于结构合理、精干、高效。二是动态的组织行为学。研究组织对职工心理状态及人际关系的影响。追求群体内个人心情舒畅、相互间融洽和睦。两方面的内容在实际工作中密切相关、不可分割。企业领导者必须根据外部环境（包括政治、经济、文化、社会、市场、竞争对手、国际环境）及内部条件（资金、设备、技术、人员、管理水平等）系统地考虑建立和设置组织，以期高效地实现组织目标。
所谓企业的任务和目标是组织机构设计的归宿点，是制衡量组织机构设计是否合理，其最终标准是组织机构能否促进组织目标的实现。如组织内部，机构臃肿，人浮于事，工作效率低，虽然从组织设置的角度，满足组织结构的要求，但其不能促进组织木的完成，则改组织设计是部合理的，就必须通过精简机构的方式，对其进行改革，提高组织的办事效率，强化组织的任务与目标。
E、有效管理幅度原则
企业的组织机构应该在满足生产经营黄豆需要的前提下，考虑组织运行中的有效性，即确定适当的管理层次与管理幅度。管理幅度是指一个管理者直接领导的下属人员的数量。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现组织的横向结构，两者成反比关系。
组织结构设计六原则
组织结构设计六原则企业组织设计和变革中有六大原则：目标导向、专业分工、管理幅度、决策层级、横向沟通与权变。
一、目标导向原则组织结构设计是为了满足特定时期企业资源的有效配置。
业务重点不同、企业掌握的资源不同、竞争环境不同、发展阶段不同、人员素质不同，对组织结构的要求都有所不同。
所以，组织结构设计首先要分析当前企业所面临的各种环境，明确企业当期目标，把战略目标实现作为组织职能分工的考虑原则。
例如，扩张期的企业，组织结构重点会在销售部门进行调整，采取扁平化的管理方式，满足对市场信息的灵活反馈，可能组建区域销售部门应对市场变化。
二、专业分工原则企业的整体经营活动是需要多种专业来配合完成的，组织结构的设计需要把各种专业有效整合到一块，按照专业、职能进行划分是一个浅显易懂的基本原则，显而易见的是按照工作的专业性进行分类对于工作的有效开展最为有利，不需赘述。
三、管理幅度原则企业有大小之分，业务有类别之分，组织结构的设计既需要考虑企业规模的大小，也需要考虑业务的共享性和业务协调效率问题，组织结构设计最重要的原则之一就是根据工作内容、工作量的安排设计管理幅度，提升协调效率，管理幅度不匹配往往导致事倍功半，适合的管理幅度能够实现高效的组织效率。
四、决策层级原则一个正常的组织，在专业分工和决策效率、决策效果、决策风险控制等几个方面应该发挥作用。
组织结构设计除了需要考虑业务性质、专业化分工、管理幅度等因素外，组织内部的决策层级也是一个重要的考虑因素。
决策汇报层级、决策链条长度决定了决策的效率，组织结构设计需要根据企业特点，对组织中不同层级的人员的权责进行明确划分，提升决策效率。
五、横向沟通原则高效的组织运行，既需要存在等级制的决策沟通，也需要存在横向的决策协调。
很多企业效率低下的原因就是横向沟通不畅，仅仅依靠等级制度的冗长决策流程，导致基层员工经常处于待命状态无法及时做出行动。
所以组织结构设计，除了在决策权限方面的划分，在横向的协调方面也需要通过制度、流程明确组织的横向联系，从而使组织反应迅速。
企业组织结构设计的基本原则
企业组织结构设计的基本原则1.分工原则：分工是指将工作任务按照一定的规则和标准划分给各个职能部门和岗位。
合理的分工可以有效地提高工作效率和质量。
企业组织结构设计应该明确各个部门的职责和岗位的任务，确保各个职能部门和岗位之间的协作和配合。
2.统一指挥原则：企业组织结构应该有一个明确的指挥层级，确保决策的一致性和高效性。
在组织结构设计中，需要明确每个职能部门和岗位的上下级关系，确保上级有权力指挥下级，并且下级能够迅速相应。
3.协调一致原则：企业组织结构设计应该保证各个职能部门和岗位之间的协调一致。
各个部门之间应该有有效的沟通和协作机制，确保信息的畅通和资源的合理配置。
同时，组织结构设计应该避免过分的层级和部门，以便加强部门之间的协作和整体性。
4.灵活适应原则：企业组织结构设计应该灵活适应外部环境的变化。
随着市场的变化和企业的发展，组织结构需要做出相应的调整和变革。
组织结构应该具备一定的可扩展性和可调整性，以适应企业的新需求。
5.简洁明确原则：企业组织结构设计应该简洁明确，避免复杂的层级和冗杂的职能。
结构要清晰明了，每个部门和岗位的职责和权限要明确规定，避免职责的模糊和重复，以便提高工作效率和决策效率。
6.弹性变通原则：企业组织结构设计应该具备一定的弹性和变通性，以应对变化和不确定性。
企业内外部环境的变化可能会导致组织结构的调整和变革，需要有相应的机制和流程来应对。
7.以人为本原则：企业组织结构设计应该以员工的需求和发展为核心。
员工是企业最重要的资源，组织结构应该考虑员工的能力和兴趣，合理安排职责和岗位，以激发员工的积极性和创造力。
总之，企业组织结构设计的基本原则是在保证高效性、协调性、灵活性和简洁性的前提下，以统一指挥、分工协作、适应变化和以人为本为指导，设计一个能够目标导向的结构，实现企业的战略目标。
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企业组织运行原则
第一章总则
一、为确保****集团有限公司（以下简称集团公司）组织管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的，特制定本原则。
二、集团公司组织运作原则：民主决策，分级管理，授权运营，有效控制。
三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。
第二章组织设计原则
一、组织设计原则
1、核心原则：战略决定组织，组织保障战略；
2、强化责权利落实，确保集团公司目标和战略的实现；
3、创新流程，快速响应社会环境和市场变化；
4、强化协作，降低管理成本；
5、加强信息的交流，促进创新和后备人才成长；
6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续发展。
二、岗位设立原则
1、对职能和业务流程的合理分工。
职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感；
2、设立职务的权限应集中。
对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。
三、高层管理者行为准则
1、保持强烈的进取精神和忧患意识，勇于担当；
2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益；
3、承担领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高高挂起；
4、善于倾听不同意见，对事不对人；
5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理能力；
6、加强政治思想学习和道德品质修养，廉洁自律。
四、两级机关管理者应具备的能力：
1、战略前瞻能力；
2、资源配置能力；
3、协调策划能力；
4、业务指导能力；
5、风险防范能力；
6、推动执行能力；
7、创新引领能力。
第三章决策执行
一、决策原则
1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原则；
2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；
3、民主决策的原则。
坚决执行制度和程序，保证科学决策、民主决策。
二、决策执行原则
贯彻无条件执行的原则。
对已形成的决策，就要实行权威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。
保证政令统一，步调一致。
第四章权限行使
一、权限设定
依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。
二、权限行使
原则上由各级直接管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委托给非直接管理者来行使，但必须规定代行或委托截止日期。
三、权限行使的基准
权限行使者只能在权限设定范围内行使权限。
四、权限的委托与代行
在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直接管理者的上级代行，一旦权限委托给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。
五、对权限行使的干涉
1、直接管理者上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；
2、机关职能部门在对其他部门及二级公司行使职能范围的权限时，分管其他部门或二级公司的副总经理必须给予支持与协调，不得干涉。
第五章垂直指挥
一、指挥原则
1、服从原则：下级对上级的命令若有异议，应当提出意见或建议，若不能取得统一意见，应首先服从，事后申诉；
2、一个上级原则：每个下级只有一个上级。
但二级公司职能部门要接受集团总部相应职能部门与所在单位负责人的双重管理；
3、逐级管理原则：上级管理者可以越级检查所有下属的工作，但不准越级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除
外）；下属员工必须向直接上级请示或报告工作，对直接上级负责，不准越级向上请示或报告工作（遇直接上级外出,无法正确联系请示或报告工作又无代理人时除外）；下属员工可以越级投诉或举报上级。
二、八小时复命制
1、上级对下级发布命令，布置任务后，受命人无论完成与否，都必须在8 小时（工作时间）内复命汇报；
2、汇报内容：完成与否、完成质量、未完成原因、预期完成时间。
第六章横向联络
一、横向联络的原则
1、各司其职，各负其责的原则
各单位、部门要明确自身的职责，对自身职责应有准确的理解和认识，尽职尽责。
2、相互服务、相互协作的原则
各单位、部门要树立集团公司整体意识，在服务于集团公司的同时，也要服务于集团公司内部其他单位或部门。
二、横向联络途径
1、直接联络。
因工作需要，由有关各方直接协调联络，必要时向各方分管领导汇报并经核准；
2、通过对口的专业职能部门协调联络。
三、横向联络的工作要求
1、迅速、高效运作，充分利用OA平台、电子邮件及专业信息管理系统进行信息沟通。
2、工作接待要热情、诚恳，认真负责。
主动问清情况，积极处理对方提出的问题和要求，及时向有关领导汇报，及时告知联系的部门或陪同前往。
第七章责任追究
一、权责对应是依法治企的基础。
在行使职责的同时，要承担相应的风险和责任。
如因失职、渎职、越权等行为，给集团公司造成经济损失或损害集团公司形象、声誉或其他不良影响，将追究其责任。
二、责任区分
1、失职：由于责任人不负责任，不履行或不正确履行或不完全履行自己的工作职责，致使集团公司利益受损的行为；
2、渎职：责任人滥用职权，利用权力为自己或他人谋取私利，致使集团公司利益受损的行为；
3、越权：擅自行使超出自己权责范围内的权力，致使集团公司利益受损的行为。
三、责任人员的划分
1、直接责任人：行为人的行为与损失结果之间有直接的因果关系，是对损失结果的发生起决定性作用的人员；
2、间接责任人：行为人的行为与损失结果之间有着间接的联系，是造成损失的条件，不是起决定性作用的人员；
3、遇有多因一果的直接责任者时，要分清主要直接责任人员和次要直接责任人员。
根据他们在损失结果的发生过程中所起的作用，确定其责任地位。
如损失是由集体研究作出错误决定的行为造成的，则主持研究并拍板定案人员负主要直接责任，其他人员负次要直接责任；
4、应区分具体实施人员的直接责任与领导人员的直接责任。
如果是具体实施人员受命于领导人员实施的行为，或者在实施中提出过纠正意见，未被领导人员采纳而造成损失的，由领导人员负直接责任。
如果是具体实施人员提出了违反有关制度、法规的主张、做法，由于领导人员轻信，同意实施，或者具体实施人员明知受命于领导所实施的行为，违反有关法规规定，但不向领导人员反映，仍继续实施而造成损失的，则具体实施人员和领导人员都负直接责任；如属越级指挥的，则越级指挥人员负直接责任。
四、责任认定
因失职、渎职、越权等行为致使集团公司利益受损的，承担责任由审计部会同责任单位（责任人）的直接上级及相
关部门负责认定。
影响重大、后果严重的，可由总经理指定人员成立专项认定小组。
五、责任追究方式
1、行政处分。
对责任单位采取通报批评、调整授权等方式进行处分；对责任人采取通报批评、记过、记大过、降职、撤职、开除等方式予以处分；触犯法律或构成犯罪的，移交司法机关处理。
2、经济处分。
责任人因失职、渎职、越权等行为给公司造成直接经济损失或利用职务之便谋取不正当收入的，视情节严重程度及损失金额大小，给予不同程度的罚款。
第八章附则
一、集团公司机关各职能部门依据本原则制定具体的规章制度并组织实施。
二、本原则由企业策划部负责解释。